编辑导语：如何让NPS系统更好地为企业服务？也许，结合「赢得性增长率」（EGR）指标将有助于解决问题。不过，最终的结果并不能依靠单一的数据指标。具体如何理解、并计算EGR？本文作者对EGR做了详细解读，一起来看一下。

净推荐值（NPS）的创建者 Fred Reichheld 和他的合著者 Darci Darnell 和 Maureen Burns 在《Winning On Purpose》一书中介绍了一个新指标：「赢得性增长率」（Earned Growth Rate，EGR） 。

最近发布在哈佛商业评论的文章“NPS 3.0: 更好的系统，了解快乐客户的真正价值”中讨论了这个指标。

我们一起了解一下。

目录：

1. NPS 的发展现况
2. 新指标：赢得性增长率（EGR）
3. 如何计算赢得性增长率（EGR）？
4. 赢得性增长率（EGR）的 8 大挑战
5. 总结

一、NPS的发展现况

Reichheld 并没有放弃将忠诚度作为客户衡量标准，他说：“多年来，NPS 反馈越来越清晰地表明，忠诚度和以客户为中心是在业务上取得成功的重要方式之一，而忠诚度可能是可持续发展盈利业务的唯一途径。”

但是现实情况是，很多企业只是盲目追求指标，并没有深挖 NPS 得分背后的客户需求差距及改进空间，去付诸改进行动，导致NPS指标成为了流于形式的测量“游戏”。

正如Reichheld在文章提及的，NPS 在实际应用时，一些缺乏经验的从业者对NPS框架的误解、滥用 NPS，已经造成混乱并降低NPS在业内的可信度。

换句话说，一些公司把NPS得分变成了虚荣的统计数据，已经失去了它本身的意义。

1） 公司会将NPS得分与一线员工的绩效奖金挂钩，使得员工更关注分数，而不是学习如何更好地为客户服务。

2） 公司会向投资者公开报告NPS得分，以获得投资者的青睐，却并没有解释NPS得分是如何产生。

比如，是否有保障措施防止员工不得以恳求客户（“如果你不给我打10分，我就会因此而丢掉工作”）、贿赂客户（“我们将为你提供10次免费换油”）以及暗箱操作（“从不向索赔被拒绝的客户发送调查”）等方式影响评分。

3） 公司没有披露调查了哪些客户、样本量是多少、回复率如何，调查是否由特定交易触发。

4） NPS 得分报告很少提及是否由可靠的第三方机构使用双盲的方法进行调查。

二、新指标：赢得性增长率（EGR）

Reichheld 意识到如果想要NPS系统更好地工作，针对NPS传统的逻辑仅依赖客户主观自我报告会显得过于“软性”，唯一的方式就是开发补充性指标，这个指标是基于会计标准的“硬性”指标，而非调查。

在研究 First Republic Bank’s 的个案之后 Reichheld 发现了这个新指标，即赢得性增长率（Earned Growth Rate，EGR） 。

赢得性增长率（EGR）由两个部分组成，净收入留存率（NRR）和赢得新客户（ENC）。

1. 净收入留存率（NRR）

净收入留存率（Net Dollar Retention Rate，NRR）是在软件即服务 （SaaS） 行业中常见的一个衡量指标，它衡量去年的客户在今年留存所产生净收入的百分比。

多适用于计算订阅（经常性收入）业务模型，例如，SaaS订阅、有线电视订阅、流媒体订阅以及月度或年度保险合同等等。

NRR 考虑了总收入减去任何收入流失（由离开或降级客户造成）加上升级、交叉销售或提高销售的收入增长。

计算公式：NRR = （去年客户在今年留存所产生的总收入 / 去年总收入） * 100%

2. 赢得新客户（ENC）

依据驱动要素将企业增长类型分为「赢得新客户」和「购得新客户」，可以确定哪些收入来源于公司付费，哪些是通过推荐新客户而获得的收入。

1） 赢得新客户（ENC），是指通过忠诚客户及其口碑推荐所带来的增长。

这种增长是由于企业向客户提供了卓越的客户体验，客户会购买更多的产品或服务，并乐于向身边亲友、同事推荐，因此带来更多的新客户和收入。企业并没有付出额外的成本，是由客户主动口碑传播带来新客户。

2） 购得新客户（BNC），是指通过投放广告、营销活动以及渠道推广所带来的增长。

这种增长是企业通过“花钱”获得新客户，而不是通过“体验”赢得的。

3. 赢得性增长率（EGR）

赢得性增长率（EGR），是衡量由回头客和现有客户转介新客户购买所产生的销量增长。

EGR 是为了代替传统方法而创建的衡量客户成功框架，传统方法通常没有基于特定行业的样本调查，很容易根据所使用的标准产生数据偏差。

EGR 是一种基于会计的方法，它旨在加强 NPS 的有效性，为公司提供客户成功、重复购买和扩大购买、口碑推荐、积极的公司文化和业务成果之间客观的、数据驱动的联系。

它通过收入增长的视角来衡量客户忠诚度，确定哪些收入来源来自于公司开展更多业务的现有客户，哪些来自于推荐。

计算公式：EGR = NRR + ENC – 100%

三、如何计算赢得性增长率（EGR）？

以A公司（赢得性）、B公司（购得性）虚设数据为例，进行赢得性增长率（EGR）比对计算。

▲A公司：通过{赢得性}获得客户增长

A公司的收入从2020年的100美元增长到2021年的130美元，增长30%。2020年留存客户在2021年创造了85美元的收入。

有一部分客户平均增加了5美元的购买量，但这一增长被另一部分客户减少20美元的购买量所抵消。NRR = （去年客户在今年留存所产生的总收入/去年总收入） * 100% = （85/100） * 100% = 85%。

新客户在2021年一共创造了45美元的收入，其中赢得性收入为25美元，购得性收入为20美元。

所以，A公司赢得性增长率 = NRR + ENC = 85% + （25/100） * 100% – 100% = 10%。

▲B公司：通过{购得性}获得客户增长

B公司的收入同样是从2020年的100美元增长到2021年的130美元，增长30%。

但2020年留存客户在2021年创造了65美元的收入，NRR = （65/100）*100% = 65%，远低于A公司。

看起来两家公司的发展速度一样，但B公司在2021年新客户一共创造了65美元的收入，其中赢得性收入为10美元，购得性收入为55美元。意思是B公司主要是通过积极购买客户来实现收入增长。

所以，B公司赢得性增长率 = NRR + ENC = 65% + （10/100） * 100% – 100% = -25%。

从以上计算可以看出，购得性增长虽然可以短期获得业务增长，但并不持久，只要停止继续“花钱”，增长就会遭遇滑铁卢。赢得性增长更能反应客户对企业的忠诚度，更具有长期价值和可持续性，更能反应企业业务增长的含金量。

四、赢得性增长率（EGR）的 8 大挑战

新指标的推广、实践以及迭代一定是漫长而极具挑战的事情。在撰写本文的过程中，笔者整理了对于 EGR 在企业实际应用当中可能会出现的8大问题，希望能给你一些提示。在实际应用过程中，能够多一分把握。

1. 「赢得性增长率」的数据难以获取

对于非订阅制或合同制的企业而言，比如零售、旅游、汽车等行业，企业并没有有效的方式得知客户是保留还是流失，所以，数据获取的艰难程度会让很多企业无法真正使用起来。

2. 把获客区分为「赢得性」和「购得性」太过于简单

客户被转化付费的原因有很多，以 B2B 业务为例，在 forrester《Beyond Sourcing: The Case For New Marketing Performance Indicators》报告中指出，每位客户平均会经过27次互动才被转化。

这些互动涉及多个接触点，比如朋友推荐、销售、广告媒介、客服等等。意思是，这些互动其实是「赢得性」和「购得性」混合在一起的，并不能简单地区分开。

还有，新客户的有可能开始是「购得性」，但是由于企业提供出色的产品或服务体验，在后续会不断复购或升级。一开始定性客户的属性，对于「赢得性」是不公平的。

3. 询问客户就会变得不客观

并不是所有的客户都愿意透露真实的原因，哪怕愿意透露的客户也不一定是真实的。而且，客户不是所有时候都能保持理性的，有的时候客户确实会因为冲动就付费了。

4. 对垄断性企业不具备评价意义

对于垄断性企业而言，「赢得性」意义有可能并不是企业的产品或服务的体验多么出色，只是市场上客户并没有别的可选项，有需求那么有且只能选择这个企业了。

5. 缺乏公认的归类标准

对于如何将客户归类为「赢得性」和「购得性」，目前缺乏公认的标准定义或测量方法。比如，在询问“客户为什么选择某家企业的产品或服务？”的时候，企业会提供以下可选项，比如选择“企业品牌声誉好”、“朋友推荐”会被归类为「赢得性」；而选择“广告”、“有销售人员帮助”会被归类为「购得性」。

其中的问题如“企业品牌声誉好”，是否也属于企业“花钱”宣传得来呢？这里存在归类的灰色地带，还需要有公认的标准帮助企业能将指标落地。

6. 指标给组织带来可能冲突而不是协作

对于「赢得性增长」这个指标而言，其实是整个公司销售、营销、产品和客户体验之间紧密合作才能创造出的结果。创造的新指标往往又会陷入新的成果归属争夺之中，「增长」属于谁，不属于谁，是一个没完没了的争论。

7. 缺乏数据增长背后的行动

净收入留存率和赢得性增长率都没有指引公司需要采取哪些行动，来提高客户留存率、追加销售和交叉销售。没有行动指引，就不知道企业做对了什么、做错了什么，哪些环节影响了客户体验。

另外，净推荐值与赢得性增长率之间应该如何结合来对企业当前体验进行评价，对于企业如何启用该指标仍具有很大的不确定性。

8. 单一指标无法解决所有问题

客户体验和忠诚度不应该、也无法被压缩为一个数字。对于企业而言，需要的是建立一套完整可持续迭代的客户体验管理体系，借由这个体系不断发现问题，可持续改善体验。

五、总结

最后，NPS 3.0 提出的辅助指标 -「赢得性增长率（EGR）」或许并不能解决现实世界中的所有问题，但是不可否认的是 EGR 作为盈利性、可持续增长指标的重要性。

这是NPS的一次自我迭代，也是在新的商业环境中的一场“自救”。它还在发展中，给它一点时间和空间。机会合适的话，加入到这场“自救”，一起完成蜕变。

参考资料：

[1]Earned Growth: A Boon Even For Companies That Cannot Implement The Metric

[2] Net Promoter 3.0: A better system for understanding the real value of happy customers

[3]Will NPS 3.0 solve Net Promoter Score’s shortcomings?

[4]Beyond Sourcing: The Case For New Marketing Performance Indicators

[5]NPS 3.0：对净推荐值最新一次的抢救能成功吗？

作者：龙国富，公众号：龙国富，分享用户研究、客户体验、服务科学等领域资讯，观点和个人见解。

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