编辑导语：产品若想实现盈利及规模化复制，做好市场调查与用户需求调查十分重要，由此，产品经理可以制定相应的运营及盈利模式。在线教育产品亦同。本篇文章里，作者对其曾经负责的一款教育产品的盈利获客方式做了总结复盘，一起来看一下。

2019年，笔者在冷启动阶段参与了一款内部孵化的教育产品，小学学段，课程主打趣的名师视频动画课。

一、先聊用户和需求

典型用户是小学学段的宝妈，年龄30-50之间，Androd用户，75%首次通过APP访问小学的课程。

孩子的数学学力在班级60%之下，较差，对数学有恐惧感，因而反感学数学，导致学习非常被动，压力很大。

经调研讨论，梳理当前用户面临的主要问题：

1. 多数家长无法认知、分析孩子学习中碰到的具体问题。
2. 家长课后辅导质量偏低，投产比不均衡（宝妈们花了很多时间精力，但辅导效果不理想）。
3. 多数家长不具备为孩子筛选合适补习班的能力，跟风为主（老师、亲朋好友的推荐）。
4. 家长很难判断补习班的实际效果，判断依据带有主观性（孩子口头反馈）与滞后性（发现补习效果不好时往往是大考之后，已经耽误了黄金学习期）。
5. 部分家长仍然以打击型教育为主，导致孩子很难建立起学习自信。
6. 对于弱势学科，孩子厌学，恶性循环。

用户的目标是升学，从孩子二年级之后升学压力逐渐增强，该类用户的需求有三：

1. 帮助孩子提升弱势学科成绩，克服厌学，建立学习正循环。
2. 课下辅导（家庭作业），分析孩子学习中碰到的问题，并给出改进建议。
3. 筛选辅导班，并拿到判断补习班效果的依据。

二、再聊方向和目标

1. 先看外部

看市面上有哪些类型的玩家。

1）形式上：直播班课

直播的优点是用户教育成本较低，真人教学互动，接近线下补习班的体验。

缺点是规模化与家长个性化学习需求的矛盾。名师覆盖越多的客户、解决方案标准化程度越高，边际获客成本越低；但家长的预期是孩子有机会与名师进行个性化互动，但互动机会随着单课覆盖客户规模的增加而降低，导致家长的预期很难满足。

缺点其次是直播时间刚性，与家长时间安排存在冲突，虽然提供直播回放，但会严重影响用户的到课率。

2）内容上：名师真人授课

• 优点是将名师的头部效应充分发挥，在教育资源时空分配不均匀的背景下，主抓教育资源薄弱省份的家长客户，尽可能让更多的孩子享受优质教育资源；
• 缺点是引出了供给端（名师资源存量）的新问题，名师在行业内有头部效应（类似直播平台的KOL），且师资无法复制，是有一定风险的解决方案。

2. 再看内部

参考现有的中学用户数据，我们首先在APP内上线了面向用户基数较大的教材课程。

通过分析各省份存量活跃数据，发现：

1. 未受过高等教育（最终学历为大学以下）的家长更偏爱我们的产品。
2. 整体而言，0-14岁孩子数量较多的省份，使用我们的产品较多。

我们做了调研（问卷、线下活动），得到结论：

1. 孩子科目学习成绩中游以上的家长，并非我们的目标用户，这类用户更偏好拔高类产品，如X斯数学。
2. 对于纯粹的视频课，用户的愿付价格相对低（正价课约99元/学期），需要寻找利润更高且可复制的方案。

与此同时，公司层面对业务线提出了营收的新要求，也是提供更多资源的前提。

3. 确定目标

1）聚焦复购率

新客户平均获客成本高于复购。

假设目标新增100W新客，50W存量客户。当复购率60%，需要做70W新客，小转大转化率30%，则需要新做233W体验班客户；若复购率多做10%，即复购率70%，需要做65W新客，小转大转化率不变，则只需要新做216W体验课客户。

综上，每提高1%的复购，会节省大量前置的获客成本，复购率是现阶段重要指标。

2）新客获客

线上+线下。线上尝试低价课裂变、高价课分销；线下与进校团队合作。

3）规划目标实现路径

① 复购率及二级指标：添加率>到课率>打卡率>完课率

通过系列指标衡量学习效果，学习效果决定家长的复购率。

② 新客获客 = 线下获客（进校团队）+线上获客（流量>体验班>正价班）

线下进校做营收，线上做增长实验、体验班转正价班、正价班分销。

4. 给出解法

① 引入“辅导老师”社群服务

介入“课下辅导”场景，通过教辅服务让家长感知到孩子是在【上课】而非【看教学视频】，提高家长的价值感知，以实现产品重新定价。

在替家长承担教辅工作的同时，建立对家长的反馈渠道，引导家长做付费决策。

② 课程形式确定为“视频动画课”

内容上面向数学成绩较差（60%学力以下）的二年级以上小学生，目的是通过有趣的内容消解孩子的厌学情绪，通过AI题库逐步扎实知识，最终使得孩子建立学数学的信心，自主学习。

使用视频课的首要原因是提供时间弹性，保证到课率，确保不论在何时何地，家长与孩子都拥有相对完整的学习体验。

其次，与直播课相比，视频课提供的标准化学习体验可无限复制，几乎不受师资资源的限制。虽然客单价比不上名师直播，但更可能具备规模优势，是值得尝试的方案。

③ 盈利模式确定（线上：流量>体验班>正价班三级模型；线下进校销售）

线上，基于“辅导老师+班级”的模型，我们尝试提供为期一周的体验班，期望在一周内让用户拥有完整学习体验。感知到动画课的趣味性，以及教辅服务的价值，进而引导用户转化为正价班客户。

线下，在下沉市场打通小学的进校业务，进校团队通过对校方管理层的攻关，掌握关键角色“学校教师”，最终通过老师的影响力以“班级”为单位转化家长客户。

试运营一段时间后，我们对已经购买正价课的用户提供了教辅服务，学期临近结束前，运营同学们对正价课进行提价，并做了复购转化，复购率比我们预想中更为坚挺，这证明介入“课下辅导”场景的决定是正确的，教辅服务确实解决了家长的问题，提升复购率是我们的长期目标。

此外，第一期体验班约有32%的客户转化为正价课的客户，这证明“小转大”的模型是成立的，但也有一定风险。辅导老师人力成本前置在“体验班”，“体验班”的产品定位是“信任”与“入口”产品，这对体验班的辅导老师提出了很高要求，需要在短时间内为新用户提供最优质的服务，同时稳定“小转大”的转化率。

内容调性也得到了验证。以学年为单位来看，不少家长反映孩子以前害怕学数学，现在则会主动观看我们的动画课，成绩也逐渐有了起色。而成绩比较好的学生家长购课意愿不强，这类家长即使购买课程，主要目的也是方便孩子预习，以及教辅服务，这类用户活跃度不高，与我们前期活跃用户分析结果相吻合。

三、新的问题不期而遇

辅导服务的引入是一柄双刃剑，带来最显著的问题是边际成本的上升。

班课边际成本 = 边际人力成本+边际管理成本，意味着每卖出的每一个商品，都附带人力成本，大量的人力成本前置在体验班。

其中最具破坏性的是人力堆积带来的边际管理成本，管理是逆规模效应的，当辅导老师的数量扩张超过两位数，平均年龄在25岁的年轻团队明显碰到了阻碍，当教辅团队到达三位数时，团队进入了失控的临界点。

最明显的现象就是关键指标的下滑，团队招聘质量降低导致服务水平不稳定、SOP变形、客诉增加。更要命的是，业务团队高层出现了局部的办公室政治，降低了资源的利用效率，加剧了信息不对称。

后续会重点复盘笔者负责的以复购率为核心搭建的CRM学习/销售体系，敬请关注。

本文由 @ 大北 原创首发于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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