导语：本文先从熟悉共享电单车业务开始，从市场背景、产品定位、用户功能、使用场景四个方面简要介绍了共享电单车业务的一些主要特点和现阶段的情况。接下来，通过分析给出共享电单车业务北极星指标和增长模型，明确产品增长的目标和关键影响因素；最后，以北极星指标和增长模型为指导，结合用户对共享电单车的使用方式和上瘾模型，对产品增长的可能手段做出构想假设。

一、市场背景

1. 主要面向下沉市场

一方面是因为一线城市的公共交通体系相对发达，而二、三、四线城市和乡镇和农村地区因人口密度相对较低，公共交通的线路和频次都相对较低，市内短途出行存需求未能得到很好的满足。

另一方面是因为是政策原因，目前部分超一线、一线城市政府已明确表态不鼓励城市发展共享电动车业务。

从公开数据可了解到，2020年共享电单车用户城市分布情况是：一线城市仅占1.8%，二线城市占据27.4%，三线城市占据36.2%，四线城市及农村的用户占比达到34.6%。

2. 当前阶段的行业现状

目前整个行业仍处于跑马圈地状态，行业内的各个玩家虽未像几年前共享单车时代的疯狂扩张、投入远超需求量的单车，各家仍在逐个城市进行积极扩张，资本也在近一、两年开始投向这一领域，竞争情况加剧。

但因主战场因远离一线城市，互联网行业的从业者却主要集中在一线城市，所以可能大家感觉并不明显。

二、产品定位

1. 从广义的角度来看

城市内出租车、网约车、顺风车、公交地铁、共享单车与共享电单车业务都存在竞争关系，但对比其它交通方式，共享电单车的差异主要体现在：

• 与出租车、网约车、顺风车等出行方式相比：共享电单车更具有价格优势、且不易堵车，出行效率更有保障；
• 与公交地铁相比：共享电单车出行有更好的灵活性，出发地、目的地距离公交地铁站点较远的情况优势较为明显；
• 与共享单车相比：共享电单车更适合距离相对较远的行程，共享出行企业对共享单车和共享电单车的定位是，共享单车满足1~3公里的短途出行需求，而共享电单车主要满足3~10公里的出行需求。

2. 从侠义的角度来看

目前参与行业竞争的玩家包括：滴滴、美团两家提供二轮车出行业务的巨头（逐渐将重点从共享单车转为共享电单车），以及多家主做共享两轮出行业务的创业企业，如：哈啰电单车，以及街兔电单车、松果电单车等。

三、用户端核心功能

用在使用共享电单车产品时，其核心使用路径可以概括为：寻车—解锁—用车—还车，围绕这一核心路径，目前电单车企业的软件端（APP/小程序）按主要提供以下几类功能：

四、用户出行的两种类型

从用户出行的情况来看，可以将出行概括为两种类型：

1. 上下班通勤

特点：对起点、目的地和路线比较熟悉、对出行成本比较敏感。

2. 偶发出行

特点：对起点、目的地、路线都不熟悉，对出行成本不是特别敏感。

至此，可以对共享电单车业务已有一个比较初步的了解，尝试对共享电单车业务的产品增长进行思考。

五、用户增长——定义北极星指标

我将共享电单车业务的北极星指标定义成周订单量，将其定义未周订单量，而非日订单量或月、年订单量，是因为推测目前阶段上下班通勤仍是产品的主要使用场景，所以订单量应该会有明显的以周为单位的周期性。

之所以将周订单量作为北极星指标，还因为它满足定义北极星指标的六个要素，即：

• 与产品核心价值相关（用户能够体验到产品的核心价值）：用户使用产品并支付订单后一定体验到了产品的核心价值——使用共享电单车出行的便利性；
• 能够反应用户的活跃程度：活跃应该是使用产品的核心功能，即：活跃=持续登录+关键行为，在共享电单车领域，活跃的定义应该是用户不仅打开了共享电单车的APP/小程序，还使用了共享电单车，所以，以日均订单量作为北极星指标，满足这一要素；
• 指标与公司发展正相关：日均订单量直接关系到公司营收，自然与公司发展正相关；
• 容易被团队理解和交流：日均订单量并不算是一个非常复杂的指标，较容易被团队理解和交流；
• 应当是先导指标而非滞后指标：典型的滞后指标就是存在会员机制的产品或服务，月费收入指标就是一个滞后指标，因为用户可能已经不再使用产品了，但却仍在付费。而日均订单量不是一个滞后指标，它能实时反应业务的变化情况；
• 这个指标应当能够可操作、可被改变：企业可以通过各种增长手段影响订单量，所以日均订单量是一个可操作，可被改变的指标。

六、用户增长——打造增长模型

1. 第一步：定义北极星指标

前文已经定义北极星指标为：周订单量。

2. 第二步：绘制用户旅程

因共享单车/电单车有较强的O2O属性，所以用户旅程的开始阶段的“寻车”会区分为两种类型：

1. 先找车后启动APP/小程序：路边找到共享电单车打开APP/小程序扫码骑行；
2. 先启动APP/小程序再找车：启动APP/小程序后寻找附近可用电单车后扫码骑行。

所以，我将用户旅程定义为两个版本：

3. 第三步：组装增长模型

定义增长模型的方式有很多种，无论通过什么样的方式定义增长模型，其主旨都应当是符合实际业务模型。

《硅谷增长黑客实战笔记》中推荐的一种方式是 北极星指标=新增+已有 ，这个思路适合绝大多数的纯线上业务，比如社区、社交等类型的产品，但对于共享电单车这样一个拥有工具属性和O2O属性的业务来说并不适合。

原因在于：一方面，产品的工具属性决定了用户用完即走，粘性较差；另一方面，因其O2O属性，用户使用产品的方式于纯线上产品存在本质区别，正如上文用户旅程所展现的那样。

而且，从了解到的信息来看，目前A版本（即先找车辆在打开程序）的用户旅程也是目前共享电单车的主要用户使用路径。所以，我将共享单车/电单车业务的增长模型定义为以下形式：

周订单量=先车后APP订单量+先APP后车订单量

• 先车后APP订单量=区域内可用车辆数量/竞品可用车辆数*覆盖区域数；
• 先APP后车订单量=区域内可用车辆数量*覆盖区域数*APP打开次数*APP端用车转化率；
• 周订单数=区域内可用车辆数量/竞品可用车辆数*覆盖区域数+区域内可用车辆数量*覆盖区域数*APP端转化率。

说明：

• 这里的APP即包含平台自己的APP也包括第三方平台小程序；
• 对于“先车后APP”情况下，同区域竞品车辆越多，自身的成单几率越低，所以“竞品可用车辆数”是一个反相关指标。

至此，可以看到影响订单转化的可控因素包括：区域内可用车辆数量、覆盖区域数、APP打开次数、APP端用车转化率。

通过对北极星指标的定义，我们可以明确了增长目标周订单量，通过对增长模型的定义，我们可以明确，哪些因素可以对提升北极星指标构成影响。

接下来，将从不同的方向切入，思考对共享单车/电单车业务的增长而言，有哪些手段值得考虑。

七、增长手段——从使用方式切入考虑

共享电单车业务具有一定O2O属性，用户在使用共享电单车产品时，寻车环节会有两种不同的场景，即：

1. 先找车后启动APP/小程序：路边找到共享电单车打开APP/小程序扫码骑行；
2. 先启动APP/小程序再找车：启动APP/小程序后寻找附近可用电单车后扫码骑行。

目前第一种方式是用户使用共享单车产品时的主要方式，但从企业增长的角度考虑，只有用户习惯了通过第二种方式使用共享电单车产品才能让企业对业务整张有更多的操作空间。

1. 先找车后启动程序

第一种场景下，对成单量起决定作用的是当前区域内用户出行需求与可用车辆数量的平衡，而这种影响这种平衡的因素主要包括：

• 共享电单车的整体投放量
• 企业对共享电单车的调度能力

且存在多辆共享电单车的情况下，车辆的新旧、整洁程度对用户是否会使用影响较大，共享单车企业在解决投放量上目前的增长手段目前主要有合伙人模式和加盟商模式：

1）合伙人模式

主要解决共享电单车的城市/地区的准入问题，合伙人通过维护政府关系、帮助共享电单车企业获得区域准入资格来获得企业的共享电单车业务收入分成。

2）加盟商模式

主要用来解决共享电单车投放所面临的高额成本问题，加盟商通过分摊部分电单车采购成本，从共享电单车企业获得共享电单车收入，部分企业为了达到跑马圈地尽快占领市场的目的，甚至愿意出让共享电单车产生的全部利润。

除此之外，美团在上述两种模式之外还提供了一种“联营商模式”，联营商除负责维护政府关系外，还负责区域内电单车的运维工作，以达到降低共享电单车业务的运营成本的目的。

再来讲一下调度能力，这里讲的调度能力其实包含几个方面：

• 是否能保证车辆与需求的匹配；
• 是否能保证车辆能够得到及时的充电、保证用车时拥有足够的续航。

这背后需要精准的调度策略模型进行分析和预判来指导线下调度工作，同时也需要有足够的运营人力资源投入。

2. 先启动程序再找车

对于共享单车企业来说，这是一种更加理想的使用共享单车方式，用户按照这种方式使用共享单车产品时，用户与特定品牌的共享单车产品已经建立了一定的忠诚度。

而且因为这是一种从线上到线下的使用方式，用户路径从线上开始更有利于企业应用各类互联网上常见的手段实现用户的获取、激活、留存以及产品的变现和传播。

那么，怎样才能改变大多数用户先找车再启动APP的既有行为习惯呢？

我觉得可以通过以下几种手段来刺激用户：

1. 先领券、再骑车：在骑行前打开APP可领取和使用骑行优惠，但如果直接扫码就不能领取优惠，通过这种利益刺激的方式对用户进行强引导（类似之前京东商城的手机端专享价格）；
2. 动态价格：根据里程、目的地动态计算使用共享电单车的费用，其中，目的地作为考量因素时，可将企业对共享单车的调度需求与之关联，就是哪里更需要车辆，那么以那里为目的地的行程就会相应有所优惠。

八、增长手段——从培养用户习惯的角度考虑

在阐述具体的增长手段之前，先简单说下什么是上瘾模型。

1. 什么是“上瘾模型”？

上瘾模型是一套帮助产品开发者设计出让用户上瘾的产品的思维框架，上瘾模型通过在触发（外部触发/内部触发）——行动——多变的酬赏——持续的投入四个环节上。

通过产品手段影响用户行为，从而让用户养成使用习惯。从产品开发者的角度来讲，巧妙的运用上瘾模型，可以对AARRR中的各个关键指标形成正向积极的影响。

1）“触发”

触发分为外部触发和内部触发，外部触发代表产品触达潜在用户的过程；而一旦用户从产品的潜在用户转变为产品的真正用户，触发过程也就从外部触发变转为内部触发。

外部触发主要依赖四种方式，即：

• 付费型触发：付费型触发指通过广告宣传触达潜在用户；
• 回馈型触发：回馈型触发是指企业通过公关、媒体等手段在潜在用户群中建立的良好印象，一旦用户产生需求时可能想到你的产品；
• 人际型触发：靠老用户的口碑相传触达用户的一种方式；
• 自主型触发：用户安装、注册后但并未开始使用产品，但这时应用的提醒、邮件、短信等通知已经可以触达到用户。

内部触发则是用户已经建立产品的使用习惯以后，在 “追求快乐、逃避痛苦”、“追求希望、逃避恐惧”、“追求认同，逃避排斥” 这三类最基本的情感诉求的作用下，自发的产生使用特定产品的意愿。

让用户从外部触发转变为内部触发是所有产品的开发者的重要目标。

2）“行动”

“触发”可以提示用户进行下一步行动，但用户是否会采取行动，取决于“福格行为模型”，即B=MAT，B代表行动、M代表动机、A代表能力、T代表触发。

而作为产品开发者，我们所能作的就是了解用户动机，降低产品对用户的能力要求，尽可能多的安装内部触发。

降低产品对用户的能力要求可以从时间、金钱、体力、脑力、社会偏差（他人对该活动的接受度）、非常规性（活动与常规活动的匹配或矛盾程度）六个维度进行考虑。

3）“多变的酬赏”

多变的酬赏旨在让用户在行动后通过不断体验“AHa”时刻，从而让用户不断因期待酬赏而再次使用产品。

酬赏包含三种类型，即：社交酬赏，通过与他人互动的而获取人际奖励；猎物酬赏，通过产品获得具体的金钱、资源、信息等；自我酬赏，让用户体验到操作感、成就感、终结感。

酬赏的应该具有多变性，且最好是无穷的多变性，一成不变的酬赏很快会让用户渐渐失去吸引力，只有不断变换的酬赏才能用户因不断期待而持续使用产品。

4）”投入”

用户只有在体验到酬赏之后才会有意愿对产品做出投入，而这种投入同时会让产品对用户而言产生“存储价值”，“存储价值”和用户对酬赏的期待会共同作用促使用户实现内部触发，从而增加用户反复进入上瘾循环的可能性。

“存储价值”体现为几种形态，分别是“内容”、“数据资料”、“关注者”、“信誉”和“技能”。

篇幅有限，以上只说了要点，对上瘾模型感兴趣的话，推荐阅读原著《上瘾 | HOOKED——让用户养成使用四关的四大产品逻辑》。

2. 应用“上瘾模型”

1）触发（外部触发），增加用户获取渠道

前文讲到，触发分为两种类型，即“外部触发”和“内部触发”，“内部触发”需要在通过一些列手段建立上瘾模型，在用户养成使用习惯后，便有了内部触发的可能，后文会对如何创造这种内部触发进行说明。

这里，主要讨论通过两种潜在的用户获取渠道，丰富外部触发方式。

• 满足偶发需求

路边停放的共享车辆和路上行驶的共享车辆是目前共享电单车/单车业务最主要的触发手段，但除此之外，如果从用户出行的类型上考虑，用户的出行需求可以分为两类，即：

1. 第一类是通勤需求：用户的起点和目的地比较固定且出行频率较高，并对出行费用相对敏感；
2. 第二类是偶发的出行需求：用户的起点和目的地都存在不确定性，用户对出行费用敏感度相对较低。

对第二类出行需求来说，因用户的起点和目的地都存在不确定性，所以用户在出行前需要先通过地图、导航类工具确定路线。如果能够和地图、导航工具行程合作关系，可能比较容易获得有这类出行需求的精准流量。

• 考虑外卖行业

除了一般用户以外，外卖骑手本身对两轮出行产品是有很大的需求量的，据公开数据显示，目前外卖骑手的规模已经超过700万，规模非常庞大，电动车是外卖骑手主要的生产工具。

从骑手角度考虑，虽然目前外卖骑手一般都使用自己的电动车，但对于没有电动车又想进入外卖行业的人来说，购买电动车需要在赚到钱之前进行前期投入。

如果共享电单车产品能够覆盖这一人群，无疑会大幅降低有意进入外卖行业的骑手的前期投入。

从企业角度来看，目前占比较高的出行场景主要是上下班通勤，其高峰在工作日早晚的上线班高峰。而外卖行业的送餐高峰则主要是在工作日的中午时段，两个用户群可以实现很好的错峰，大幅提高共享电单车的利用率。

当然，这对企业的业务范围有一定要求，目前看，行业内比较适合开拓这一市场的企业只有美团。

2）行动，降低对能力的要求

前文提到，B=MAT，即用户的行动取决于触发、能力和动机三方面因素，对共享电单车/单车业务而言，触发前文已经有所说明，而动机却决与用户是否有出行需求。

那么我们唯一能够影响到的因素是能力，我们所要做的是降低产品对用户能力的要求，可以从时间、金钱、体力、脑力、社会偏差和非常规性几个方面进行考虑，考虑以下优化手段：

• 从时间角度考虑，对于APP基数比较小的产品（非美团、滴滴这类大平台），可优先引导新用户使用微信小程序使用共享电单车/单车服务，降低用户使用门槛；
• 从金钱角度考虑，可对新用户进行赠券（里程券、折扣券等），降低体验共享电单车骑行对于金钱的要求；
• 从金钱角度考虑，上文提到了两类出行需求，其中第一类通勤需求出行频次较高且价格敏感，对于这类用户，可推出月卡服务，通过一口价包月或给予一定折扣来降低降低使用成本。

3）酬赏，持续且多变，考虑 猎物酬赏+自我酬赏

用户对产品的期待往往不是酬赏本身而是追求酬赏的过程，酬赏应当时持续且多变的，可以从三个角度来考虑给予用户什么样的酬赏，即：社交酬赏、猎物酬赏和自我酬赏，关于这三种酬赏类型的定义，前文已经说明，此处不再赘述。

• 猎物酬赏

可在用户骑行总里程达到一定数值后给予骑行里程奖励，举例：骑行满10公里奖励1公里，骑行满30公里奖励2公里，骑行满50公里奖励3公里，骑行满100公里奖励4公里……

注意，这里的奖励里程与骑行里程并非等比变化的，而应遵循一个原则，即：骑行获取同等奖励里程难度应随着总里程的增加而逐渐变难。

另外，里程的获取可允许用户在任何终端（APP/小程序），按照任意路径去使用共享单车服务（先找车在通过APP解锁或先通过APP寻找车辆再解锁）。

赠送里程的消耗可用来要求其完成某些任务（让用户进行投入），如果新用户是通过小程序开始使用共享电单车/单车服务的话。那么可以考虑要求用户仅可通过APP消耗掉这些赠送里程（相较于小程序，APP在用户触达、唤醒和实现衍生功能上更具优势。

所以应当将用户从第三方平台引导到自己的应用）；最后，补充一点——赠送的里程在消费时，应限制每次使用比例，否则一旦用户将全部赠送里程使用完毕，弃用服务的可能性会增加。

• 自我酬赏

自我酬赏可以通过荣誉的的方式来实现，在上文提到用户累计骑行里程时可赠送用户里程，同时，可以考虑在用户总骑行里程达到一定数值时，给予用户勋章奖励，勋章的命名和含义可以和节能减排的概念相关联。

举例：满100公里叫节能减排斗士，满300公里叫节能减排先锋，满1000公里叫节能减排将军……

为方便说明，随便起几个名字，这种基于荣誉的酬赏看似不疼不痒，但是人们潜意识里其实还是会不断的想要升级的，我自己就是一个例子——当我使用Keep记录骑行时，会不由自主的关注总里程和级别的变化，在我使用摩托邦时同样会出现类似的心理。

另外，如果上面的这种酬赏能够方便的让用户在好友间进行对比（可考虑在产品的用户邀请环节顺便将用户关系链引入，类似支付宝记录用户关系链的方式），其价值可能会被进一步放大。

最后，上文提到的两种酬赏手段，应当在每次用户行程结束进行支付时明确告知用户，以实现“安装（内部）触发”的目的，吸引用户在有出行动机时想到你的共享电单车产品。

4）持续的投入——形成存储价值

存储价值是让用户愿意持续使用产品（持续投入）的重要原因，上节中提到的两种方式——总里程达到一定数量后奖励里程、总里程达到一定数量后奖励一定的荣誉。

对用户而言，都是一种“存储价值”，这些存在价值，会在用户有出行动机时，形成“内部触发”，从而帮助企业建立用户的上瘾循环模型。

九、写在最后

因笔者并未置身共享电单车行业，对行业的了解多来源于公开信息和自己的推测臆断，如有错漏还望各位读者指正，“用户增长”的本质是一套通过试验不断验证猜想的理论和方法。

本文仅通过定义北极星指标和增长模型为后续提出增长手段指明方向，但也只是增长黑客工作中比较靠前的部分环节。

即“提出增长目标”、“明确聚焦领域”和“产生试验想法”，在实际的增长循环中的后续环节——“排列试验顺序”、“开发并验证想法”、“分析结果得出结论”、“应用有效结果”并未涉及，而试验思维本身才是增长黑客理论的重点。

#专栏作家#

我是开水，个人公众号 liaochanpin。京东金融产品经理，人人都是产品经理专栏作家。

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