编辑导语：市场机会就是市场上存在的未满足的需求，有时人们称它为潜在的市场，亦即客观上已经存在或即将形成，而尚未被人们认识的市场；本文作者分享了关于如何识别产品机会的分析，我们一起来了解一下。

当出现新型购买者群，或者有消费者没有满足的需求，或者出现满足消费者需求的新方法、新手段或新工艺时，就有了市场机会。市场机会筛选是通过对可选的市场机会进行筛选确定具体创业活动的方法。

类似于投资项目的评估，帮助创业者分析产品创意是否具有继续发展成为一个企业的实际价值；通常需利用一系列评估规则，主要涉及产业和市场、资本与获利、竞争优势、管理班子和致命缺陷等若干个方面。

好的创意机会将在所列准则的大部分中表现出巨大的潜力，或者在一个或几个准则中拥有其他市场机会所望尘莫及的压倒优势。

机会识别是对市场机会的寻找、识别的过程， 一个好的市场机会必须满足两个条件：

• 预示一个需求未被满足的未来状态；
• 是能够实现的。

一、产品机会评估

产品创意就像水桶里的水滴，是通过持续的分类、收集、积累建立起来的。机会库存可以帮助你记录“库存”里有什么。如果使用标准的存储库，至少它很容易检查你的机会库存里有什么。

定期审查库存资料很重要，如果“水桶”太满，就会溢出来，失去一些好的想法；如果在你处理之前库存太多，你会感到力不从心，而错过重要机会；这就需要产品经和团队对产品机会进行初步的评估筛选，然后再放入机会库。

然而，说起来容易，做起来难。这么多机会，你不可能有足够的时间彻底调查每一个，因此，产品创意阶段的目的就是初步筛选创意或快速评估机会。“在此，为大家提供一个“产品机会陈述评估模板”，如图4-16所示，为产品机会评估提供工具支持。

图4-16 产品机会陈述评估模板

产品经理不能凭空评估创意，我想强调这一点，每个创意或者“捆绑”想法，都需要跨职能团队进行评估，包括产品经理、市场经理、技术经理（开发人员、工程师、科学家或技师）和营销代表等；我称这个会议为“机会识别会议”，通常需要一个或两个会议（可能每一个两小时）进行评估。

会议控制在小团队内，以便快速评估；当存在完整的团队时，会议室可能存在太多的意见，评估速度明显降低。想法库存通常由很多备份，所以这些核心的小会议皆在缓解压力，借助小型、灵活的团队来快速评估对业务感知的重要性。

因为这是一个跨职能会议，可以决定将机会转移到下一阶段，该小型核心团队的每个成员都能一起撰写机会陈述，提出自己的观点和建议。每个成员都应该估计，自己的团队从产品的开发到项目结束将需要的资源。

另一个快速估计的关键依赖于每个小型核心团队成员有自己的知识库和技能。所有的职能团队代表必须能够基于他们代表的职能学科，对这个机会进行讨论。

如果一个成员在最后讨论之前，才能做完大量的新研究，这会减慢速度，不能和其他参与者并驾齐驱。如果团队成员对现有产品、行业、客户和技术了然于胸，会加速这一进程；询问更多有经验的团队成员，来绘制图纸、草图、模型、用户界面的事物模型或其他工具来帮助团队更清晰地看到这个理念和解决方案。

二、评估评分法

“评分法”又称要素评估法，是最便捷的评估方法之一；这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，然后对每个因素进行评价，给出一个相应的分数；最后根据待评因素的总分确定相应的等级，为决策提供依据。

这其中有两种特殊情况：

• 如果评估要素比较难以以分值的形式进行衡量，或不适合与其他项进行汇总评价，那么就需要特殊处理，一般采用“通过/失败评估法”；
• 如果每项要素在整个决策中起到的作用或重要性不同，那么就还需要对各要素进行加权处理，我们称之为“加权评分法”。

通过/失败评估法是根据对每一项关键要素给出“通过”或“失败”的评估结果，然后再整体给出“通过”或“失败”的结果。

一般情况下，只要有一个关键要素失败，则整体失败；当然，也可视情况而定，如图4-17所示。

图4-17通过/失败评估方法示例

加权评分法是在“加法评分法”的基础上根据评价项目的重要程度确定加权系数，然后与评价分数相乘，达到对评价结果进行修正的目的。

第一步将各评价要素进行一对一比较，确定权重，总权重为1；第二步根据各要素对项目的满足程度进行打分，通常以1-10计量；第三步用表示满足程度的分数乘加权系数，再相加，即得各产品创意或创新方案的总分。如图4-18所示。

图4-18 加权评分方法示例

加权评分法增大了可比性和精确性，并且量化指标明确，容易操作；但各项指标分值的确定缺少科学依据，评价者评出的具体分数也有随意性，受评价者主观因素的影响较大。

三、ATAR模型

在进行产品机会评估时，我们最想知道大约有多少产品可以出售，公司能赚多少钱？

我们可以从销售预测来进行财务分析，一旦预测了未来几期的销售状况，将能够评估成本、预测获利，并能够计算出主要的财务指标（净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期PBP等）；从而做出正确的判断，确保做正确的事。

ATAR适用于对新产品概念评估的早期使用，得到合理的粗略销售预测，帮助我们以销量和利润为基础来评估新产品，识别问题所在。

ATAR是基于新产品销售额与利润的预测，这个模型可以应用到所有类型的新产品中，包括工业品及服务。

ATAR模型运用了创新扩散的原理：个人或公司要变成创新的固定购买者／用户，首先必须关注创新，接着必须决定尝试此创新，然后发现这项新产品可以购买得到，最后用户必须喜欢此产品，从而导致其反复购买使用该产品。ATAR模型如图4-19所示。

图4-19 ATAR模型示例

• Awareness（关注）：购买者得知新产品的存在。新产品有独特卖点，在不同产业间甚至开发人员间存在差异。
• Trial（试用）：可以有多种定义，通常意味着实际购买并且至少进行消费。如，在工业场景中，可能是样品的使用（会产生成本）。
• Availability（可获得性）：假如购买者想要尝试此产品并成功找到此产品的机会的比例，这里指引进此产品的商店的比例。从直销商购买此产品有100%的可获得性。[张乐飞3]
• Repeat（重购）：通常意味着购买者自己重复购买或者推荐给他人购买。如，对于快消品，一般指反复购买一次以上；耐用品，往往指推荐他人使用。

随着市场经济的发展和经济的全球化，企业面临着越来越残酷的市场竞争。

企业要想赢得竞争、赢得客户，就必须在最快的时间内，以最低的成本将产品提供给客户，这使得进行正确及时的产品销售预测及由此产生的可靠的决策，成为现代企业成功的关键要素；ATAR可以广泛应用于基础市场调研、概念测试、产品使用测试、成分测试、市场测试中。

四、决策树

当今的社会经济活动中，竞争日趋激烈，现代企业的经营方向面临着许多可供选择的方案，如何用最少的资源，赢得最大的利润以及最大限度地降低企业的经营风险，是企业决策者经常面对的决策问题，决策树法能简单明了地帮助企业决策层分析企业的经营风险和经营方向。

决策树是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法；由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。

决策树易于理解和实现，人们在在学习过程中不需要使用者了解很多的背景知识，同时它能够直接体现数据的特点，只要通过解释后都有能力去理解决策树所表达的意义。

为了适应市场的需要，某公司准备扩大手机生产。市场预测表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。

备选方案有3个：

• 第1个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏损40万元。
• 第2个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。
• 第3个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190万元。

决策树分析如图4-20所示：

图4-20 决策树分析示例

各点期望如下：

• 点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）=680（万元）
• 点⑤：1.0×190×7-400=930（万元）
• 点⑥：1.0×80×7=560（万元）

比较决策点④的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。把点⑤的930万元移到点④来，可计算出点③的期望利润值。

点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）

最后比较决策点1的情况：由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②；这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。

决策树法作为一种决策技术，已被广泛地应用于企业的投资决策之中，它是随机决策模型中最常见、最普及的一种规策模式和方法此方法，有效地控制了决策带来的风险。

作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家！内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》

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