编辑导语：如何衡量客户成功？相应的指标也许可以成为一个衡量依据。而在客户成功指标中，包括基本盘中的续约率、活跃率、客户价值、经营效率等。本篇文章里，作者总结了客户成功应当关注的指标，让我们一起来看一下。

指标是仪表盘，显示速度和方向。

客户成功需要有自己的仪表盘，把握方向，加快速度，真正实现客户成功。

大家好，今天主要跟大家分享一下老司机在实战中主要关注的客户成功指标，主要内容如下：

一、一级指标，保障基本盘

客户成功最基本的目标，是通过持续性地交付产品及服务价值，帮助客户实现产品内的成功，最终实现客户的留存，保障续约率。

而且从财务的角度来时候，只有稳住续约率，减少客户的流失，才能真正算是一门SAAS的生意，否则跟传统软件没区别。

因此，这个是客户成功的基本盘，需要保障，涉及到的指标有续约率、活跃率/健康度、及客户满意度。

1. 续约率

续约率是一个结果指标，一般是指一定时间范围内（月/季度/年）到期应续的客户数中实际续约的百分比。

不同的公司统计口径会不一样，一般来说分母是相对固定的，分子的统计就千变万化了。

不少公司会把流失3个月的客户产生的逾期续约算入分子里，超过3个月的就流入销售公海，如果产生签约，算新签客户。

甚至部分公司为了数据好看，会把增购的客户数也算到分子里，分母却不计算，这里文章很多，就不细说了。

续约率的计算其实很简单，但是分析却不是那么容易，建议从以下几个方面去做续约率的分析。

1）不同签约渠道/人员的续约率

不同渠道/人员签约的客户质量可能会有差距，直销签约的和代理商签约的，在客户质量上是否有不同，市场合作渠道签约的和自主开发的客户质量有何不同。

可以根据这些数据去倒逼前端调整销售渠道搭建、市场投放策略。

2）不同品类客户的续约率

不同细分品类的客户续约率有无较大差距，较低的品类是什么原因，是产品不满足，还是运营没有针对性，有没有可能给到对应的行业解决方案。

3）不同规模/地区客户的续约率

KA客户和SMB客户的续约率有无较大差距，后续要提升大盘续约率，侧重点是在哪里，像有赞和微盟目前基本都在执行大客户策略。

2. 活跃率/健康度

活跃率/健康度是一个过程指标，一般是指客户（含不同层级人员）使用产品内各个功能板块的活跃百分比。

由于不同SAAS产品提供的产品价值不一样，衡量客户是否活跃/健康的标准自然也不一样，所以这个统计方式就真的是“千人前面”了。

这里建议大家从各自产品价值出发，尽可能结合用户实际的业务流程，用文字描述的描述出产品的核心价值，然后再想办法量化出活跃指标。

指标明确后，如何系统性地去分析活跃率/健康度，建议考虑以下角度。

1）不同签约渠道、不同品类、不同规模、地区、签约人员的活跃率分析

2）不同签约时间的活跃率

通过对不同签约时间的客户进行同期群分析，可以对比分析出不同签约时间客户的质量，精准定位到问题客群；

3）不同客户阶段的活跃率

客户所处不同阶段，客户的活跃率也不一样，开户期、启动期、成长期等不同生命周期的活跃会有不同变化。

4）不同客户角色的活跃率

老板（一般超管或主账号）、系统负责人（管理员）、员工、C端用户等不同用户的登陆访问、使用数据分别是怎么样的，系统账号整体的使用比例是怎么样的，针对不同的角色有没有设计不同的运营及服务方案。

二、二级指标，深挖客户价值

稳住基本盘后，如何做大、做深客户价值，就尤为关键，尤其是垂直行业SaaS，行业客户总体的体量相对有限，如何在一个客户身上挖掘更多的价值，实现真正意义上的客户负流失。

1. 续费率

续费率，和续约率不同，是一个金额指标，一般指的是一定时间范围内（月/季度/年）到期应续金额（一般指上次合同金额或者ARR）中实际续费的金额百分比。

续约率原则上是不会大于100%的，但续费率可以通过引导客户续费更高的版本、更多的账号、更长的合同时间，或者通过产品价格上调的方式来增加续费金额，是可以做到大于百分百的。

续费率是一个金额意义上的留存指标，对于公司整体现金流的增长具有非常重要的意义，但是实际工作中如何和续约率去做平衡，不是那么容易的。

既要、还要、又要，这种精神很好，但是总得有优先级，一样重要就没有主次、没有重点，没有抓到主要矛盾。

我的建议是，要根据公司产品的实际情况来做平衡，如果续约率较低且分析后有较大的提升空间，那么主要抓产品的续约率，保障客户基本盘。

如果续约率比较稳定且没有太多提升的空间，那么可以主抓续费率，改善公司财务结构，提升金额贡献。

2. 净增ARR/MRR

净增ARR/MRR是真正实现营收上是否正增长的一个关键指标，ARR/MRR一般指年度/月度经常性收入，一般是合同价格/合作时间（年/月），是反馈真实确认收入的一个指标。

净增ARR=新增+扩展-流失。

如果扩展ARR>流失ARR，能够做到营收上的负流失。

这里的扩展一般是客户增购新的产品账号、增值服务等带来的收入，不少SaaS公司会忽略或不重视这部分带来的价值，觉得苍蝇太小，不值得。

如果这样想，你就严重低估了增值服务的价值，我举一个C端的例子，大家可能更好理解。

比如一个顾客在一家沙发专卖店购买了一套沙发，单价是8000元，那么他大概率是新房在装修采购家具，这个时候如果你能够挖掘到他采购其他硬装家具的需求，提供整套的家具，那么这个客户的客单价有可能能变成80000元。

再进一步，如果这个客户还没有设计软装，那么如果你能提供物美价廉的设计和实施方案，这个客户的客单价有可能能变成400000元。

再进一步，如果这个客户想要装修，但是没有足够的预算，如果你能提供对应的金融服务，那么你可以再挣到一笔佣金费用。

同样，如果你是提供工具的SaaS产品，那能否根据客户的需求，提供其他的增值服务，打通上下游，提供供应链、物流、金融、保险、咨询以及其他SaaS产品服务。

3. NPS/转介绍

NPS（净推荐值）或转介绍，是一个衡量客户满意度及二次获客效益的指标，NPS的计算方式有很多种，这里不做详细阐述。

现在也有不少SaaS公司会让csm背转介绍的指标，这是一个比较高效且性价比非常高的获客渠道。

我的建议是，首先要设立一个相对公开透明的转介绍奖励机制，如通过双边奖励引导客户介绍客户，双方都能得到对应且明确的奖励。

其次要无时无刻做转介绍，产品页面、客户案例、培训交付、服务回访等等环节，将转介绍融入到业务流程和服务细节当中去。

三、三级指标，提高经营效率

人均服务客户数/ARR，人均服务客户数/ARR是一个能够直观反映客户成功及服务团队人效的指标。

国外的SaaS企业，一个csm一般能够做到200w刀的，国内的SaaS企业这个数字一般在200w-500wRMB，差距还是非常大的。

核心的原因还是国内的产品易用性普遍比较差，需要投入大量的服务资源才能够帮助客户启用。

另一方面也跟整个市场的客户教育和使用习惯有关，传统的IT线下服务方式相对比较重，人工服务占比较多，所以即使转移到SaaS，由于客户及市场竞争的情况，整体的服务成本依然很高。

关于这点，我的建议有两个。

1）加强产出，从“成本中心”转变为“利润中心”

客户成功团队需要肩负起营收及利润的担子，需要搞钱，只有产出足够了，成本也只是投入回报率的问题。

2）提升效率，通过产品化的方式提供更多的服务

一方面要不断提升产品的易用性，简化产品操作路径，优化操作界面，提供尽可能完善、高质量的帮助文档、AI客服、自助服务，这个是根本。

你看现在很多超市和便利店都设置了自助结算机，用户不需要排队就可以轻松完成结账服务，客户体验变好了，服务方人工成本也下降了，这个就是典型的服务产品化。

另一方面要做长期的客户教育，引导客户习惯去使用自助服务，要有足够的耐心和决心，这一定是一个长期的过程，否则半途而废，得不偿失。

以上，就是本次文章的主要内容，内容比较细，建议大家收藏慢慢看。

指标的统计只是一方面，在和同行的交流中，我发现如何去计算反而不是最难的，难的主要有两类问题：

1. 如何快速、灵活地获取到自己想要的数据，能够随时随地做数据统计和分析；
2. 拿到数据后，通过何种数据分析方法，如何分析出数据结论。

这个我后面会单独写一篇文章，分享一下我自己在数仓搭建、数据清洗、BI体系搭建以及数据分析常用方法的经验，包括和产研的合作之道，敬请期待！

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