编辑导读：如何做CRM规划？大部分人会用经典的水平的CRM规划方法，按战略规划、运营管理和系统落地三个维度，从客户、营销、服务和业务四条主线进行CRM规划。本文作者则介绍如何从业务价值角度去做CRM规划，希望对你有帮助。

笔者在写本篇文章之前声明一下：写案例浅析并不是评判过去的项目做的好还是不好，因为每个项目都有时间局限性，在当前可能有很多提升空间，但在当时可能是最好的选择。笔者写这些文章是为了介绍在数字化时代，我们分析和规划CRM的一种新思路。

下面是CRM经典的整体规划的一个示例。

Figure 1 传统CRM规划示例

如上图所示，该CRM规划是非常经典的CRM规划方法，即水平的CRM规划方法。按战略规划、运营管理和系统落地三个维度，从客户、营销、服务和业务四条主线进行CRM规划。

这是水平的CRM规划方法。其优点是考虑的非常全面，覆盖了CRM方方面面， 放之四海皆可，可以通过该方法给广谱客户做CRM规划。但这种方法的问题也很突出：

• 不是业务价值驱动，没有业务价值引导，很多时候为了做而做，很多功能产生不了价值。
• 因为从一开始就不知道自己想得到什么，所以无从判断CRM规划是否有用，经常会导致一个咨询做完了又接一个咨询的结果。

那让我们换个角度，从业务价值角度去考虑如何做CRM规划。笔者在之前文章《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》中介绍了如何规划CRM项目。

Figure 2 全生命周期CRM交付法

如上图所示，最重要的转变由聚焦软件功能到聚焦业务价值产出。我们先放弃从功能入手的传统方法，而从业务价值入手去规划一下CRM。从业务价值入手去规划CRM分成四个步骤：探寻、定位、模式和行动。

1）探寻：从业务分析入手，挖掘核心业务价值提升点

在CRM项目中，绝大多数BA都会规避探讨业务，而是从CRM功能上去引导客户，比如爱问客户管理流程是什么，客户购买流程是什么，痛点等？这个也很好理解，BA一是会忧虑客户发现自己对业务不熟悉，二是怕把范围扩大，无法结项。但问题是如果我们连方向都没弄清，那我们又如何判断我们细化的CRM功能是有用的。

Figure 3 挖掘核心业务提升点示例

如上图示例，在以业务价值为导向的CRM规划中，我们首先要了解客户的业务分布，找出客户的核心业务，以及未来潜力最大的业务。从这些业务中发现哪些地区、哪些领域、哪些行业、哪些产品或方案存在问题。上图示例中，企业是在1，2线城市中，核心业务遇到了新势力的巨大挑战。

2）定位：分析原因，寻找方向

这个过程是个性化的过程，但一般来说客户业务高层一定会知道原因。假设公司A是做B2B生意的，1，2线城市碰到的问题是由于这类项目金额大，周期长。在很多1，2线城市中，竞争对手一般提前几年就布局，大手笔投入，到招投标时已形成很大优势，从而在这些城市中很难赢得大单。

3）模式：用RMB-PT模型寻找解决方向

Figure 4 RMB-PT模型

如上图所示，我们可以根据RMB-PT来规划如何实现业务价值。

1）洞察与资源

分析：我们的能力以及和对手的差距

• 已有资源：A公司“核心业务线1”有独立事业部负责，一线城市都有独立销售团队和售前团队。
• 洞察差距：主要竞争对手与重点1，2线城市有战略性协议，有固定资产投入承诺，有知名专家团队，提前参与规划。

2）模式

建议：我们如何转型才能赢得市场

• 管理模式创新：由分散式每个1，2线城市销售团队独立打单，变成全国统筹模式。建立全国营销和交付中心，对重点1，2线城市，由营销和交付中心统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。
• 资源协调模式创新：抽调公司内部最优秀的专家团队到营销和交付中心，针对重点1，2线城市，专家资源由营销和交付中心统筹安排。
• 合作模式创新：除了传统合作伙伴外，与各大科研院所、标准组织等建立合作关系，参与其标准制定和预研规划项目。
• 投入模式创新：对营销和交付中心的投入不与项目金额挂钩，不要求短期回报，而是与1，2线重点城市市场规模成正比。
• 人员能力创新：除了公司本身专家团队外，建立外聘团队，聘请国内外知名专家，如千人计划专家，知名研究机构中学术权威等，形成强有力的外援。
• 考核模式创新：对营销和交付中心的考核，不以短期销售额考量，而是基于与竞争对手相比，针对1，2线重点城市，在方案上、关系上的优势和紧密程度，以及未来2年孵化商机的大小和数量相关去考核。

3）引爆点

未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1，2线重点城市，同时确保本身优势1，2线重点城市不丢。

4）行动：通过CRM管理模型落地

流程、组织和考核：

传统CRM规划，一般第一期都会推荐销售过程管理功能。但我们从以上业务价值角度去分析，可以发现目前客户急需的是大客户管理功能。所以我们会围绕着大客户管理，去设计流程、组织和考核。

Figure 5 大客户管理（ESP+）

如上图所示，大客户管理的相关内容笔者在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》中做了详细介绍。

数字化工具：

这时候才进入数字化平台的选择阶段，也就是软件选型的阶段。

所以我们不做前面的业务价值分析，那就无法指引软件选型。企业CRM选型时，往往自己也不知道怎么做才能实现企业价值，所以通常会对比软件的所有CRM功能和架构，但基本比不出太大的结果，因为头部CRM产品功能不会相差太大。但在本文示例中，如果我们聚焦在通过业务价值角度去分析评估，去规划CRM，就很容易得出结果了，CRM大客户管理功能是当务之急，以及需要的功能就是如何更好支持六类模式创新：管理模式创新、资源协调模式创新、合作模式创新、投入模式创新、人员能力创新、考核模式创新。

总结：笔者本文介绍了基于业务价值的CRM规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例，从探寻、定位、模式和行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做CRM规划。

作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

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