编辑导读：遇到问题，解决问题在运营工作中是占比比较大的一部分内容。当问题出现的时候，我们首先要对问题进行甄别，判断是系统性风险问题还是运营人员的执行问题，在对症下药，解决问题。本文作者从实际工作出发，分享了甄别问题的几点方法，供大家参考和学习。

前面3篇主要讲述的都是关于实际应用的工具、模型和系统框架等等。今天来讲讲一些番外的内容：“如果在执行过程中出现问题后，如何识别是系统性风险问题还是执行者个人能力问题。”。

为什么今天要讲这个呢，因为就算对工具知道的再多，最后还需要看实操的效果。但同样的体系、不同的人、执行的效果是存在差异的（差异是可以消除的，下文会讲到），就像那句话所说的“道理都懂，还是过不好这一生”一样。

下文主要从系统性风险的角度出发，对在战略-战术体系的既定框架下，如果出现重大问题，如何对问题进行正确的定位。

图1

举个例子：大家有没有发现，在日常工作中如果出现重大问题，大部分第一反应都是机械性的把问题责任归纳到某个执行人员身上，明明是流程存在问题，但偏偏定位为人的能力问题。当然，也不100%排除确实会存在个人能力的问题的影响，但是更多的情况是系统性问题导致的风险，这就需要根据具体情况进行具体分析，而不是无差别的归责，久而久之：

• 大家不愿意承担更多的责任；
• 无法识别是执行问题（即个人能力问题）还是系统性风险的问题，问题悬而未决，破坏项目进度。

图2

那么怎么分析呢，先初步归类以下两情况：

• 执行问题：如果是执行过程中出现失误，即个人执行问题，譬如大面积数据出错或执行上不配合等；
• 系统性风险：如果是在整体规划中出现漏洞，譬如流程设计不完善、环节缺失等引起的一系列矛盾。

图3：问题定性：人和系统同时存在问题

假设存在系统性风险的问题，没有进行及时优化的话，你让对方执行一千一万遍或者能力再怎么提升，结果都是一样。因为流程已经是存在必然缺陷，继续执行只会进一步推高团队内部的沟通成本：

• 信息偏差被扩大：团队与团队之间、团队与流程之间、流程与流程之间，严重阻碍执行流程的衔接；
• 认知偏差被扩大：团队之间存在认知偏差，导致思维和决策不一致，甚至排斥。

所以，制定战略-战术的整体框架固然重要，但是在执行过程中如何怎么意识到问题、意识到问题怎么定性、以及怎么解决问题，同样关键。

图4

快速识别个人能力导致的执行问题、还是流程不完善导致的系统性风险问题，对问题进行定性，才能更有针对性的提出解决方案：

• 清晰分辨是执行问题or系统问题，才能针对性的进行优化，而不是相互推诿，以问题覆盖问题。
• 防止团队中出现情绪化的负面情况，能力被情绪覆盖，执行积极性被压制。

尤其是活动运营和产品运营都是建立在跨团队协作之上，更加需要建立这种意识。上一篇也讲到：所有的执行都是需要落实到人的。如果只是纯粹的执行既定策略，不对潜在风险进行深挖和规避，那么整套体系形同空壳和异常脆弱。

除了项目负责人对数据进行量化分析、把控进度和风险以外，怎么让团队也建立风险意识更加关键，毕竟群策群力比单打独斗要强得多，很多微小的细节，数据是很难体现的。前线的执行人员反馈的情况结合数据进行考量才更加真实有说服力。

01 黑石苏世民：自上而下，从体系进行优化

黑石是一家管理着全球5500亿美元资产的金融机构。就在1989年，黑石团队其中一位合伙人A主张3.3亿美元的交易规模，收购一家主营钢铁加工业务的埃德科姆，团队中另外一名合伙人B却持反对意见，在合伙人A和合伙人B的讨论下，黑石的总裁苏世民决定进行收购。

但这笔收购最终没有迎来美好的结局，损失规模超过3.3亿美元。因此还被投资者“劈头盖脸”的当面辱骂。“坐在客户的办公室里，我感觉自己的眼泪不由自主地涌了出来，双颊变得通红。”（出自-我的经验与教训）

图5：“单人决策”体系

讲道理合伙人A提议主张的交易，责任理应是由他来承担。一般普通操作会是：狠批合伙人A一顿，然后让合伙人A到金主爸爸办公室挨骂，最后回归日常。解决掉个人是非常简单的事情，但是，同类型的错误在未来必然会再次发生。

苏世民并没有按寻常套路思考问题，因为他知道这次失败最关键的症结并不在于个人，而是整体的决策体系存在严重的系统性问题，自上而下的进行分析，开始从高风险的“单人决策”体系转变为“团队决策”体系，来对风险进行有效的分解。

图6：“团队决策”体系

这里并未让大家学习他的决策流程，他的决策流程也不一定适合自己团队使用。更多的是要分析和提炼他的核心逻辑，即对问题进行自上而下的思考，找到整体流程的关键症结并优化。

在上一篇文章“社群运用体系化的SOP管理”也是一样的，如果生搬硬套、机械化的执行可能未必合适，需要在掌握的基础上针对你真实的业务场景进行不断的调整，才能发挥它真正的价值所在。这就是为什么很多人感觉看了很多理论知识，工作中也常有应用，但是对工作帮助还是没有很明显的提升。其实并非人的能力不足，不妨自上而下的去思考，对问题重新定位，突破死亡螺旋的怪圈。

图7：死亡螺旋与破圈

02 德鲁克：先思考组织再定位人

既然讲到系统，就绕不开组织，最后才到人。我们要先意识到人的长处，其次短处是可以弥补的。

被誉为管理学大师的彼得·德鲁克曾在书中说过，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。

好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此，好的组织精神应该强调个人优点──强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当做今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。（出自-管理的实践）

所以，人与人之间并不存在绝对的能力差异，即可通过培养习得。只是每个人所发展的方向导致必然存在意识间的落差：

• 人与人之间是必然存在信息差的，没有谁是有”上帝视觉”这种开挂能力（你得首先确认对方是否有储存这个信息，再决定你接下来对话得方式）；
• 团队包括自己都是普通人，是人都有犯错的机会，只是频次的高低而已；
• 人的能力都是可以培养的，但是受关键变量影响，包括：时间的长短、实战的多少。

所以，当出现问题时，由上而下逐步对问题进行一个清晰的定义：

• 顶层框架：由上往下，系统/制度的定位，即先思考系统/制度是否完善和成熟，是否存在决策漏洞和流程缺失等；
• 底层搭建：由下往上，思考人的定位，即执行者的能力范围和空白领域，以及信息偏差等。

03 最后

大家如果在战术执行过程中发现重大问题的时候，先思考，不要急于下定论，因为人一旦发表了自我观点后，一定会极力捍卫自己的观点，并且排斥与自己观点不一致的解决方案（人都是有言行一致的倾向），最坏的莫过于产生情绪，不断的进行否定。

看不清问题的核心，就算掌握再多的方法论也没用，方向错了只会让你越走越迷茫。

本文由 @爱喝可乐的运营喵 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

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