编辑导语：产品从立项到最后的实现，中间有很多需要注意的细节，首先要保证上级的支持，不然推动起来比较复杂，其次在业务过程中需要一环扣一环，抓紧进度；本文是作者的一个产品失败经验复盘，我们一起来看一下。

最近参加了一个展会，看到了和我之前负责的产品非常类似的展示，于是感叹为啥同样的产品人家就能养活一个公司，而我们就做黄了呢？于是就有了这篇产品复盘。

一、背景

立项的起因是当时有一家意向客户，需要做一套保密管理系统（类似办公管理）；然后我们自己公司也有这方面的需求，技术方面也有一定的积累（之前做过资产管理系统有一部分功能类似），所以领导拍板说可以搞。

可以搞的第一步就是进行各种调研，主要是用户调研、竞品调研和业务调研。

• 业务调研是我编的名字，很多2B产品的业务逻辑都非常复杂，所以需要专门学习理解。
• 竞品调研也尽量了解了市面上类似的产品，发现大部分都还停留在上个世纪，不管是性能还是交互都比较堪忧（所以这个产品还是有市场的）。
• 用户调研的话，一方面是了解潜在客户的需求，另一方面也访谈了我们公司内部相应岗位的一些工作人员，了解他们的工作流程和痛点。

最后通过一番调研和思考之后，我认为这个产品的目标应该是实现用户友好、操作便捷的保密管理全业务流程功能。

由于业务比较复杂，所以打算先做出一个mvp的版本进行验证，通过业务调研大概梳理出来系统的三个大模块：人员、载体、信息设备。

那么mvp到底做什么呢？

秉承着用户友好、操作便捷的目标，我当时觉得应该先做载体管理模块，这边有一个纸质载体管理的痛点，是其他产品解决的非常差的；所以做好了的话应该是一个可以吸引到用户的亮点，当时花了很多心思设计出了一个自认为非常巧妙的软硬件结合的解决方案；但是领导的想法是先把整个系统的流程跑通，先实现信息设备管理的流程操作，于是以工作台的形式设计了比较方便后期扩展的申请、审批功能。

管理系统的核心其实就是工作流，各种提交申请然后审批；但工作流这一块我们之前没有技术积累，于是派了一个小哥专门负责研究工作流相关的实现，没想到这一研究就两三个月过去了。

除了工作流之外的前后端开发都还比较顺利，但是由于工作流一直没有搞定，项目从3月启动，3月底我给出模块的详细设计，4月中给出了更全面的PRD，一直到6月才跑通了审批的流程；6月底随着部门人员整体调整，项目也就搁置了。

下边还是更详细的分析一下我认为的问题所在：

二、哪里出错了？

1. 问题1：mvp方向和领导不一致

前边讲了在mvp规划阶段我的思路和领导的不太一致，我想先做兴奋型需求，领导想先做基本型需求；这边前期沟通上的确有点问题，但是好在没有浪费太多时间。

这里想讨论的是，我是不是应该再坚持下自己的想法？做出一个能解决用户痛点的竞品不具备的闭环小功能，是不是要好于做出来一个虽然是核心但是竞品都已经具备了的功能呢？

还有遇到0到1的项目时候，我在产品设计过程中会有点过于追求完美，总想把一个功能想的很明白、做的很完善；但是这样一是产品设计时间会比较久，另外也不能保证用户一定会买单自认为很棒的设计，所以MVP只做核心功能真的很重要！

2. 问题2：技术探索时间过长，拉垮整体进度

评估时候我和研发的同学都觉得工作流在开源的基础上改应该用不了多长时间，但事实上是一直没有解决，而我也没有及时发现延期的风险；到5月份加人支援的时候其实已经过去2个月了，项目管理方面还是比较欠缺的；作为核心功能的实现又没法绕开，导致直接拉垮了整体开发进度。

项目时间越拖越长我觉得也是导致最后项目做黄的重要原因，先开始是能感觉到领导的热情的，隔几天问问进展那种，后边发现每次问都一样都没有进展，热情逐渐消退；而作为一个0到1的产品，上层的支持真的很重要。

3. 问题3：项目优先级低+人员变动

项目优先级低的事情和上一点是有关联的，因为项目刚启动时候开会都有8、9个人，实际开发也是6、7人的一个团队；按道理不少了，随着项目一拖再拖，没有产出，人员自然被抽调到其他项目组去了，形成了恶性循环。

最后部门整体调整成了最后一根稻草，负责人和我都调离了原来部门，所以项目就不了了之了。

4. 问题4：其他竞品跨维打击，产品缺少核心竞争力

按我们MVP的功能设计，主要实现了流程申请、审批的功能，这的确是保密系统的核心功能；但是却没有创新、门槛很低，不能形成产品的核心竞争力。

尤其是除了有同类竞品之外，其实还有来自其他办公平台类产品的竞争，毕竟审批流OA也完全能实现；于是又回到了第一个MVP该做啥的问题，说不定按我的想法会有更好的结果

三、总结

• 快！快！快！时间真的很重要，以最快速度做出能验证核心的MVP。
• 有自己的产品判断还是应该据理力争一下。
• 项目进度的管理还是要加强，尽可能防患于未然。
• 自己的一点感受：作为产品的妈，产品做成功有多开心，做失败就有多难受。

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