编辑导语：产品经理在日常工作中有很多需要考虑的，在做项目时，要考虑到一个产品要怎么做、怎么呈现、怎么运营等等；在考虑这些问题时就会用到产品模型，产品模型由什么组成？本文作者详细介绍了什么是产品模型，我们一起来学习一下。

前两天和朋友瞎扯，聊到现在的工作，朋友说这个模式好像是运营导向型的，产品很难发力啊，于是我就问朋友说，除了社交、工具，再举几个目前还是产品驱动的模式。

后来就这个话题进行了一些延展，不知道怎么就扯到了产品模型这个话题，不少人（包括我自己）对产品的理解都是很浅的，甚至还停留在做个网页或者App的层面，所以打算写点什么强化下这个认知。

第一次听说产品模型这个词是在纯银的一篇文章中，他当时给到的定义是：

产品模型=商业模式+产品架构+运营体系

• 商业模式指产品的市场潜力，综合了用户与营收价值；
• 产品架构指产品设计上的框架与核心系统；
• 运营体系与产品架构类似，指运营上的组织流程与重点难点。

在俞军老师给到的产品定义中，产品是集需求、生产和销售一体的职位；表面上看这两个定义好像没什么关系，仔细一想，其实这两者是同一个东西。

从产品的职责来看，产品首先需要确定一个东西要不要做，值不值得做，然后再看用什么样的方式来做，最终把东西展现给用户，辅助以必要的运营手段。

小到一个功能点，大到一个新产品，都需要考虑这些东西。

我理解的产品模型=商业模式+技术架构+产品架构+运营体系（斗胆在纯银大大公式的基础上加了一些东西）。

产品模型的段位比较高，一般人接触不到；这里，我尝试着谈一些自己的YY，毕竟没实际操盘过，留着以后复盘用。

我个人是相信产品模型决定着产品的上限和命运，后续的所有努力都是勉强去接近这个上限而已；很多项目的命运，在立项的时候都已经决定了大半，后天转型或者突破，都是小概率事件。

不废话了，开始正文吧。

一、商业模式

市面上有很多关于这个词的定义，感兴趣的可以自行查阅下，我对商业模式印象比较深的一个定义是创造价值、传递价值和获取价值。

理解下来，可以分解成这两个关键问题：

• 帮助什么人解决在什么场景下的什么问题？
• 如何实现商业化闭环？

第一个问题可以延伸为这几个关键词，市场、行业、竞品；第二个问题可以延伸为这几个关键词，用户价值、商业价值。

市场指的是选择哪个市场，毕竟不同市场的规模是完全不同的，举个简单的例子，据艾瑞咨询的数据显示：2017年互联网在线广告的市场是3750亿元。

是不是没有什么概念，我们拿另外一组数据来对比一下。

根据中国国家旅游局的统计，2017春节假期前六天，中国旅游接待总人数已经超过3.23亿人次，实现旅游收入4010亿元。

也就是说，整个互联网行业全年的广告市场规模，还比不上春节假期那几天的旅游收入，这就是不同市场的规模大小。

市场可以分为两种，一种是现有市场，一种是新兴市场；前者比如餐饮、旅游、教育等，后者比如互联网、手机、打车等。

现有市场主要看渗透率，毕竟市场的增量相对而言比较小，所以就看能覆盖到多少的市场份额。

举个例子来看下，根据保监会的数据，2017年互联网保险的规模是1835亿；而整个保险行业同期的规模是3.6万亿，也就是说渗透率是5.1%。

如果你认为互联网保险的渗透率是50%，那就还有9倍的增长空间，如果你认为渗透率是10%，那就还1倍的增长空间。

新兴市场主要看用户规模、单用户价值及增长速度，毕竟市场规模可以约等于潜在用户数*单用户价值，增速太慢的话就不能称之为新兴市场了。

根据CNNIC（中国互联网络发展状况统计调查）的数据统计，截至 2018 年 12 月，我国网民规模为 8.29 亿，全年新增网民 5653 万，同比增加7.3%，互联网普及率达 59.6%，较 2017 年底提升 3.8 %。

从这组数据里，你就能大致判断出来目前互联网的现状了。

市场本身是有大小的，选择哪个市场，很重要。

再往下就是市场里面某个具体的行业了，以互联网为例，典型的行业比如广告、游戏、在线教育、社区社交、音乐、长视频、短视频、直播、内容付费、O2O、打车、电商等。

行业本身是有着自己上下游产业链的，参见短视频的产业链，感兴趣的可以自行了解更多。

素材来源于艾瑞咨询

确定了市场、行业和自己在产业链中的位置，就需要锁定自己的对手了，也就是我们通常所说的竞争格局，很多时候你实力的水平高低其实是取决于你对手的水平。

最后要确定的就是用户价值和商业价值，前者需要解决的问题是用户为什么要用，后者需要解决的问题是如何持续的创造营收。

商业竞争有两种：

一种是零和博弈，这种情况下你能赢得的钱就是整个牌桌上的钱，也就是用户愿意掏的那些钱，然后你再来和你的对手来瓜分。

还有一种是非零和博弈，可以一起先把整个市场做大，然后再分钱；但毕竟市场不会无限大，对吧。

市场决定着整个上行空间，行业的位置决定着你的对手是谁，竞争的激烈程度，以及是否有议价能力；这些在选择方向和切入点的时候，已经确定下来了。

二、技术架构

我自己不是技术出身，对技术也不是很了解，所以只简单的谈一些想法，不一定对。

我是这样理解技术这部分的，首先要确定的是技术是否成熟、是否可用，这直接决定着整个模式是否具有可行性；比如移动支付出来之后，催生了很多新兴模式。

其次技术的重要性取决于行业阶段和具体的产品模式，行业初期技术很重要，中后期相对没那么重要，模式需要具体分析。

以iOS为例，刚开始的时候，技术很重要，基本都是技术驱动型的，到现在大家的技术其实差不太多，变成技术为业务服务了。

另一个佐证的论据是最早一批互联网创始人大都是技术出身的，技术也大都很厉害，换成目前的AI行业，也是类似的规律。

技术本身就是壁垒，先掌握技术的人就会有着先发优势；但随着时间的推移，这些优势会被逐渐的拉平，当大家技术都差不多的情况下，拼的就是产品了。

再说产品模式，一些模式是需要技术驱动，需要技术创新的，比如搜索、云计算等；一些模式相对而言不需要那么多技术创新，满足业务需要即可，遇到问题的时候再想办法解决。

比如滴滴的第一个版本是外包的，淘宝网的第一个版本是买的源码修改的，也不太影响它们成长到目前这个体量。

当然技术还是很重要的，只不过在不同阶段和不同模式中，重要性的占比可能不太一样。

三、产品架构

这部分内容就是我们谈论的比较多的东西了，什么范围层、交互层、框架层、视觉层等等。

上面这些东西的优先级其实是在逐步降低的，毕竟那些肉眼可见的部分，实际上并没那么重要。

一是肉眼可见，谁都能来比划；二是没什么门槛，有个几年经验做这些事情应该都没什么问题，而且市面上大多数产品也都是相互借鉴。

难的在于如何确定整体的的规划？方向和关键路径是什么？如何做出正确的抉择？如何持续做出正确的抉择？决策的依据是什么？

外人只能从现在的表现和历史的版本迭代中看到一些片面的信息，管中窥豹而已。

等什么时候我自己有足够多的案例和这个能力的时候再细细分解吧。

四、运营体系

市面上有很多种分法，什么用户运营、活动运营、内容运营、产品运营等。

我个人的理解是连接产品和用户之间的一系列手段都可以称之为运营，在不同业务模式中，运营本身的重要性和职能范畴也是不同的。

按照使用频次来看的话，一次性和低频次的产品，运营的侧重点会在转化和提高客单价上；中高频次的产品，运营的侧重点则会在留存和活跃上，其次才是付费转化。

按照业务模式来看的话，不同业务模式的运营也是不同的。

比如内容型产品，运营本身就是产品中的一环，有了相关内容的填充，整个模式才能够成立；那运营的侧重点就是围绕着内容的生产、组织来进行的。

比如企业服务领域，运营可能就更偏向BD一些，需要拓展新的客户关系，维护好旧的客户关系；在此基础上，再考虑如何形成付费转化和持续的付费。

产品有足够差异化的情况下，拼的就是产品本身，产品差异化程度不足，那拼的就是运营了，看谁的CAC（单用户获取成本）更低，谁的ROI(投入产出比)更高。

五、最后

所以啊，狭义的产品只是整个模式中的一环，重要也没那么重要，毕竟前面还有很多因素，很多环节。

广义的产品，就是我说的这个商业模型+技术+产品+运营。

商业模型决定着整体的上行空间，技术和基础设施决定着商业可行性；之后再看行业阶段，技术存在壁垒就拼技术，技术构不成壁垒就拼产品和运营，产品差异化明显就拼产品，产品同质化严重就拼运营。

以上，就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖。

#专栏作家#

王家郴 ，公众号：产品经理从0到1，人人都是产品经理专栏作家，喜欢网球和骑行的产品汪，目前奔走在产品的道路上，漫漫产品路，与君共勉。

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