编辑导语：传统行业如何逆风翻盘一直是传统企业头疼的问题，究其原因，只能是大环境所迫。传统行业要想突破困境，只能拥抱大环境，拥抱变化。而今，做私域是一个很好的方向。如何在私域里面变现，利用私域人脉，也是商家应该考虑的问题。今天，作者以西贝的私域会员之路，探索他们是如何做增长的、变现的，一起来看看吧。

电商零售将是传统餐饮业最大的增长机会。

线上线下一体化的终极目标是：不再分线上线下，每一个销售单元都具备全场景营销服务的能力，服务顾客全场景的需求。 ——魏骍然 西贝集团会员中心高级总监

西贝自1988年创立到现在，33年，从一个内蒙偏远小城的小店面，到今天全国360多家门店、2000多万会员。

很多人问，在餐饮这样一个传统得不能再传统的行业，丰富度高，顾客选择范围广，西贝怎么做到这么多会员的？

今天就把我们一路摸爬滚打走过的路、踩过的坑，和大家做一个展示，希望能对大家有所帮助。

一、传统大叔的会员之路

先简单介绍一下我们会员体系的发展历程。

刚开始2014年是实体卡，包括后来的热敏卡，那时候用户总量在50万左右。

2014年至2016年开始使用基于微信的电子会员卡，用户需要扫码登录注册，用户量突破200万。

2014年到2016年都是单纯用户连接，没有接入系统，2016年之后开始搭建会员服务系统，这是非常重要的转变。

我们在微信关注公众号注册会员的基础上，增加了扫码点餐、扫码排号等服务，用户总量突破1000万。

2018年我们做了一个事，推出了付费VIP会员服务。这在餐饮行业是很少见的，国外有，中餐好像没人这么做过，我们就做了一下。

两年多时间吸收了100多万付费会员，后果有好有坏，最大的好处是，我们通过这种方式，筛选出了西贝最私域的用户。

这批用户有两个特征：第一本身非常喜爱西贝，第二对西贝的产品非常感兴趣，愿意长期往来。

因为发现这批用户，我们突然意识到，需要对顾客做分级了。

2019年就设立分级体系，包括顾客、普通会员、喜悦VIP三个级别，喜悦VIP有专享特权。

这也是西贝首个会员分级体系。

也正是从这批用户开始，我们开始建立西贝的私域场，从2018年到2019年，私域用户大概是200多万。

2020年遇到了疫情，200多万私域用户贡献了超4成堂食比例，稳住了大盘。

疫情后，我们把整个分级体系又做了很大的变革和迭代，开始做私域运营转型。

即以西贝美食顾问为服务触点，以企业微信作链接器，打通后台-中台-美食顾问-顾客为闭环的服务体系。

今年我们开始启动线上线下一体化建设，又做了很多调整，尝试重新定义会员，用户总量到了2000万。

从实体卡到电子会员卡，再到会员成长体系，再到重新定义会员，主要变化的是会员分级结构，以及不同级别对应的福利和活动。最早实体卡，是会员或不是会员，权益没有任何区别，这个卡也追踪不到客户的消费信息。

到了电子卡，顾客在我们这儿有身份了，可以看到各种消费信息。

再到上线会员成长体系，最新的分级有普通、白金、黄金、黑金顾客。

目前这个体系已在全国门店铺开，顾客到店消费、订餐绑在一起，后台可以看到顾客所有的消费记录和习惯，服务员看到后可以更有针对性地给顾客推荐。

这是西贝会员体系的一个大概发展历程，也还在继续探索和调整。

二、西贝做会员踩过的两个大坑

第二部分想和大家分享一下我们踩过的坑。

其实，与其讲所谓的成功经验，分享一些我们一路摸爬滚打趟过的坑，可能对大家更有启发。

1. 积分能否当钱花？

第一个坑就是，积分到底能不能当钱花？

2018年上线付费VIP会员我们就推出了积分抵现，今年又取消了。

为什么这么做？因为我们发现，“积分抵现”不是什么企业都能用的，它取决于企业的行业特征和成本结构。

餐饮行业的毛利空间比较大，但是去掉商场的店铺租金、人员费用后，净利润非常少。

如果顾客积分特别多，顾客满意了，商家就无利可图。

但有的行业，比如酒店行业的积分抵现就很好用。

一个原因是产品结构不同，一个房间一晚上没卖出去，并不会增加额外的成本。

但餐饮不一样，你这个菜一旦做出来，客人不来或者不要了，你也得出这个费用。

积分要做，就要跟自己的产品结构一起成长。

早年吃西贝，大家可能有印象，最早积分直接当钱花，每餐消费几百块，积分可能返5%，这样顾客太无感了。

怎么办？可以把积分积累起来，积累到客户用一次爽一次。

我们去年初重新做了分级，顾客可以积累积分，然后兑换一些他们真正想要的东西。

比如换消费券，甚至换免费服务，总之要可以兑换他真正喜欢的东西，这样的积分是有效的。

如果大家的运营有积分这一项，可以将你的积分策略和成本结合起来看，是不是让顾客用一次爽一次。

如果是，可以继续，如果不是，以我为鉴，可以做些调整。

2. 线上线下没有一体化

积分算是一个小坑，接下来分享一个大坑，线上线下一体化。

从我们做在线服务开始，一直是线上当线上，线下当线下，线下认认真真搞好客群接待、人流引导，做好服务和复购。

线上就抓流量，上了流量后做好活跃度。

我们以为只要把这些都做好，顾客自然会线上线下来回流动。

我知道线上运营对大家不是什么问题，但是对我们这样一个线下门店起家的企业来说，当时确实是一个大问题。

时间短还没事，时间长了以后，就会有大量摩擦。

因为电商和门店的营销及销售逻辑完全不同。电商要做产品组合，做各种促销活动来吸引流量。

线下门店是实价，通过体验带来复购，它们是两种模型。

线上组合有优惠，顾客就更愿意去线上买。

你看，因为线上线下没有在一开始就一体化，导致我们连最简单的定价都无法统一。

这个坑我们还在填，还需要大量的基础性工作。

怎么才能填上呢？就是基础中的基础，CRM。

CRM要抓取顾客的信息数据、消费行为数据、消费者的喜好偏好，把这个抓取之后输送到系统工具中，再有针对性地输送到应用端。

从各个点抓取，再运送到各个点，整个过程流动起来，才能实现线上线下整体的数据一体化和服务动作一体化。

红色这一侧是西贝目前建立起来的，公众号、线上商城、微信外卖、扫码点餐，会员权益体系设计，营销产品管理，优惠券管理，积分管理。

但是想把这些真的用好，用到跟顾客一一对应起来，就得定制，进入到SCRM，这是我们正在做的事。

我们设想线上线下一体化的终极图景，就是不再分线上线下，每一个销售单元都具备全场景营销服务的能力，服务顾客全场景的需求。这里面有两个关键点，一个是线上工具赋能线下，一个是总部数据引擎赋能一线门店。

线上工具如果不能赋能线下运营，很多时候就是飘在空中，说直白点就是浮云。

总部数据引擎要能够赋能一线门店，赋能离顾客最近的地方，这样门店业务才能一起壮大起来。

三、小结

这就是把我们这几年做的事浓缩概括了一下，给大家做一个展示。

最后想跟大家分享一个小结论，其实不管是积分策略，还是线上线下一体化。

所有运营动作最终都要落到核心业务上，从业务出发，必须回到业务。

尤其是餐饮业，属于大行业小企业，也就是前面说的丰富度特别高，顾客的可选择范围特别广。

即使是海底捞这样的头部餐饮企业，对整个行业的影响也没有想象中那么大。

在这样的行业环境中，几乎不可能通过纯粹的私域运营或会员运营锁住一群用户，只能通过自身的产品和服务等基础业务能力去获得用户认可。

即使我们建立了会员体系，有了私域场，可以让一群用户跟我们互动，但只要产品和服务出问题，很多顾客就会瞬间消失。

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