编辑导语：本文作者将产品增长视作“系统”，从系统思考的角度将产品增长内外部的因素串联起来，而他认为，产品的增长必有极限，一起来看看作者的分享吧。

本文从系统思考的角度，将产品增长视作“系统”，同与之相互关系的要素以整体看待，而但凡是系统就必然有极限，所以产品增长必有极限。

一、系统思考

系统思考，是一种以整体的视角去看待问题的思考框架，它强调：问题并非独立存在，而是由诸多系统元素相互作用后输出结果；系统观点不允许只停留在问题表象，而要求理解整个系统的结构逻辑，才能找出引发问题的根本原因，从而从根本解决问题。

回到“产品增长”的语境：一款产品一定不会孤立存在，而是会受到诸如政治、经济、法律等外部宏观因素影响；也会受到竞争对手、资本、供应链、客户需求等关联因素影响；还会受到内部的使命愿景、企业文化、组织结构等诸多因素的影响。看待产品增长，就不能只看自身内部，还应结合与之相关的各方因素加以“系统性”研判。

二、产品增长曲线

图1系统一定会遇到可承受的极限阈值

带着系统的定义，不难理解广义的产品增长是一套“系统”，它是企业整合内外部资源，结合自身愿景，制定出的长、中、短期增长策略系统，是受诸多内外部因素影响的复杂系统。

产品增长得以发生，证明当前的增长策略一定程度上是正确的，若还可以保持长期稳定增长，那么可以说：这套增长策略在客观逻辑上是健康和自洽的。

但先别乐观太早，请允许先跑偏引入一个观点：系统的运转逻辑可以长时间保证系统的自洽运转，但同时也制约着系统的作用边界。这句话如何理解：小马不能拉大车，预测天气预报的系统不能预测股市变化，医治动物的药物不能医治人体病痛，等等。小马、天气预报系统、动物药物，在自己系统边界内，可以很好发挥的作用，但是边界外，不仅可能无用，还可能适得其反。

或者换个说法：一个系统可以在自己可承受的边界内，随着系统内的某些要素的增长，而呈现破竹之势。但也会因为系统结构的掣肘，逐渐靠近可承受的极限。小马再怎么摄入食物，也不能长到几吨，油门再怎么踩，发动机也不会输出超出极限的马力。

当然，也可以“拔苗助长”让小马身体继续增长，越过油门直接控制发动机喷油量来获取更大功率。“拔苗助长”典故结局，相信勿用我赘述，您已知晓。

好了，接回上文的健康增长逻辑。

用户量不断增长，会让诸如客服部门和系统资源上的负荷越来越大；GMV不断增长，也会带来供应链的压力不断增大。（PS：这里只列举了这几个要素举例说明，影响产品增长的要素远远不止这些，但可以同理分析）我们要知道，负荷增加不可能无止境：客服人员不可能不眠不休，机器不可能超越自己的性能瓶颈，供应链也会有自己的负荷极限。当它们的耐受极限到来时，也就意味着这个系统的极限到来了。

此时有两种解决方案：加资源；改系统运转结构。

不得不悲观的是：无论哪种方案，都在“作死”。

1. 加资源

表面上看在为系统的某个要素添砖加瓦，殊不知，这个要素的增加，会给临近的其它要素以压力，如若不为其它要素增加资源，那么它也将成为制约增长的瓶颈（想想木桶原理）。

那好，我每个地方都增加资源总行了吧？不行，虽然资源足够，但是支撑更大资源的协同机制也不得不变。不变，一样崩塌。

例如，当用户量攀升，客服资源不足以支撑，公司招聘客服人员，客服资源保证了，快速增长的用户体量让产研无法支撑了，那好，产研多配资源，以前客服可以跟产研几句话沟通清楚的问题，人多了，传达不了，也跟踪不了，问题周期越来越长了。

2. 改结构

一个不懂车的你去改装车，想过发动机还能点火吗，你还能安全行驶在路上吗？

这不行，那不行，那我安于现状，不作为行不行？对不起，不行，上文已经非常清楚的表达了，只要追求增长，不可能让你高枕无忧的。

无论是哪一种，稍有不慎就会带来“反直觉”的效果——越努力，越不增反降，甚至全盘崩溃。

三、总结

所以，若将“产品增长”看做是一个系统，它一定会迎来一个自己的增长极限，在极限到来之前，无论动与不动，都可能带来不增反降的效果。当然，这并非无解，“第二曲线+敏捷迭代”是摆脱这个死循环的良方，我将新启下一篇文章详细论述，欢迎持续关注。

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