百度有啊失败，因为百度没有电商产品基因；腾讯做搜索失败，因为没有搜索产品基因；淘宝做社交失败，因为淘宝没有社交产品基因；中国移动做什么产品都失败，因为中国移动什么产品基因都没有

但是产品基因毕竟是一个过于虚幻的词，那么产品基因究竟指的是什么呢？如何在做产品规划时，确定自己的产品是否拥有对的基因呢？

1.团队

专业的的人做专业的事，其实产品的背后，真正起到核心作用的是他的产品和运营团队。一个产品可以在某个领域能产生多大的影响，往往要看团队的人在这个领域有多深的了解。

举个例子，360做搜索，一夜之间抢了百度那么多的市场份额，如果不是因为周鸿祎在创业之初就在团队建设中积累一个搜索的专业团队，我想任360有再好的用户基础和资源，也很难做到如此的爆发力

另外的反面典型就是中国移动，想做某个领域的产品，先招标，然后产品全交给SP去做，至于SP专不专业另说，因为产品长什么样子终究是移动领导说的算的，所以领导的水平完全决定了产品的水平，但是有几个领导是有水平的呢？所以在这种诡异的团队架设机制上很难做出成功的产品

2.跨领域的产品经验

随着互联网产业的不断深化，互联网已经很难成为一个行业了，就像很多年前的IT一样，互联网已经被分的越来愈细，电商，搜索，本地生活，SNS等等，已经完全作为独立的产品形态而存在。甚至目前的移动互联网也已经在迅速的分化着。

所以，如果在某一个细分领域的运营的很好，不一定说明在另外一个领域可以活得很好，因为产品逻辑和运营模式有可能是完全不同的。

在这种情况下，团队的跨领域的产品经验尤为重要，这其中思维模式的转变尤为重要。团队必须清楚的认知到哪些的经验是可以通用的，哪些是必须舍弃的。不然很可能优势变为劣势。

我觉得在这种情况下，产品决策层最好将权利下放，一个人不可能做每个领域都很了解，到一定时候将其独立出去也未尝不可，比如新浪微博。

3.已有产品资源的导入

如果团队已有成功的产品，有了一定的用户基础，那么在做新产品的时候，关于资源的导入就是不得不考虑的事情，但是能不能导，怎么导，用哪些资源也是必须考量的事情，不然控制不好很可能得不偿失。

产品基因也是同性相吸，异性相斥的。QQ和微信的基因是相似的，所以才有今天的微信。但是淘宝和来往的基因是相异的，一个强关系一个弱关系，所以来往必定不可能从淘宝获得什么有效的帮助。百度做社交失败也是相同的道理。

4.控制产品的间的冲突性

在新产品规划过程中，必然要注意到产品之间的功能的冲突，飞信和短息实质上是冲突的，所以在发展的过程中必然会遇到瓶颈。所以在新产品的立项的时候，必须想到新产品和已有产品之间是否是1+1>2的事情。

不然手机QQ就是噩梦般的未来。