编辑导语：在波士顿矩阵分析法中，有一种产品叫瘦狗产品，指的是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群，其处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益。如果不当机立断砍掉瘦狗产品，将会在无形之中占用企业的资源。然而并不是所有的瘦狗产品都应该被砍掉，要好好分析，以免“错杀”。

一、什么是瘦狗产品？

在之前一篇文章《产品发展可以犯错，但要及时调整》中，笔者分享了波士顿矩阵分析法，在波士顿矩阵分析法中，有一种产品叫瘦狗产品。

瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品一般采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

二、杀掉瘦狗，节省粮食还能吃肉

但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”，更多是由于情感上的因素，就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额，是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起，黑莓的市场份额一落千丈，虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统，但都一无所获。

在北美、欧洲等重要市场，黑莓手机的份额早已经跌到了个位数，沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时，黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局，该业务的营收和市场份额大幅上升。

即便如此，黑莓依然对“瘦狗”抱以期望，程守宗在2015年做出承诺，如果手机部门不能在一年之内盈利，就关闭这项业务。2016年9月，坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势，黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务，一代明星产品就此圆寂了。

有的“瘦狗”，看似无害，却在无形中占据了企业的资源，影响着新一轮的战略布局，如果当机立断地宰杀，或许能为企业的战略转型抢占一份先机。

在这方面，有些企业做出典范，比如乔布斯回归后的苹果，砍掉了大部分的瘦狗产品，全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品，让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。

三、导入期瘦狗产品形成的原因及对策

如果产品经历过辉煌，创造过价值，但是因为市场环境和竞争环境的因素，它进入衰退期成为瘦狗产品，杀死瘦狗还能吃点肉，不是一件坏事。

但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期，还没开始就要结束，就得好好的分析原因了，如果错杀就着实可惜。

原因之一：时机不对，市场不接受

在错误的时间做了正确的事，最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。

1987年，杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑，1994年，被AT&T收购并销声匿迹。手写便携电脑，现在来看是很成熟的了，我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑，但是在80年代，这个想法不得不说非常的大胆，因为理念太过超前，很多技术还不成熟，最终难逃夭折的命运。

但它的理念，却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向，直至今天手写电脑已经普及。

回首前几年医疗AI，乃至整个AI领域的火热，但是大部分的AI产品都是瘦狗产品，要市场没市场，要销售没销售，更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花，大部分人衣服还没得穿，添花有用吗？所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。

疫情后，我们开始做互联网医院产品，逻辑是没有问题的，疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前，对产品研发是机会还是诱惑？》中所说，所有人都看得见的机会就不叫机会，而且很多公司之前已经深耕了，信息化公司收割了第一波信息化建设，互联网医疗公司更是开启免费模式，所以有时候晚一步，就可能跟不上了。

对策

1）重视立项决策

在做产品前，一定要好好的分析和决策，不要一开始就是错的，就是死路一条。

2）重视MVP验证

要用最小化可行产品去快速的在市场上试错，获取市场的反馈，以备验证产品方向是否正确，或者及时地调整以适应变化。

切莫一上来搞一个大而全，特别完善的产品，一旦试错失败，其投入的代价就太大了。

3）切换赛道转型

一旦发现方向不对或者时机不对，应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台，从而扭转颓势，成为这个赛道的独角兽。

原因之二：投入不足，精力不聚焦

一个产品发展不好，既有外部市场原因，更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里，往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司，出现瘦狗产品是正常的，因为新产品都是要试错的，选错或者机会未到都是正常的。

但如果在一个创业公司，多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品，甚至全部瘦狗产品，其最大的原因就是资源投入的问题。

创业初期，资源往往有限，不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争，也会来自内部产品之间资源的争夺。

投入不足，精力不聚焦，如何去打硬仗，最终的结果就是不温不火的发展，最终失去市场竞争的能力。

对策

1）砍掉非核心业务，保证核心业务的资源投入

就像上文提到的乔布斯回归苹果后，聚焦i产品系列一样。

2）非核心业务通过内部创业激活

做减法是反人性的，这也是很多老板难以痛下杀手的原因。与其在自己手里发展不起来，不如通过投资行为转移出去，成功有收益，不成功就等于变相砍掉，一举两得，何乐而不为呢？

原因之三：策略不对，战术不成型

不同的产品有不同的形态和市场环境，是需要不同的策略和打法的。很多时候，在多产品线的企业里，我们的策略往往一刀切，这就会引起某些产品水土不服，特别是创新产品。

比如笔者负责的基层医疗的产品，其产品形态和市场环境与等级医院的产品存在很大的不同。基层的产品属于客单价很低，但市场规模很大，客户很多。它其实更偏流量型的互联网产品，如果我们按照大医院的信息化的策略去做，追求毛利，往往就无法实现量变的过程。

同时，如果销售人员同时卖多个产品，且KPI单纯从收入指标来考核，那基层医疗产品在和内部其他产品的销售中，因为客单价太小，就会不被人重视，从而无法发展。

对策

1）为不同的产品制定不同的策略

产品可以分为营销型产品、卡位型产品、防御型产品、进攻型产品、试验型产品，不同的产品应该有自己的产品发展策略（具体内容后面单独再详细介绍）。

2）不同类产品要有适当固定的全职能团队

有些事可以兼着做，有些则不能。不同类的产品兼着做的后果就是顾此失彼，对自己有利的抢着干，对自己不利的就躲着干，缺乏整体意识。所以要固定团队，就像架构设计的其中一个重要原则就是单一职责原则，只有单一职责，才有更好的执行力。

当然，对于“瘦狗”来说，斩立决与取保候审究竟谁更有效，还需要进一步依据各个企业不同的战略布局、业务组合情况来做定论。

总之，瘦狗产品是否要抛弃，真的要具体产品具体分析，另外还需要调整求变的决心和勇气。

#专栏作家#

菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发，擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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