对于SaaS厂商来说，【客户成功】是非常重要的服务环节，毕竟客户的次年续费是SaaS厂商们稳定的收入来源。本文作者正在规划【客户成功体系】，将在本文中分享他的初步构思，让我们一起来看看吧。

一般来说，外包软件公司在收取客户的一次性开发费用后，最要紧的是赶紧把系统交付给客户，至于后续的功能迭代和优化就不关他们的事儿了，除非【加钱】。

简单来说，就是：客户成不成功跟你没有半毛钱关系。但是，对于SaaS厂商来说，【客户成功】是非常重要的服务环节。毕竟只有客户过得好，服务商才能活得好。国内的SaaS服务大多采取的是订阅式收费，客户的次年续费才是SaaS厂商们稳定的收入来源。

关于【客户成功】的事情，橘先生跟王钰总有简单聊过。他是多个SaaS行业领域的专家，也是现任的36氪企服点评专家团成员之一。

那时，我也在规划【客户成功体系】。想等完成后，与钰总交流一下思路，后因各种琐事延迟至今。现在有了初步的构思，也与大家分享下。

一、前章：【客户成功】需因地适宜

“虽然我们都知道客户成功的概念，但是到现在为止，我们国内SaaS厂商能把客户成功服务做好的基本上非常少。”

——王钰

大多数SaaS厂商都有客户成功的岗位，但是很多厂商硬生生把客户成功做成了客户服务，有的甚至是在合同履约后就开始失联。

这是因为国内的SaaS厂商对【客户成功】概念上的理解偏差。这也能理解，在客户身上投入越多的人力和时间成本，就会为企业带来更多的沉没成本。不少SaaS厂商巴不得完成产品交付和软件培训后，客户能一点问题都不问地“自学成才”，到期后还能乖乖地主动续约。

如果公司属于发展初期，这种想法其实并没有什么大问题。毕竟，这个阶段的企业没有过多的资源能放在客户维护上，核心资源当然是给到【功能开发】和【留资获客】。他们可能尚未搭建客户成功团队，产品交付和培训交由售后部门，续约和增购让销售部门跟进。

但是，随着国内竞品的日益增加，【客户成功】也成为了SaaS产品的重要价值之一。它的本质就是服务，如果没有匹配的功能和服务，你对于客户来说，不过是【可以找机会替换的工具】。

那么，SaaS厂商如何在不同阶段布局【客户成功】呢？我将其分为三个阶段：基础支持阶段、体系建设阶段、数字化服务阶段。

橘先生将展示一个简案思路与大家交流。

为了大家更深入理解，还是跟之前一样，让大家带入一个场景：

这是一家做线下收银系统和无人自助的SaaS厂商，他们的客户主要来源于便利店、餐饮、茶楼等行业，单店客单价格不足3万元。

其售后部门仅在新用户启动阶段与客户有较为频繁的交流，主要是为客户提供软硬件交付、功能培训。在此之后，与客户的互动逐渐减少，客户开设分店/或因经营不善导致闭店流失，服务及市场团队不能及时发现。

二、第一阶段：基础支持阶段

根据上述案例情况，我们可以看到这阶段的SaaS厂商没有过多的资源组建客户成功团队。甚至可能连客户行业相关资料都没有准备，无法给一些刚入行的新手客户提供有效的咨询建议。那么，他们能做的只是基础的产品交付和售后维护。

所以，第一阶段的任务是满足客户基础需求的阶段，让组织内的负责团队有明确的方向，让他们知道应该花费多少心思在哪些客户身上。

• 执行部门：销售部门、售后部门
• 支撑部门：运营部门

该阶段可由日常接触客户的销售部门及售后部门作为主要执行部门，输出客户日常运营中所需要的资料，例如与客户行业/实际经营相关的必要材料、细致的产品说明书等内容。

运营部门可作为支撑部门，在完成运营阶段目标的前提下，与其他部门共同配合完善上述物料。

这个阶段是否要组建客户成功团队，根据企业的实际情况而定，能一步到位当然最好。如果资源有限，可以让售后团队承接软件续费、产品售后/交付以及使用培训的职能，让销售团队对接产品的增购。

一般SaaS厂商在发展初期，客户的行业会比较垂类，就来源于那么有数的几个行业。这时候，就需要以模块化思维对客户群体进行简单拆分，不用太复杂，以免造成资源浪费。大致用以下两种方式拆分即可：

1. 客户市场价值；
2. 客户当前经营阶段类型；

让我们根据前章的案例，尝试一下具体的搭建。

1. 以客户市场价值划分一级标签

根据客户的行业场景做一级目录划分，同时要考虑到公司业务方向的重心进行标签分类。

具体如下（星级越高，客户群体价值越大）：

• 三星行业客户：便利店、餐饮门店、棋牌室
• 二星行业客户：茶楼、自习室、舞蹈室、台球室
• 一星行业客户：游戏咖、无人会议室、无人影咖

2. 客户生命周期分类

不同行业客户有不一样的客户服务阶段，运营部门计划逐步针对不同行业的经营阶段，来设计客户服务流程。在客户实际门店经营的重要节点，充当鼓励者、赞美者、协助者的角色。

那么，如何为这些行业客户准备相应的资料以供参考呢？

具体分为以下4个阶段：

（1）新用户预启动阶段（目标：销售）

这个阶段的客户可以分为三类：

1. 初步进入行业的客户，没有太多的经验，需要销售人员投入比较大的精力进行跟单，协助租店开业，开单周期比较长；
2. 已经进入行业的客户，可能正在装修或已经开了数家传统门店，他们具备完整的行业经验。但是他们对于数字化产品的理解偏弱。如何转变他们的思维极其关键，此时需要销售人员投入较大的教育成本，开单周期一般；
3. 品牌客户，这类客户大概率已经建设好品牌，开启了招商加盟模式或拥有多家自营店。他们已经有了成功的行业运营经验，而且对于产品理解较深。

了解了三类客户的情况，我们可以根据其需求，进行资料文件的储备：

• 一类客户的主要需求：开店类相关的材料，如门店选址指南、装修必坑指南、营业执照办理指南、软件服务必要材料办理流程等经营指导性材料；
• 二类客户的需求：产品培训相关材料，如产品培训手册、重要功能介绍、硬件组装视频等；
• 三类客户的需求：经营类相关材料，如行业舆情信息、软件功能迭代等。

三、第二阶段：客户成功-初步建设阶段

第二阶段要开始建设客户成功的团队和体系了。

但是，客户成功团队的建设初期，往往人员配置不是那么完善，包括数字化管理的建设也不会那么快。很多事情要人工录入跟进，较为繁琐。

所以，我认为第二阶段的任务是跑通【客户成功体系】的服务流程闭环，为用户搭建满意的产品服务支持。

一般来说，可以根据不同服务时期的用户需求提供以下的服务：

1. 新用户启动期：0~90天

【如何快速、有效地培训软件功能？如何让客户能快速上手使用？】是这个时期的重心。

软件交付和操作培训可以由售后部门执行。完成交付后，非产品问题的服务对接，可以交由客户成功团队。有个重点：一定要完成有效的培训，让客户上手去使用产品。

你想想如果产品交付给客户，客户还是用原来老一套的方式运营，那么产品对于客户来说，就是可有可无的东西。在下一个续费期，大概率将从客户的采购单上消失。

客户正式开始使用产品的时期，也是客户投诉率最高的时期。举个例子：

• 客户对于产品功能的不熟悉，导致其认为销售部门在沟通过程中有不切实际的承诺
• 客户基于自身的业务理解和流程，对现有产品功能仍有所不满意

在完成产品交付和培训的15~30天内，需要由客户成功经理完成【产品满意度调查】。在调查的过程中，记录客户对产品的使用情况、满意度以及期望满足的事项。

如果客户提出某项功能的新增或调整，首先需要内部评估是否可以实现。如果可以实现，就提报给研发部门进行需求排期；如果不能实现，一定别答应客户，以免产生更严重的客诉问题。

客户成功团队在这里扮演的是【信息收集】和【售后协助者】的角色。

虽然客户可能会直接与售后部门沟通软件功能，毕竟是由售后部门进行交付的。但是，因为是客户成功部门的直接沟通，客户可能会觉得客户成功是上级部门。在沟通和交流的时候更能放下身段，潜在地提升了沟通的有效程度，及时解决客户对售后情况的不满。

2. 稳定服务期：91天~275天

在产品完成交付的3个月后，客户基本不会再咨询什么产品相关的问题了。这个时期，如果你不去跟他们沟通，就基本没有其他交集了。橘先生就曾遇见一种尴尬情景，当售后致电客户续费的时候，客户的公司居然倒闭了。

【如何确保客户在使用您的产品和服务时获得成功？】是这个时期的重点，同时也是提升【客户满意度】的重要时期。我就曾见过不少客户不满意竞品的功能和服务，在竞品完成交付后，仍然重新花钱换系统和硬件。

那么，在这个时期应该怎么做呢？

【所有的合作，都要有专业的价值】，这是刘润的一篇文章的观点，与我的观念也不谋而合。

客户成功团队应当以专业的角度，理解客户或行业的业务流程。提前一步为客户所思考，不要等待客户主动问你了，你再一板一眼地回复或不知道如何回应。

你要与客户间真实的交流、沟通，彼此有一个共同的计划，明白在什么阶段应当有什么样的结果导向。所以，要高要求地对待客户成功团队，他们并非售后，也并非销售。

在此阶段，利用有限的团队资源，结合行业客户服务经验，制定出具备可行性的沟通方案。记住，加强你与客户的关系度，提升关键对接人的满意度！

3. 续费增购期：261~365天

到了续费增购期，就是检验客户成功团队成果的时候了。具体没什么好说的，能不能让客户成功续费，无非是客户对产品、服务的满意程度和需求程度。负责客户成功的团队需要考虑的指标是续约率、增购、收入留存率。

所以，【由谁来负责续费和增购呢？】

续费应该由客户成功团队负责，增购的UP-sell责任也是客户成功团队（功能增购/版本升级），但是如果是Cross-sell的责任主体可能是销售团队（交叉销售：其他配合系统），也可能是客户成功团队。

如果你问：“这活儿就安排销售团队和售后团队干可不可以？销售收钱，售后做服务。”

可以的。

不过，需要从这两个方面评估，让销售和售后来做这些事合不合适：

（1）成本因素

如果是销售负责续费、增购，销售就会拿到提成，意味着让销售负责续费的成本较高。如果你把效果给到售后部门，即售后部门做通知，销售部门跟进续约/增购，以奖金的形式发给售后部门。可想而知，销售部门能努力出力么？

而安排客户成功团队为负责团队，他们拿的是绩效奖金。相对成本较低，且直接执行人是他们。

（2）职责划分

销售部门在公司战略架构中，主要承担的是新客户开发的工作，如果让他们分心做续费、用户维护势必影响公司的整体新开速度。而售后部门日常是处理用户投诉的部门，由他们进行用户满意度提升，是否合适也需要进一步考量。

四、终章：未完待续

因为字数过长，若整合发布的话，橘先生担心影响读者阅读感受，所以这篇文章分为两部分发布。计划下一阶段：数字化服务阶段，在下次会发出来。

上述两个阶段，其实是为那些中低客单价且处于发展前期的SaaS厂商而设置的架构建设。其实内容很简单，大家在阅读的时候应该也发现了。

橘先生所搭建的架构在这两个阶段并没有实现数字化的精细运营，而是根据企业发展阶段而设置阶段性的规划和架构。无非担心的是步子太大，扯到蛋：

• 企业也处于发展期，没有那么多的客户数，更多的应该把资源用于开发新客户上；
• 若本身企业还处于探索期，这样的团队制作出所谓的精细化材料是否完善、有用？这样的概率较低，避免企业在客户维护上“自嗨而不自知”。