编辑导语：我们都知道，团队的力量是无穷的。按照最近很流行的说法，团队也分有效团队和无效团队，有效团队可以达到1+1＞2的效果，而无效团队则像一盘散沙。很多时候并不是员工的问题，而是部门、公司的目标激励不科学、不完善。本文作者分享了面对客户成功，应该如何设计合理的目标和激励产生更多的用户价值。

大家好，本文是客户成功实战笔记的第5篇（更新实在有些慢，请大家见谅），也是“续约率”topic的第三章——目标激励管理，前面两章核心讲了一些业务操作上的点，后面两章核心会讲组织能力建设的一些痛点和经验。

谈到目标激励管理，大家都不会陌生，短期的激励有底薪、绩效、提成、奖金，长期激励有股权、期权，还有kpi、OKR等不同的激励方式。

好的绩效目标管理，能够像引擎一样驱动团队不断前进。那么面对客户成功，我们该怎么设计合理的目标和激励，如何让大家既做好兜底的服务，又能拿到金额的结果，还能产生更多的用户价值，个人踩过的一些坑与大家分享。

一、如何设计合理、科学的目标

所有的组织能力建设和设计都是要服务于业务目标的，在做激励体系之前，你必须十分清楚你当前的业务目标是什么，客户成功来说，可以分为过程目标和结果目标：

1. 过程目标

简单来说可以分为三大类，服务指标（客户响应率/时间、客户满意度、响应率、NPS）、交付指标（交付率、交付周期）、使用指标（活跃率、健康分）；这些指标计算每家公司可能有不同的计算标准，但核心是保障这些指标的可落地性，可量化、可监控、可改进。

尤其是可改进这个点，如果确定了一个指标，比如微信群的客户问题响应，但是无法通过有效动作去改进的话，那也只是一个监控指标。

2. 结果目标

有续费指标（续约率、续费率）、增购指标（upsales、crosssales）。续约一般指到期客户实续/应续的数量比例，续费一般指到期客户实续/应续的金额比例，当然每家公司有不同的算法，只要路子野，续费率可以增高一倍。

以上指标里，围绕续约来说，我的个人经验是，过程指标核心看交付和使用，结果指标核心看续约率，且两者要在统计学上形成因果关系，或者至少是强关联关系，这样，就可以抓过程、拿结果，真正做到把过程做好，让续约成为一件自然而然的事情。

当然，也不是说服务指标不重要，而是说对比服务这些抓不太住的指标，活跃使用要来的实际的多，毕竟咱是商业化产品，客户实际要看效果的，服务差一点只要产品用的好，边骂边续也不是不能接受，哈哈。

二、如何基于目标设计有效激励

Ok，确定了目标之后，我们要设计对应目标的激励内容了，具体怎么设计，短期激励如何设计、长期激励如何设计，这个是一个人力资源领域非常大的课题，讲一天一夜也讲不完，我主要分享一下自己在设计和落地过程中的几个难点和问题。

1. 是主要考核过程数据（交付、活跃、健康分），还是结果指标（续约率、续费率）？
2. 客户续费是给提成还是绩效？
3. 续费是应该销售来做，还是csm来做？
4. 底薪、绩效、提成占比应该如何？

关于第1点，从健康和产期发展的角度来说，我认为应该侧重考核过程数据，次要考核结果数据，因为客户续约是一个非常后置的行为，客户到期时是否会续费，可能在他刚开始启用产品的时候就决定了。

一味地考核一个非常后置的数据，会导致所有的动作都变形，追求短期效益，极力发展团队的商务BD能力，整个团队太过狼性，无法静下心来把服务做好。

这样即使客户续签进来了，也会形成一个恶性循环，因为你只想要收益，却不想付出，这违背了“客户成功”的理念。当然如果你的客户续费周期很短（月度或季度），或者你有单独的续约团队，那可以加大结果指标的考核比重。

关于第2点，客户续费了，到底是该给csm提成还是绩效，这个我觉得取决于续约的难度，如果你的产品非常成熟了，客户续约率比较高且相对稳定，那么通过绩效的方式就可以达到既定的效果了。

csm只要把过程做好，不需要太强的BD能力就可以拿到续费的结果，这样做的激励方式可以提升团队的稳定性，也可以一定程度上节约人力成本。如果你的产品还不是那么成熟，客户续约率难度较大，且你希望达到一个比较高的目标，那么通过提成的方式可能来的更加直接些。

签1单，就有1单的提成，多劳多得、拉开差距，这样会驱使团队成员之间形成更直接的比较，团队也会更加狼性，更有利于达到目标。关于第3点，续费是应该交给销售来做，还是csm来做，这个没有固定答案，业内的做法也很多样，要看你现在所处的业务阶段。

如果你所处的赛道是一个增量市场，那么你主要的有生力量应该聚焦于新客户的拓展开发，销售就应该全身心投入到新客户的战场当中去，而不应该想着通过守着老客户挣钱；如果你所处的赛道是一个存量市场，那么可以考虑让销售来主导续费，csm打好配合，因为单从销售能力上来说，销售赢单的机率还是要大一些的。

关于第4点，底薪、绩效、提成占比应该如何，我们要清楚这几项对于员工来说意味着什么，底薪是保障，是安全感，底薪越高、安全感越高；绩效是考核，是要求，绩效越高、要求越高；提成是奖励，是直接分享业绩成果，提成越高、奖励效果越大，团队狼性越足。

理清楚了这个以后，基本就知道要怎么去设计占比了，如果要提升团队稳定性，底薪占比要提成，至少70%以上；如果要提高团队狼性，绩效和提成占比要提高，至少要50%以上。

一般来说，同时负责服务运营和续约的csm，底薪、绩效、提成的占比设计在6:2:2或者6:3:1，相对会合适下，这样既给到了一定的安全感，也让团队保持一定的狼性。

以上，就是客户成功目标激励管理的内容了，没有面面俱到，但都是实战的经验，希望能够给你带来启发，喜欢的关注我，一起为客户成功事业添砖加瓦！

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