编辑导语：如何做出一款好产品？一款产品在运行流程中，需要针对市场环境、用户需求等方面进行自身品牌定位，利用渠道吸引流量实现用户增长，并在其后需要依据市场反馈和用户体验等因素来进行后续的产品迭代升级。在这其中，我们可以从哪些方面着手构建一款让人印象深刻的产品？本文作者总结了几大法则，一起来看一下。

指数级增长三要素：好产品、好增长、好品牌。

一、好产品五大法则

1. 好产品决策逻辑

创业者在做决策的时候往往分不清三件事：喜欢做的事，擅长做的事，应该做的事。

喜欢做的事是什么？我想做的事情。这是商家认为的好产品。

擅长做的事情是什么？我做哪件事比别人厉害？我有哪些比较优势？我采取了什么动作，对手一定会有跟进动作？这是对手认为的好产品。

应该做的事情是什么？在客户重要性优先级中的排序比较高的事。这是客户认为的好产品。

我们真正的竞争对手是客户不断变化的需求，所以客户认为的好产品，那些我们应该做的事是最难的。

2. 商家认为的好产品与客户认为的好产品

商家认为的好产品：用户价值高的同时商业价值高。用户认可我，同时还愿意付费。

我们认为客户价值高，客户不一定认，也不见得一眼就能看得出来。

客户希望自己一眼就能看出来，这个东西对他有好处，而不是商家认为的好产品。

客户认为的好产品：用起来体验好，能帮我解决问题。很容易理解和记忆，很容易找到它。

认知容易和客户自己感觉价值高的产品，才是客户认为的好产品。

站在客户这个视角，好产品有5大法则。我们把它称之为DAIDA模型。

3. 好产品五大法则

这个模型来源自AIDA模型，AIDA并不新鲜，从上个世纪80年代开始，广告业用了很多年。但是它多半是被用在营销策略上面，很少被用在产品研发策略上。

现在以客户为核心，站在客户视角来看我们产品，对应到产品研发上就分为5大法则：需求定位法则、客户关注法则、价值显化法则、场景欲望法则、决策动机法则。

1）需求定位法则

需求怎么定位？需求在客户心智中，要找准好难。

我们换一个视角：需求= 需（需要） + 求（想要）。

需求其实是两个方面组成的，一个是需，一个是求。需是需要，求是想要。

需要是什么意思？如果我没有这个东西，我会很难受，会有落差。

比如我每天需要吃三顿饭，我今天中午没有吃饭，那我就很难受，下午没有精神。没有这个东西我有落差。

所以客户需要的东西我能卖得快，但是可能卖得不贵。

围绕着“需”去研发产品的时候，我们的需求定位是什么？一定要解决问题。

什么叫求？求是想要，是一种期望。

我想要买辆宝马汽车，因为宝马汽车驾驶感很好。没有宝马汽车，难道我天天会很难受吗？不会，一点也不影响我生活。

如果我买一辆宝马汽车，我感觉对我对自己是个奖赏。在之后很多年，使用过程中间，都会有精神愉悦感。

求，就是能卖得贵，但是不能卖得快。

需求定位针对“求”的时候，我们是一定要锁定创造价值。你要不创造价值的，客户是不认可你的。

《孙子兵法》说：无所不备，则无所不寡。

我的产品功能有100个卖点就糟糕了，等于没有卖点。所以要把我们的卖点提炼出来之后，跟客户的需求之间做精准匹配。

第一个需求：无感需求。

假设我认为这是客户需要的，但是我的目标客户中很少有人认可我，那很可能我们生产这个产品对应的叫无感需求，卖不动的。

第二个需求：必备需求。

假设我生产一款产品是我认为是客户需要，同时我还没说客户就懂，好不好？也好也不好。

好的地方是什么？大众认知。大家都知道你，客户认知成本低。

缺点是什么？很可能产品同质化，必备需求多是行业卖点。

这是卖点和需要之间的2种联系。

第三个需求：魅力需求。

卖点跟想要结合，就会产生魅力需求。

比如火锅行业以前从来没有一家像海底捞这样去做服务，没有一家火锅店是可以免费做美甲的。但是一旦做了之后，发现排队的人觉得在这等待的时间不烦躁。

本来客户不知道，用了之前觉得完全无感，但是用过之后觉得挺好的。

这叫魅力需求，即意料之外的想要。

第四个需求：期望需求。

小米告诉你一个产品逻辑：我们所有生产的产品都是全球最好的质量，只卖一半的价格。

如果我是小米的目标客户，在看某个产品的时候，先去小米店去逛一逛，看看这个东西在小米店里面有没有，如果没有我再去其他店看。

这叫期望需求，即意料之中的想要。

这是卖点和需求之间定位匹配的一个高度简化的模型。还有很多内容没有放进去。只是帮助我们思考如何进行需求定位？

第一步我需求定位准了之后，第二步干什么？抓客户的注意力。

客户关注法则：客户并不需要购买你的产品，客户需要的是解决他的问题。

我们商家千万不能自恋，只有客户才可以无限自恋。

很多科技型和产品型导向的创业公司，在高速增长中遇到的巨大障碍是什么？就是自恋。

我要告诉客户，我们的功能或者技术是最好的。

仔细想一想，苹果跟华为手机两个照相差异大。可是你知道吗？苹果跟华为两个在照相上的供应商都是一模一样的。一个是索尼的感光器，一个是大立光的照相组件。两家用的是共同的供应商，结果给别人产生出不同的客户价值感知。

背后的逻辑是什么？

客户并不需要购买你的产品，客户需要解决他的问题。

如果客户在你的产品介绍中看不见他的影子，客户对你是无感的。客户对你是没有注意力的。

如果你的产品能够用下面这一句话能读出来，大概率就能抓住客户的注意力。

产品等于目标客户特定需求的解决方案。

你拿这个公式一套能套出来，客户注意力可能就被你抓住。我们把这句话叫产品三要素。

目标客户：小米。

比如小米说我的产品逻辑是：年轻人的第一部XX。所以我的产品范围会特别广。他们刚进入社会时间不长，对价格比较敏感，追求性价比。

小米专门为他们生产智能硬件和大小家电，还生产其它第一部产品：我是年轻人第一部手机；我是年轻人第一部剃须刀；我是年轻人第一部空气净化器……

这是一个绝对具象的目标客户群，围绕这个目标客户群的需求特别多。小米甚至可以为他们生产圆珠笔、插座……泛需求的面太宽了。

有一些产品目标客户不见得很清晰，我们都搞不清楚它的目标客户是谁，那它的需求是怎么可能精准呢？营销效率怎么可能会高呢？

特定需求：爆米花。

我们很少会在家里或者办公室买一大堆爆米花来招待客人。有客人来了，招待客人说：来，咱们来吃点爆米花。这个场景是没有的。

但是一到电影院，爆米花销量就上来了，老少咸宜。所以，爆米花绝对是一个场景挂钩特别密切的产品。

解决方案：三顿半咖啡。

三顿半咖啡主要做精品速溶咖啡，跟雀巢、麦克斯韦尔是一样的。

目标客户是谁？手冲咖啡爱好者。

需求是什么？我想在家里喝手冲咖啡。

手冲咖啡需要专业人员拿专业器具来冲，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA这样的门店里面才有。

怎样才能让你在家里也可以喝到呢？

为你提供一个挂耳装置，通过这个容器的滴滤工艺冲出来的咖啡，口感近似在门店里买到的手冲咖啡味道。

这就是三顿半咖啡的产品：你在家里可以喝到手冲咖啡，这就是解决方案。

产品三要素一定要看见客户的影子，看不见客户的影子，这个产品就是自嗨，抓不住客户的注意力。

第三步，如果抓住客户注意力，下一步我们干什么？要提升客户的兴趣。

客户朝我们看了一眼，一秒不到注意力就走了。

很多人认为，我的产品是最大的最牛的，只要产品好什么都好。如果客户不认可，那是因为我产品没有做到极致。

这句话其实是有点问题的。

好产品分成两个部分：一个叫客户可感知价值，另外一部分叫客户不可感知价值。

客户价值= 客户可感知价值 + 客户不可感知价值。

什么叫不可感知价值？

比如更贵的元器件，就属于不可感知价值的产品。

反过来说，客户只为可感知价值付费。

2）价值显化法则

产品只是载体，客户感知价值才是交付标的。

解决问题：QB house。

上个世纪90年代，QB house创始人小西国义去理发，无法忍受等待时间过长。

他发现很多人的快剪需求没有得到满足，干脆自己创办一个快剪理发店，提供10分钟 1000日元的短时间、低价格的理发服务。

QB house是怎么放大客户可感知价值的？

第一，优化整体细节。

传统理发店同质化竞争严重，流程复杂，非常浪费时间。

QB house从中选取5个环节进行优化，带来全新的客户体验。

传统理发店门口会站着一个人迎宾，你来就帮你开门，还帮你引导到合适的位置上去。也就是说，必须要进店来才能知道店里是不是满的。进门之后发现满员再出去，体验非常不好。

QB house门口设有支持收款功能的排队叫号机，支持刷卡付款取号。

门外有三种代表不同含义的灯：绿色表示不需要等待，黄色表示需要等待5分钟，红色表示需要等待10分钟。这个时候，你可以根据这种灯光判断要不要进来取号剪发。

这是价值感知点，客户体验感非常好。

第二，尽管这样优化，依然不行。

营销有三大痛点：

• 第一大痛点，认知障碍；
• 第二大痛点，购买欲望；
• 第三大痛点，行为习惯。

我们发现这三大阻碍在快剪行业中都存在，日本人是一个比较注重规则和工匠精神的民族。忽然出现一个颠覆性的快剪行业，看起来偷工减料，他们的认可程度是很低的。

他们发现宣传快剪的效果并不好，于是就换个赛道，宣称自己是时间产业。

我帮你节省50分钟，要比帮你节省5000日元还要值钱。这句话一出来，它的目标客户就很清晰了，一下子就具象了。

好的营销就是当你喊出一个广告语时，有一部分目标客户是有感的，他一听就觉得你是在喊他。

什么人会对这句话有感？

工作节奏特别快的人，以及时薪高的人。

剪发是功能性的东西，节省时间是帮你省钱，这是心智层面的。QB house就这样从产品战场到心智战场，从另外一个赛道里抢占用户心智。

客观地讲，从剪发变成时间产业是不成立的，所以需要重度营销。通过重度营销之后，一下子效果就起来。

价值感知：闪送。

闪送早期是怎么从顺丰大品牌压力之下突围的？

闪送早期创业的时候，广告的编码效率非常高。主打三个数字：1，10，60。

这三个数字之间是有逻辑关系的。1分钟下单，10分钟上门取件，在北京五环以内，平均60分钟以内送达。用三个数字进行客户价值编码，转化率是非常高的。

当时顺丰还是次日达，闪送比顺丰的优势，就这么简单、高效地表达出来了。

这时目标客户也具象化了，就是有燃眉之急需求的。而燃眉之急，是一个低频需求，所以，记忆成本低和唤醒概率高，就成了闪送在流量运营上突破顺丰封锁的大优势。

第三个，如果客户注意力被抓住，兴趣点就起来了，他是不是就一定会买单？不一定。

一方面产品属性不同，有些产品是超低频的。

比如二手车，看见广告海报的时候可能热血沸腾，但是对不起我当前没有消费需求。很可能半年之后或者两年之后才有买卖二手车的需求。

第二种，有可能我对你给我传递的信息兴趣是起来了，但是像温水一样，80℃的水没烧开，我要下决策是必须到 100℃才行。这个购买欲望还是中等欲望，不是高欲望需求。

3）场景欲望法则

场景，是拉升消费欲望的工具，是特定情形下的统计学特征。

爆米花就是一个典型的在场景中才有高欲望的产品。

人工智能现在全行业都挺困难。原因就是大行业大场景，而且还没有标品化。

我今天要买100个摄像头，要买一系列的服务器，要买一系列的传感器……这些东西全部做完之后才能实现一个结果。这个决策好重。

如果我们找到一个大行业的小场景，把它标品化，消费欲望就拉升了。

最后客户来决策，决策点还是蛮多的。

比如早年买手机的时候：屏幕颜色好不好？玩游戏的时候是否流畅？用的时间长了是否会发烫？续航能力怎么样？是否容易摔坏？等等。

隐性需求特别多，很难决策。

现在手机厂商就比较狡猾，他们把客户决策点从无数个，硬拉到了以照相为主的客户单一决策点，只要照相好我们就买它。

4）决策动机法则

感性细节掌控理性大局（诺贝尔经济学奖获得者：卡尼曼）。

客户在做决策的时候往往有很多隐性需求，就是我们看不见的，而且隐性需求往往很多是潜意识的、感性的部分，客户决策动机和动机触发，极其重要。

销售有三大痛点，如果你能把三大痛点都理清，你销售一定会加快。

销售三大痛点：目标客户是谁？为什么买？买的是什么？

usmile电动牙刷

我们站在产品这个维度去考虑，电动牙刷是需，还是求？

求。电动牙刷不是一个必需品，不存在说不使用电动牙刷，我们整个人就很难受。

目标客户是谁？

如果目标客户是年轻人，决策那个点是什么？可能是颜值。

为什么要买？可能是颜值，可是因为是求，很可能卖得不快。

为什么usmile会发展这么快？哪一波目标客户在求这个里面，是主动去买电动牙刷的？

我们再往下再透视，如果你家里有小孩就知道，小孩刷牙是很麻烦的。

大人给小孩刷牙的时候不知道轻重会把孩子弄疼，小孩自己也不愿意刷牙也刷不好。

这个时候如果用电动牙刷，小孩第一反应并不是刷的好，而是好玩有趣。孩子还小的那些父母，他们更愿意买电动牙刷，对他们来说就从求变成需。

让孩子更好的刷牙，孩子不要有蛀牙，这是需不是求。

于是，usmile这类电动牙刷的第一目标客户群，就具象了：担心小孩有蛀牙的年轻家长。

他们为什么买？往往是颜值，孩子喜欢的，不是功能。

买的是什么？

买回来我使用过程中，有什么还提供了一个比较良好的体验？usmile的续航时间特别长，半年只要充电一次，一年充电两次。

这个跟买的是什么是啥关系？

但凡充电的小电器，最怕的就是正在使用过程中，忽然没电了。这个客户体验特别不好。

半年充电一次，其它品牌可能三个月充电一次，正常主动充电，客户是没有什么不好体验的，但是，正在使用过程中没电了，客户体验是差的。所以在客户口碑和客户推荐上，usmile就胜出了。

这就是销售的三大痛点，核心是决策动机和动机触发。

二、好增长三大方法

1. 增长路径

增长路径分为产品增长、客户增长、公司增长三种。

增长的3个阶段对应不同的障碍：

1. 产品增长阶段：有功能，无产品。
2. 客户增长阶段：有产品，无用户。
3. 公司增长阶段，比较复杂，有3个增长障碍：有客户，无收入；有收入，无利润；有利润，无市值。

产品增长阶段：有功能，无产品。

很多人会说我的产品很好，不好卖的原因只是客户不了解我，不了解我很可能是我营销费用不够，我推广得不够。

其实不是的。

产品增长出问题，最大的一个原因是什么？你没有锁定客户需求，产品跟需求之间匹配效率比较低。这才是产品增长的核心问题。

客户增长阶段：有产品，无用户。

客户增长是什么？客户认知你的客户价值的过程比较难，不太能一看就理解。更麻烦的在于很可能可感知价值特别小，不可感知价值特别大。他发自内心地不认可你。

2. 产品增长2种方法

传统产业=产品型增长。

传统产业+互联网=产品型增长+增长型产品。

传统产业的产品增长，一般都是以产品为主来拓展增长的方法。

传统产业+互联网就不一样，它可以两端增长。一个从产品型增长，一个从增长型产品，从增长往产品那边去打。

《孙子兵法》说，上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

一开始是不打仗的。在没打仗之前伐谋，很多事情跟打仗不是直接相关的，与谋略相关。伐交就是生态系统，伐兵很可能是供应链、渠道等。最后攻城算是进行产品级战斗了。

《孙子兵法》的视角好像和我们不一样。

如果是产品型增长，往往是先有一个核心产品出来之后，再到市场去试试，小批量试还行，再想办法做规模销售。规模化销售遇到问题之后开始优化，要么优化供应链，要么优化渠道，要么优化营销的手段。

规模小的时候无所谓，竞争不激烈。做大之后对手杀进来了，竞争激烈了，这个时候再考虑竞争战略。

增长型产品是什么？我们举个拼多多的例子。

增长型产品：拼多多。

拼多多是先有增长战略，而后做竞合生态，再做场景消费，再做产品矩阵。

拼多多为什么先做增长战略？它做的是什么增长战略？

拼多多一开始是没有核心产品的，什么都卖，效果不好。

第一步，增长战略。可能很多人都不知道，拼多多是拼水果起家的，是中国最大的线上水果批发商。它早年也想做拼工厂，因为大家不信任它，心有余而力不足。所以增长战略是首先要把人聚在一起。

人聚在一起之后，整个微信生态里面它的业绩比较好，所以它就跟腾讯之间达成一个战略合作。腾讯入股拼多多，统一把流量导给它。

第二步，竞合生态。它跟腾讯之间其实既竞争又合作的关系。因为它干扰腾讯的社交体验。总是在卖货，对社交产品本身的客户满意度是有杀伤力的。

第三步，场景消费。微信里面有10亿人，在淘宝里面只有5.6亿，还剩下4.4亿人去哪了。他们是谁？他们在哪买东西？他们买东西有什么样的消费偏好？这就是一个非常有意思的问题。

随着这个问题再往下继续深入，就会发现原来这4.4亿人大多是小镇上的人，可能是三四五线城市的人，年龄还偏大一些。

那么，他们在微信里有没有钱？

因为微信支付通过红包来进行推广，很多人逢年过节在微信里抢红包，有很多微信零钱，200元、100元、50元都有。这些人没有网上消费的习惯，也担心绑定银行卡有风险。在微信钱包里有点小钱，却没有地方消费。

拼多多抓住了这波微信支付的红利，围绕这个场景组建产品矩阵，把微信钱包里的200块钱花掉。

第一波推的全是9块9包邮的商品。这时候抢占用户心智就是9块9包邮，其实那个时候拼多多既有9块9也有19块9，有29块9，也有3块9……什么都有的，为什么只打9块9包邮？

拼多多=线下十元店的线上流量入口。

这下第一目标客户群就更具象了：下沉市场里的大爷大妈。理解容易，记忆容易，唤醒容易。

以前他们只能买周边一公里少数2家10元店的东西，现在可以买到天津的、湖南的、广东的10元店的东西……在他们面前可能有1万家选择。

围绕着老人家的心智，高欲望消费去打我第一批的产品矩阵，这就是拼多多的增长型产品。

3. 客户增长2种方法

传统产业=渠道+广告。

传统产业+互联网=产品逻辑+内容营销。

客户增长的区别

传统产业第一是要找交易型触点，为什么要找渠道？

因为渠道是规模化地跟客户的交易型触点，里面很多流量，可以转化。

原则上讲，假设我们有其他的渠道，比如我在互联网卖得就很好，可以不找线下渠道，也可以不进天猫里开店。

比如抖音、快手网红带货的，都不是传统意义上的销售渠道。也叫交易型触点。

传统产业非交易型触点是什么？发现渠道这边量不够，销量快到天花板了怎么办？

到中央电视台打广告，到分众打广告，那些都是非交易型触点，大家不会在中央电视台直接去买货的，也没办法在分众上面直接去买货。但是，我把知名度扩大，以后水涨船高。从其他渠道获取到我们信息的这些人，以后也会主动到我们门店里来买东西。

传统产业的常规决策点往往就是功能消费的。非常规决策点，就是情感消费，比如吃拉面，可能就认马兰拉面。

可是新消费品牌就不一样，可以是以前完全没有的。和府捞面叫书房里的面条，这完全不在以前客户常规决策点范围内。

传统产业一旦加互联网之后，交易型触点往往变成一个产品逻辑。

小米说。我们生产的手机是全球最好的手机，但是只卖一半的价格。

我们先不管这句话说的这个准确性有多高，它给的是一组产品逻辑。

你进我们小米这个店，你可能不光看见手机，你可能看见的是pad，你可能看见的是空调，可能看见的是电视。

你似乎都认为小品生产的是全球最好的XX，只卖一半的价格。

产品逻辑在客户心智中起的作用比渠道要更大。因为有这种产品逻辑，就可以主动把客户吸引过来。

我们以前一直以为只有高档的卖得贵的东西才是先看品牌后看产品。比如1000元以上的耳机，我们认为是先看品牌后看产品，而是200元以下的耳机应该是先看价格和产品，后看品牌。

自打小米出现之后就不是这样。很多人买200元以下的耳机，也是先进小米店里看看，合适的就被拦截，如果不合适再去看其他的。

这就是有产品逻辑跟没有产品逻辑的本质区别。

传统产业+互联网的特点是，交易型触点往往是靠产品逻辑去触发，非交易型触点靠内容营销去触发。

我们在抖音快手看见有很多人谈海底捞很多种玩法，把面筋把捣碎，鸡蛋打进去，然后放进锅里，再捞起来吃。有人看到就会跟风，跑到海底捞去要同款。这都是内容营销，非交易型触点。

常规的决策点变更复杂，以前就有功能消费，现在品牌调性也成为标配。

非常规决策点还增加了服务消费和内容消费。

服务消费就是互联网干的，叫行为诱导。本来你不认可我，对我消费欲望很低，我一步一步拉过来。

传统的内容消费就是我看一个东西，新的内容消费是什么？只要能消磨时间的，只要我心安理得帮助我消磨时间，都叫内容消费。

所以海底捞既是服务消费，也是内容消费，在这等15分钟我一点不烦。

4. 产品与内容的四种形态

产品 + 内容：元气森林。

以前打的零糖零脂零卡，现在打的减糖减脂减卡。打了这个概念之后产品竞争力就强，打到一个定向的既想喝很好的饮料，但同时又注重自己身体健康的目标客户群。

产品即内容：猫爪杯。

猫爪杯由一个功能性的杯子，变成一个关爱型产品，赋予这个产品本身社会性话题，所以产生了自传播功能。

内容即产品：《盗梦空间》。

《盗梦空间》是一部电影，你把电影看完，就是消费。

内容 + 产品：迪士尼。

看完迪士尼的电影，还可以到他们建的大型游乐场里继续去消费。迪士尼还生产米老鼠的衣服，小朋友喜欢继续消费，商品零售额比电影大得多。

5. 公司增长：八大增长战略

第一组：增量竞争与存量竞争。

• 需求导向型（增量竞争）：最好的竞争是远离竞争，我抢先进入一个新市场，等别人跟上来的时候，我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争，因为别人始终在追随，而我是引领需求的。
• 竞争导向型（存量竞争）：这块市场已经是红海，没办法。但是我在某一方面比别人做得好，我把这个优势传递给客户，客户就来买单，这叫存量竞争。

第二组：运营竞争与技术竞争。

• 成本领先型（运营竞争）：同样一个产品，我的成本比别人便宜，所以我卖这个价格还有利润，别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略，主要靠运营才能实现。
• 解决方案型（技术竞争）：解决方案型往往是你有一招鲜，一个技术型抓手，别人很难替代你，你就可以卖得贵一点。

第三组：流量竞争与用户竞争。

流量驱动型（流量竞争）：流量成本比别人低，即使转化率没有别人高，但是整体的业绩还不错。

流量驱动型你可以近似理解为在河里面捞鱼。我们大家都到河边去捞鱼，河边站的人越来越多，租地盘费用也越来越贵，流量成本就越来越高了，最后有可能河道管理员赚的钱比你捞鱼赚的钱还要多。

用户驱动型（用户竞争）：干脆我自己养鱼，搞一个小鱼塘慢慢养小鱼苗。这鱼有生命周期，哪一批先长大了就先宰杀，剩下的慢慢养。

在用户方面进行竞争，这是一个非常大的趋势。现在互联网所谓的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量竞争，私域流量就是用户竞争。

当然，私域流量和用户运营两个还是有很多区别的。

第四组：价值竞争与格局竞争。

• 数据驱动型（价值竞争）：数据一定要发挥价值，上ERP、上云，都是有成本的。如果数据能够发挥价值出来，这个价值客户又认可，又能付费，那就厉害了。这种价值如果找到了，数据就变成了能源。
• 认知驱动型（格局竞争）：看同样一件事情，你的认知跟别人是否一样？如果看的东西跟别人一样，这笔钱你就赚不到。如果的东西跟别人不一样，这笔钱就有可能赚到。

延伸阅读：《最好的竞争是远离竞争：传统产业+互联网的8种增长战略》

三、好品牌三大动力

很多行业都曾做过盲测，连那些号称喝了20多年可乐的人都未必分得清哪杯是百事可乐，哪杯可口可乐。

这是一个世界级难题，离开商标之后，很多品牌的产品就分不清了。

如何让客户更容易理解，真的很重要。

1. 品牌逻辑的区别

传统消费品牌跟客户的关系，更像一种因为稳定交易长期交易产生的信任，像是结婚后感觉，时间长了变亲情了。

新消费品牌一上来就要打信任，强度要大，要有偏爱，热度要高，像是热恋的感觉。

实际上品牌打的是圈层。第一个是关系，第二个是触点。

传统消费品牌一定要进渠道，产品本身的很多的特点特征，包括包装、口感等，都在渠道中进行检验。

新消费品牌不一样，全媒介触点。

下厨房是教人做菜的，是目标客户的生活场景。虽然不是销售场景，但三顿半从下厨房促进了从0到1的冷启动发展。

所以三顿半不仅在天猫里跟客户有交易型触点，在非交易平台上也跟客户有非交易型触点。大大压缩了从0-1的启动时间。

拉面说也一样，在天猫里面拦截流量，在B站做内容营销。

传统消费品牌以销售渠道为主，这次我希望你来买，我下一次还希望你再买，次次都希望手起刀落有交易。

新消费品牌不一样，销售跟营销有区别，销售是商家主动找客户，营销是客户主动找商家，更重视客户的终身价值。

决策也不一样了，传统消费品牌往往在性价比上去做决策，新消费品牌都有很强的客户价值主张。

2. 好品牌三大动力

双向需求：我爱谁&谁爱我。

商家对客户有需求，希望客户能够出手阔绰，复购率特别高。客户对商家也有需求，希望品质高，价格还要便宜。

双向流量：我找谁&谁找我。

我去销售的时候找谁？去哪找？客户在什么情况下主动找我？找我的人都是谁？

双向价值：我谢谁&谁谢我。

我要感谢谁？就是谁付钱了，买我东西我就感谢谁。

谁来感谢我？如果有社会价值一定会有人来谢你。

伟大的企业，一定不是做生意的，卖货赚钱的，而是解决社会难题的。解决社会难题，就有社会价值，一定会有客户，真诚地感谢你。

好品牌是在这三个双向里面不断的互动，不断的找到价值点，不断在螺旋上升。

真功夫案例

1）双向需求

真功夫早年想做以蒸菜为主的快餐，蒸菜在全国属于小众消费，没有那么大的消费市场份额。在需求层面上似乎没有那么容易打开局面。

2）双向流量

在传统的8大菜系里，很少有人通过蒸菜这个关键词来找你。流量不大的怎么办？还需要再造一个词。

我们是中式营养快餐，中式营养快餐重点在营养。

重点还不能打蒸菜，蒸菜是个现象，蒸菜的背后是营养或者中式营养快餐。如果你愿意吃营养快餐，找我的可能性就更大。

这是一个反向流量，你为什么要讲蒸菜跟中式营养快餐。这个里面我们有一个简单的标尺。

如何检验一个品牌有没有品牌力？我们看下面三个维度：

1. 当客户联想到这个品牌，能够联想到哪几个关键词？
2. 当客户联想到哪几个关键词，能够联想到这个品牌？
3. 这几个关键词能不能促进客户决策？

这就是好品牌的底层逻辑之一。

所以品牌要建设关键词矩阵。这些关键词矩阵会影响到客户心智，影响到客户来找我的自然流量，影响到客户在来之前是不是已经决策了？

到了这一步也还是不行，中式营养快餐还是不够普及，所以市场份额和心智份额都不大，怎么办？这时我们到双向价值里面去找。

3）双向价值

客户价值，是交易的对价。我把东西卖给你，你把钱付给我就心安理得了，你买的是货真价实的东西。

社会价值，是客户价值主张。

我蒸菜是2.0的快餐。

谁是1.0，你要替代谁？1.0的快餐是炸。

炸容易导致肥胖，导致三高，对小朋友身体不好。我们要用蒸菜来帮助我们的青少年更健康的成长。

因为他们学业很辛苦，他们早上上学很可能家离学校比较远，只能在路上匆匆忙忙地吃个快餐，赶紧冲到学校里面去。

我们是在为全中国青少年的健康考虑，一下子就把公司事件拉高到超越了行业事件，拉高到了社会事件层面。

客户价值主张和客户价值不同，要么是解决社会性难题，要么是引领的一个社会需求，超越这个生意上买卖关系的客户价值。

伟大的企业，专注解决社会性难题。

顶级品牌，都擅长讲一套品牌哲学。

四、小结

指数级增长有三要素：好产品、好增长、好品牌。

好产品本质是什么？

以客户视角反过来看，解决客户“需”的问题+创造客户“求”的价值，而且客户一看就懂，不需要重度解释。

我们往往有误解，不是客户有需求，产品有功能，就能卖得动的。

还需要三高手段：高关注、高兴趣、高欲望，才能把客户重度决策，降维到轻度决策，甚至到当场决策。

好增长本质是什么？

找到野心和能力的一系列动态平衡点。

怎么找呢？

用互联网思维来找，经营产品，经营客户，经营内容，是齐头并进，协同发力，缺一不可。

好品牌本质是什么？

好品牌是长期互动和自然沉淀下来的，不是砸多少钱就可以立即见效的。

好品牌，就是客户在买之前就知道买的是什么，以及买之后大概率会出现什么行为。

指数级增长是可遇而不可求的。基本功力就是在高价值区间做大概率事件，坚持长期价值，实现化学反应。

日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海。

#专栏作家#

曹升 灰度认知社创始人。主业是创新增长服务商，擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。工作之余，潜心研修生活禅10多年。研发出大量独家原创方法论，可能是国内唯一一个把正念禅修与商业决策融合起来的跨界导师，通晓客户决策+增长策略+禅修创新的底层逻辑。

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