编辑导语：客户成功在SaaS领域已经不是新概念，那要怎么真正实现客户成功呢？本文作者带来了一个重要指标，来判断客户是否真正成功了，一起来看看吧。

关于客户成功，可以反映在很多指标上，如体验度、满意度、忠诚度等等。不过，这些指标包含较多的主观因素，并不能直观反映出，客户是否真的成功了。

只有用真金白银的回报，才是对成功的充分肯定。

而NRR就是这样一个完美的衡量标准。它更是SaaS企业的一项重要的战略指标。

一、为什么说NRR是客户成功的金标准？

我们先看NRR的计算公式：

通过对NRR的分析，可以清楚地了解一家SaaS公司，能从现有客户那里获得多少增长，以及这些客户对所交付的价值的满意度。

可以说，NRR是订阅经济中，衡量一家SaaS企业客户成功的金标准。同时，它也会极大地影响一家SaaS公司的增长和估值。

看到有一个说法：NRR每提高1%，公司估值会提升12%，简直是客户与资本市场的双料回报。

虽然从公式看，NRR并不复杂，它只有3个变量：扩展、降级和流失；但是NRR背后却对应了极其复杂的内容。

怎样制订一套一流的NRR领先指标战略，是每个SaaS公司客户成功的战略重点。我们将从4个角度，对NRR进行拆解和分析，帮助CS建立起对应的体系。

1. 流失是SaaS业务的头号杀手
2. 流失是如何发生的
3. 流失预防策略和行动
4. 如何以扩展补偿流失

二、流失，SaaS业务的头号杀手

所谓流失（churn），是指客户完全停止使用你的服务，这也就意味着后续的订阅收入完全失去，从指标上拉低NRR。

NRR的最大影响因素就是流失，CS组织的日常就是与流失作斗争。所以说流失是SaaS业务的头号杀手和破坏者，毫不过分。

还有一种隐形的流失，说其隐形，是因为这种流失看起来并没有客户数（logo）的减少，而是最终用户对服务的使用量的减少，从而导致收入的降低。

这种流失就是降级（downgrade）。

降级不像客户完全流失那样引人注意，但降级往往是流失的前兆，所以它对NRR的影响不可小视。

三、流失背后的原因

如果不了解流失的原因，也就谈不上有效解决。

首先看流失（churn）的原因。

表面上看，流失是因为客户订阅了SaaS的某些功能，但在其实际业务中始终用不起来。

实际上，大多数流失是低级错误造成的：一个能忽悠的销售团队，加上一个平庸的CS团队，结果几乎总是这样。

说白了，一开始销售就没有卖对；CS又没有纠正措施。

如果深究流失背后真正的原因，是SaaS公司不知道客户的业务目标是什么，也没有对应的解决方案。

这种情况下，用户不流失，反倒是奇怪了。

再看降级（downgrade）的原因。

降级的一个重要原因在于客户内部。业务负责人购买服务是为了满足业务需求，但忘记了将这种业务价值转化给最终用户。让他们觉得使用服务是个负担，就会有一部分用户以各种借口退出使用。

CS的错误在于没有帮助业务负责人，把业务价值传递给最终用户。

注意：NRR是面向最终使用者，即终端用户；所以不要一直抱着搞定KP的想法，销售已经结束了。

四、流失预防策略和行动

很多CSM认为：只要尽心尽力地服务客户，就能减少流失。其实并不是这么回事，用户该走还走。

预防也不只是一些临时起意的应对动作，而是一个系统性的策略和行动。简单总结一下：

策略层面：

• 定义基于客户业务目标的价值
• 定义服务的结果输出
• 向用户展示和证明，输出结果与目标价值的匹配关系
• 在销售和CS之间传递这种价值
• CS的持续提供的增量价值

行动层面：

• 流失预测计划
• 客户分级分层
• 交接档案，一客一档
• CSM的绩效考核
• 30日、90日稳定计划和措施
• 标杆案例
• 举办线上分享会

上面的每一点，都能展开成一个专题；但因为篇幅所限，在以后文章中再展开。

五、扩展，对流失的补偿

我们经常看到海外SaaS企业的NRR很高（持续走高那种），这并不是说它们就没有流失；而是用扩展（expansion）给补齐之后，还有盈余。

实际上，海外SaaS的高NRR，很大程度上是靠扩展而稳步增长的。

扩展很像是CSM的二次销售，只是这种销售要比新客销售成本低得多、也要更容易。

客户愿意二次“购买”，主要是以下原因：

• 因为客户有试用心理，所以初次购买的用户数，通常只是实际用户的一部分而非全部
• 初始订阅基本服务，而不是所有服务
• 不确定业务结果与所定义的价值是否一致，先小规模用

CSM怎样做二次营销：

• 证明业务结果与所定义的价值一致
• 帮助客户达成绩效目标
• 持续增加价值

扩展是CS的一个积极的心态。一般来说，NRR越低的公司，越是忙于应付流失，而无暇考虑扩展的事，国内的很多SaaS公司都是如此。

我问过很多CS团队，你们有没有扩展的指标（增购或加购）？他们回答是，碰上可能增购的客户就试一下，公司并没有硬性要求。

从管理角度，员工不会去做没有绩效要求的事。所以建议CS组织必须要有扩展的指标要求，定义扩展客户画像并跟踪。

要知道，二次销售也是销售，CSM更需要有销售方法和锻炼销售能力。

六、写在最后

经常有人问我：既然NRR这个指标担负着企业价值，比如估值、IPO、给投资人一个交代，那这个指标能否人为操控呢？

这事就不要想了。因为流失不比ARR（不考虑CAC的话，可大幅拉升），它是一个实打实的减项。

我们都能看到一个现象：国内SaaS公司在海外IPO时的NRR都做得很高，甚至高于中值。但随后就开始迅速走低（可能自己也没想到NRR这么难控制），公司的价值也随之一跌再跌。

捍卫NRR，只能靠CS的留存实力，此外没别的方法。

所以说，NRR不只是一个评价性指标，更是一个CS体系的一个指导性指标。

围绕NRR建设和调整CS组织，制订推动一流NRR的领先指标战略和行动计划，才是SaaS企业的核心竞争力。

作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS

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