编辑导语：不管是什么企业，都需要做关于客户的生命周期管理，但不同规模的企业做法也有所不同；比如中小企业不需要用复杂的管理模式，这样反而会增加成本；本文作者分享了关于中小企业如何高效管理客户生命周期的方法，我们一起来看一下。

近几年网络上出现很多关于客户生命周期管理的概念和理论，很多中小企业拿过来完全照搬照抄，在真正实操时发现并不适用，反而增加管理成本，走了不少弯路；以我这些年来从事市场工作的经验来看，中小企业与成熟型公司的管理逻辑有着很大差别，一味的抄作业，并不能从根本上解决问题。

处在发展初期的中小企业，对于客户的管理也应该相对粗放，没有必要将各个阶段、不同维度的标签分的太细；而是一切以获客为主、以便于管理的角度去思考问题，不能被过于复杂的标签分层拖慢效率。

我们必须要明确，做客户生命周期管理，是为了提高管理效率，从而加强转化，提升获客能力。

中小企业客户规模并不会太大，因此在这个阶段，我们需要做的是——设置一条最基础的主干，等到公司规模扩大，客户数量做起来之后，再以这条主干为基础，去慢慢发散延伸成不同的枝叶。

而从管理角度来看，维护一条主干的成本，肯定会相对小一些，我们不需要耗费太多的人手；而是把有限的精力集中起来，去做最该做的事，这才是中小企业的发展经营之道。

一、关于主干的定义

对于像我们这种TOB企业来说，客户生命周期的主干就是线索-商机-订单。

那么，复购/增购/续费算在哪里呢？

统统算在商机里面，也就是说：“当客户在你这里下单时，你就同时获得了跟他做下一次生意的机会。”

其他任何一切关于分层也好，标签也好，都是围绕这条主干去做的。

接下来，为了确保制度的有效落地，我们还应该给这三种状态分别作出明确的定义。

以我自己公司举例：

• 什么是线索？有联系方式，就能称之为线索。不管是邮箱也好，还是手机也好。
• 什么是商机？确定对产品有购买需求的，就能称之为商机。（尽管接触下来是伪需求，但这属于商机分层的阶段）
• 什么是订单？签订合同的，就能称之为订单。尽管客户还没有打款。

有了主干之后，我们就应该去清晰转化路径，并针对每一个步骤，设置SOP，让转化效率达到最高。

二、转化路径拆分

1. 线索-商机

我在《魔幻的2020年，我们是如何完成200%业绩增长的》一文中提到过MQL、SQL这些概念，评论中有些同学对这些名词比较陌生，但其实在TOB行业里面比较常见，今天也解释一下。

MQL（Marketing Qualified Lead）和SQL（Sales Qualified Lead）分别译为市场认可线索和销售认可线索，代表着对线索质量的一种评级，也是对线索到商机这一转化路径的细分阶段。

在TOB行业中，一般会由市场端向销售端输出线索，市场认可线索也可以理解成“市场端判断后有必要转出给销售人员进行跟进的线索”；而销售认可线索，意味着“销售觉得这条线索是有价值，有必要继续跟进，但还不足以转化为商机的线索”。

应用到日常工作中，首先还是应该对它们做出明确的定义。

以我司来举例：

什么是MQL？不拒绝沟通的线索，就称之为MQL。

通俗的讲，我们将所有渠道的线索进行初筛，排除掉一些无效的空号、错误的号码、打了好多次都没打通的电话、上来就骂人的暴躁者、暂时没有需要的客户，那么剩下的就可以转出到销售人员进行跟进。

这里需要画重点的是，对MQL的必须要做出标准化定义，以减少扯皮的情况发生。

满足以下条件之一，则无法被转化：

• 无效的空号；
• 错误的号码；
• 连续三次无人接听的号码；
• 暂时没有需求的客户；

其中，只有暂时没有需求的客户，定义比较模糊，什么样的客户可以称之为，暂无需求？一接电话就骂人的暴躁者？比较客气但确实没有需求的客户？老人？学生？暂时没有需求但以后可能会有需求？

处在创业初期的中小企业，不需要划的太细。让电话接线员自己去判断，不能把精力花在这里；但客户数量稍微有一定规模的企业，就要对这些进行更详细的定义，这里我挖个坑，后面再讲。

好，明确了线索到MQL的定义之后，接下来就要考虑如何转化的问题，以及如何通过一种合适的SOP流程，实现最优解，形成体系的力量。

将线索和MQL的定义代入到进来，也就是需要从“已有的联系方式”中，排除掉“空号、错号…”，这一阶段，最高效的就是：电销。

如何制定这一阶段的电销话术呢？“一句话介绍自己的业务/最出色的功能。”

判断下来，暂时不能转化的客户，放到池子里留存。能够转化的客户，我们就可以通过接下来的话术，转化到下一步。

用三十秒时间，详细概括一下自己的业务/能解决哪些问题。

客户依然表示有兴趣，恭喜你，已经可以转出了。

转出也要对应制定话术，不要让客户觉得换对接人会突兀；比如：好的，稍等我马上将电话转接给专业的顾问，请注意接听电话，再见。

到此，就完成了一条MQL的输出，接下来就看销售同学们的表演。

下面，我们需要对SQL进行定义。

什么是SQL？SQL与商机有什么区别？为什么MQL不直接到商机？

我司对于SQL的定义为：正确的MQL。

对的，SQL这一状态存在的意义，就是为了让销售端对市场端转出的MQL进行校验；如果是正确的MQL，即可转化为SQL，至少对于客户数量不多的初创型企业，应该这样做。

为什么这样划分？

这里涉及到一个概念，就是退回；之所以大多TOB企业会设计SQL这个阶段，是因为这里也相当于市场与销售两个组织间的缓冲阶段；很多人抱怨销售与市场互相扯皮互相撕逼，原因就在于，MQL到SQL的界定不清晰。

对于非法的MQL，也就是说，这条市场转来的线索，并不具备转出条件，比如说：电话无法接通；那么，这条线索就会被退回到市场端进行培育，并且不计入绩效考核当中，因为他是一条非法的MQL。

接下来，就是SQL到商机的转化

对于商机我们是这样定义的：

• 明确采购产品需求、人数；
• 正确的公司名字。

必须同时满足这两个条件，因为这也是能够做报价单的基本条件。

也可以理解为：能报价的客户，就可以转化到商机阶段继续跟进。

如何推进SQL向商机的转化？

设置规则。

我们的平均成交周期在一个月，如果从获取这条线索开始，超过一个月的时间还没有完成签单，这个客户就危险了。

所以，SQL到商机这个阶段，我最多只能留一个星期的时间。

超过一个星期，如果没有转化为商机，收归公海继续培育；有特殊情况必须报备，由上级领导审批后，方可再延长一星期；最多延长两次，且每个销售申请延长的线索不能超过10个。

这样一来，销售人员手中的线索，就彻底流动起来，不会出现老销售资源多，手中客户跟不过来，新人没客户跟的情况。

同时，因为这个“一星期法则”，他们必须拼劲全力的去完成状态的推进，或是转化到商机，或是释放回公海；而他们手中剩余的，永远是那些“最值得跟进的客户”。

之前经过大量的跟进情况分析，我发现有63%的情况下，客户状态没能得到推进，是因为手中客户太多，疏于跟进。

经过沟通，发现这件事他们自己是不知情的，或者换句话说，是没有考虑到，并不是故意不去跟进，而是精力过于分散；每天工作量虽然饱和，但不知道自己的精力应该如何分配；而对于业绩出色的销冠来说，他们在这方面的能力显然要强一些。

那就是，知道该如何分配自己的精力，今天该跟进哪个，明天该推进什么事，都非常清晰；但显然，并不是所有人都具备这个能力，因此我们需要尽可能从组织层面，去帮助他们梳理；而“一星期法则”，虽然短期内可能会损害资源较多的老销售们的利益，但从长远角度来看，确是对他们推进客户进展，非常有帮助的。

至于这个流程，需不需要制定SOP，我认为放心交给销售去推进就可以了，他们每个人都有一套自己的办法。我们只需要去严格执行“一星期法则”。

2. 商机-订单

商机到订单的管理，同样可以细分出不同的层级，但对于初创企业，分的太细依然没有任何好处，只需要简单的分一下层就好；当然，在商机层面，还涉及到一个赢率的概念——赢率可以帮我们预测销售额，但前提是数据精准，所以我们只把几个典型的阶段划分出来就好。

首先，商机确认阶段。

我在前文提到过，商机建立的标志是：

• 明确采购产品需求；
• 正确的公司名字。

在这一阶段，赢率是10%。

第二阶段，产品体验阶段，赢率是30%。

这一阶段，通过线上视频会议、远程、线下拜访等方式，带客户体验我们的产品，包括客户在后期的试用过程，都归在这一阶段。

而在这一阶段，也是产品力的体现；如果没有优秀的产品力，赢率甚至达不到30%，所以如果通过数据，我们发现，处于这一阶段最终签约的用户，没有达到30%，产品方面就需要努力了。

第三阶段，合同谈判阶段70%。

这时候已经到了最后的谈判阶段，包括议价、服务条款等等环节；在这一阶段，我们的赢率就达到了70%；主要面临的风险就是被竞争对手抢单，或是价格远超客户预期。

最后是赢单阶段，与客户签约，赢率100%。

在一到二阶段，市场部门必须提供足够优质的客户案例，或是视频内容，帮助客户了解到我们的产品功能及价值。

在二到三阶段，面对大型客户，可能需要售前部门提供解决方案，考量的是“组织”“协同”的力量。

三、公海资源的合理利用

前文我所提到的每一个阶段每一个步骤，都指的是顺利推进的情况下，但现实中顺利的情况并不会太多，大部分是不顺利的情况。

我们不但要会打胜仗，更要会“打败仗”。

我反复提到的一个“公海”概念，就是用来辅助我们打败仗的；市场投入这么多成本，绞尽脑汁，如果推进中断，难道这条线索就没用了？一条跟进了三个星期的商机，客户因为各种原因暂时不考虑了，调成输单该怎么善后？

这些因为各种原因，无法推进的客户资源，都应该退回到公海中，交给市场部门重新培育；很多企业对此并没有引起足够的重视，但这确实是导致获客成本持续走高的一个原因；本来我们的营销成本有一半以上就被浪费掉了，面对这些花钱吸引来的用户，就这么轻易放弃掉了，成本才会更高。

对于这些公海客户的触达，同样能够形成一套SOP，比如说：

• 面对暂时不考虑的用户，一个月以后，重新用短信、EDM、直播等方式激活。
• 对于稍微有一定意向的，引流到微信中，通过社群培育、公众号文章、朋友圈等方式激活。
• 对于长期未激活的真实用户（排除空号、错号），可以用机器人、短信这些低成本的方式去做触达。
• 触达过N次依然没有产生任何行为的用户（接通电话、点击短信、邮箱、链接），单独加一个状态，并将激活行为拉长到半年甚至一年。
• 对于非常规市场渠道而来的客户资源（第三方资料），必须要在短期内（一周或半个月），有节奏的，用多种方式触达（短信、EDM、电话）；而短信和EDM的落地形式，也可以是表单、或是市场大会、沙龙、直播等形式。

总之，找到获客的节奏，从而转化。

到此，主干完成。

当公司发展到一定规模，客户数量提升了一个量级，粗放的管理方式就显得有些落后了；但因为前期我们做了很多工作，主干已经成长的很茁壮，整套制度体系已经运转的很成熟，也会省去很多麻烦；我们只需要在主干的基础上，去细化我们的枝叶（这部分，我们后面再讲）。

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