做增长，不仅仅需要有全局思维，同样也要落到每一个细节之处。作者结合自己的一个C端项目，总结自己在做这个项目中的运营经验以及项目思路，与你分享，希望能够助力你更好地思考。

做增长，不局限在细节处，学会从整体视角看待问题。这是我自己近些年的深刻体会。分享一个自己曾经参与过的大型C端项目，从中学到的除了运营本身之外的更多项目经验。文章包含以下内容：

• 如何理解大厂项目？
• 梳理私域项目流程？
• 如何做好项目执行？（目标设定、交互逻辑、活动玩法、数据分析、风险处理）
• 项目的升维思考？

一、项目立项背景

国内很多大型企业在做数字化转型过程中间会将很多互联网的玩法融入进来进行不断的尝试。这个项目的整体基调也是基于企业自身数字化转型开展。

整体规划是完成亿万级的增长获客目标，后期MAU（APP月活）数据冲击5000万。要完成这么大量级的APP增长工作，就需要做拆解。所在团队主要是负责拉新增长方向的工作。

对互联网有一定了解的同学应该知道，获客的主要来源和形式主要可以划分为三个部分，分别是免费引流、付费推广和基于存量带增量的裂变增长方法。

免费，比较好理解。主要依靠自然流量获得新增用户，例如公众号内容、官网宣传、APP、品牌推广等手段；

付费推广，简而言之就是花钱买流量，常见的方式如SEM/DSP/信息流，社群、应用市场买量，这种方法最大的优势就是来量快，但成本也高；

裂变增长，是基于存量做深度运营的玩法。它是基于社交链的一种活动传播，常见的形式像老带新或者说客带客。

如果平台本身已有千万级别用户，通过研究裂变做用户增长是非常合适的。基于存量带动增量增长，深度挖掘企业自身的私域价值。即使是大厂，考虑到整体的战略目标，预算也会做严格的限制，特别是从财务成本角度。

二、梳理私域项目流程

图1-项目整体流程

项目的整体流程回顾可以从活动前、活动中还有活动结束后的复盘思考来做梳理。

活动前期的主要工作是梳理推广资源的整合和团队人力安排。兵马未动，粮草先行。说的就是这个道理，企业高层在做战略决策之前，都需要提前想好和布局好资源。

活动过程中间的主要工作内容是目标设计、方案定稿、创意素材、数据分析、运营优化。目标定下来了，接下来就是需要做项目落地执行的事情。这个项目的初期需求文档前后写了好几个版本，一方面是初次接触活动需求文档，对活动的很多细节拿捏的不够清楚，另一方面需求排期一直排不上，也是在反反复复的过程中间排期了几个月的时间才完成最后的项目上线工作。如果在你在大厂工作，前期不熟悉的话，最好能够在团队领导的带领下去推进工作。

活动结束后或者活动过程中间的阶段性回顾都要做好复盘总结工作。在项目过程中间也是在不断的迭代活动玩法，不断的围绕最新定制的考核目标去设计和推进项目排期进度。

活动整体结果的跟进很多时候不仅仅只是团队内部的事情，还涉及到很多跨团队的沟通协调。包括跟市场部、线下零售团队、开发团队、设计部门等等组织的工作对接。除此之外，活动本身的一些运营风险处理，都是需要在项目执行的周期阶段内不断去做修复和调整。

在大型项目过程中间，每个环节都需要考虑好，综合多方利益，最终围绕整体的大目标去推进完成任务。

三、如何做好项目执行

私域裂变活动执行包括目标制定、活动策划、创意设计、数据分析、运营优化、产品迭代、后期复盘以及新的增长目标。

目标制定。问题这个目标是怎么来的呢？就拿拉新来说，原有的用户基数也有几千万了，月活在2000万不到。基于历史数据，对标行业头部制定目标。

活动策划和创意设计，这里涉及到的就是日常工作中的具体细节内容。任何一个活动都有自己的生命周期，前期存量用户增长活动上线的获客成本会比较低，一个裂变拉新获客成本只有2块不到，但是到了后期已经涨到了10块左右。但是相比百度这些外部渠道的拉新成本来说还是很便宜的。过程中间活动样式也不是一成不变的。所以会根据当下的资源情况重新策划和调整活动策略。

数据分析，最直观的体现就是通过日常的数据报表、不管是自己做的日报、周报还是整体的数据趋势分析。数据后台的搭建也是结合不同阶段的不同考核目标不断的去调整和完善，因为是首次尝试，虽然是大公司，但针对具体的项目也是从头开始搭建的数据报表系统，过程中间少不了会出现一些产品上面的bug，需要不断的去提需求进行修复和完善后台。

运营优化，也是结合数据反馈情况。内部广告位的数据展示、下载转化、新客绑卡激活数据等等。通过前端的流量数据和后端的实际转化数据进行匹配，算出获客成本，倒推不同类型的渠道、文案、广告创意的转化率的差别有多大，通过一步一步的优化，最终筛选出最合适的创意素材和活动设计玩法。

产品迭代，这里的产品更多指的是活动的开发。每次单独开发一场活动消耗的时间和人力成本都是不少的。特别是产品上线前的测试、发版过程是比较熬人的。这场活动整个周期阶段，通宵熬夜的次数还是不少的，印象都是非常深刻的。裂变活动后期作为一个固定的产品，每次迭代更新就是一次新的发版上线的过程。也是验证前期数据分析结果的过程。

在每个活动结束后，进入复盘阶段，也会结合当下的最新业务增长目标，不断的调整新的增长目标。从年度到季度再到月度、周度，最后到每一天我们需要完成多少量级的拉新都可以计算出来的。某个时间段的量级上来了，那么就可以加速完成目标任务。如果因为资金预算、开发延期等因素造成的短暂停量，那么在项目恢复之后就需要加紧增长的节奏，弥补当下的增长缺口。

做项目的第一步，我们应该怎么合理制定目标呢？为什么说制定目标很重要，不管是做大型活动还是短周期的小活动。只有合理的目标设计才能更加健康和合理的去推进项目的执行。有了具体的量化指标，才能给团队一个比较清晰的方向，以及做后期的数据评估。拿裂变活动能够实现的目标来说，可以从品牌视角和效果视角两个维度思考。

图2-设计活动目标

品牌视角，更多地是借助活动实现品牌曝光，提升品牌的美誉度。比较常见的像单场活动带来的流量需要达到多少，阅读量达到多少、新增用户关注量达到多少。就像很多公众号的阅读量考核一样，完成多少次的10万+，这些考核视角很多是比较大的品牌展示的角度做考量的。

效果视角，就非常的直接干脆。开始做效果类广告的时候，客户的考核指标非常的简单粗暴，一个APP拉新成本控制在50元以内，完不成就不付费。有些效果广告公司确实是这样的，签订合同的时候会明确说明完成到什么样的结果，拿什么样的佣金返点。在活动运营中，裂变活动能够实现的效果一般有拉新获客、留存促活、付费转化。其实很多活动都是多维度进行考核的。比如拉新，一般不会只考核注册量的，还要考虑到用户的真实性。不然随便在外面找一些渠道商进行刷量，对于企业来说，会造成很严重的资金浪费。

这些活动增长目标的设计也是需要结合企业自身实际情况来考虑。一个是基于整体目标考虑，另外就是基于现有存量客群。

基于现有存量客群，不管是做裂变拉新，还是做平台的留存促活。现有平台用户量级是怎么样的，怎么能够最大程度的发挥存量的价值，也是设计目标的一种切入视角。特别是企业发展的现阶段，很多企业是不太愿意接受外部的流量获取，一方面成本高，另一方面质量也没有内部存量价值高。高质量的用户获取成本其实是相当高的。怎么更好的维护好平台的存量客群是值得深耕和挖掘的，也是增长项目在制定目标的时候一个重要的参考指标。

刚才说到了活动中拉新增长用户价值和真实性的筛选。其实也可以算是活动中怎么制定北极星指标的一种方法。就拿这个项目是怎么制定北极星指标来做分析。

图3-北极星指标

通过裂变活动做新客获取，常规的思考就是投放活动拉来新客就可以了。这种大平台做活动投放，一般周期都会比较长，投入的资源也是非常的多。薅羊毛的黑产是不会放过的，所以跟黑产的斗智斗勇也是日常工作中的一部分。

对于高质量的真实有价值用户，一般不会因为我们在活动设置很多障碍就会选择放弃，如果有些用户是刻意薅羊毛的，因为流程中的设置很多也会选择放弃。

做金融APP的活动拉新，过程中间也会涉及到很多监控和合规的问题。所以当新用户首次参与我们的活动之后，为了对用户做真实身份的判断，APP内部会在用户领取优惠券福利之后引导去上传身份证和绑定自己的银行卡来做判断。特别是激活优惠券福利的时候是一定要完成绑定银行卡这步工作才能实现优惠券的激活。不然用户是使用不了优惠券的。

在这一步其实已经可以筛选很多非真实用户了。把一些低质量的用户挡在活动外。后期为了增强对外部供应商的考核以及加强活动增长的质量，还增加了理财入金的考核，也就是千元户和万元户指标。这里稍微做下解释，千元户，万元户可以简单的理解为用户下载我们的APP之后，一定时间内完成的存款额度考核。

增加了千元户和万元户的考核指标对内部来说，加重了考核指标，可以增加团队对用户质量提升的意识，对外的话，我们也适当增加了外部渠道商的考核，最终只保留能够提供高质量流量的供应商，剔除掉低质量的供应商。

这些目标的设计和制定也是在项目执行过程中间一步一步探索出来的，从前期纯粹的追求用户量级到后期的加强用户质量考核，最终都是为了更好的实现增长的真实性。

如果你在做增长工作中也遇到了类似的判别用户真实性的环节，可以多结合行业的实际情况做判别，不一定是上传身份证信息，也可以通过手机号，参与活动的朋友圈截图，好友介绍等等来做判断。不同的活动考量的方向不同，判别用户真实性的方法也就不一样。

基于项目情况，梳理整体交互逻辑。

图4-交互逻辑

再复杂的活动也需要借助现有流量做增长，当时我们的活动推广的主要渠道有APP、公众号、异业联盟、付费渠道、内部合作。

其中异业联盟主要是跟外部合作，做资源交换。比如APP内部的广告banner位置交换，也跟国内的一些比较大的酒水平台做了合作，类似酒仙网这样的平台。付费渠道，主要是外部付费社群的合作，针对目标用户投放活动完成拉新增长。内部合作，更多的是跟同级别的其他平台，类似市场部这样的部门。

在这些渠道进行了活动投放之后，平台老用户参与活动并且进行活动的分享，裂变活动会被传播到老用户所在的圈层，微信群、朋友圈等等。当老用户的朋友参与了活动，平台会进行资格审查。如果是平台老用户，则跳转到老用户分享页面，如果是平台新用户，新用户就可以在页面领取活动礼品诱饵，填写手机号、验证码之后会被弹窗引导去完成注册下载动作。

如果新用户需要使用领取的优惠券就需要完成绑卡等身份验证动作，当新用户完成绑卡这样的动作之后，老用户也会同步收到对应的礼品诱饵。新老用户都可以去完成礼品的线上核销动作。这时候新用户已经完成了身份的转换，从新用户变成了老用户，也可以继续参与平台活动进行活动的分享和传播。

活动的最终结束是按照活动规则设置的活动时间来计算，但是对于平台用户来说，也会存在2种情况意味着活动对他来说是结束状态。新用户领取礼品不再参与，新用户自己领取礼品和核销礼品之后觉得平台的价值不大，选择不再参与。

归根结底还是在深挖平台的高价值用户群体，基于这部分用户社交关系链做传播。

大型的私域增长项目，如何选择活动玩法呢。一场活动的结果怎么样，在活动玩法设计这一环节如果没选择正确，后面的结果基本就废了。选择不对，努力白费。在做活动增长中这句话的体现还是非常明显的。因为是做拉新增长，活动玩法开始选择的是老带新这种模式，也叫MGM，member get member。结合平台商城的数据分析，发现平台用户最经常使用和兑换的优惠券是话费券，所以礼品诱饵优先选择了采购内部话费券。一方面平台老用户对话费券商品比较熟悉，另一方面话费券商品作为日常经常被使用的一种商品，用户的接受度也很高。线上虚拟商品的核销也很方便，不会增加额外的物流成本。

整体的裂变增长的流程是借助平台老用户的传播，引导完成更多的新客下载APP，在活动后期也会对平台的用户进行标签管理，特别是很多即将流失的用户也会做用户召回工作，比如借助短信消息提醒、APP PUSH、微信消息模板等提示用户回归平台。

优惠券的最大价值在于势能的传递。老用户熟悉我们的优惠券，当平台老用户把活动分享出去之后，新用户因为优惠券诱饵的吸引进入活动，同时用户也是进入了我们的增长阶段当中，从领取优惠券最开始的高势能状态到后期完成转化，成为平台用户。优惠券的势能也是在逐渐减少，直到用户核销掉了优惠券。优惠券的引流势能价值消失。这时候能够打动用户的更多的是平台本身的产品价值和服务价值。而优惠券也完成了一个陌生用户对平台从高势能状态到优惠券价值释放的过程。

配合老带新的活动玩法，平台高核销的话费券商品，借助平台千万量级的老用户数据不断的去激励和促进活动传播。

图5-活动玩法

活动玩法本身的设计也不是一直都只是一种状态，在这1年多的时间周期内，裂变活动累计经历了4次的迭代过程。可以划分为活动玩法1.0阶段和活动玩法2.0阶段。

图6-活动玩法

在活动玩法1.0阶段，有2个版本。活动初期上线主要是测试为主，团队并不确定这种玩法到底能够带来多少的增长。所以设计的是“邀一得一”这种形式。也就是老用户（m1）和新用户（m2）各得一张10元话费券。只要平台老用户把活动分享出去，平台的新客领取优惠券，并且完成身份认证，最后绑定银行卡激活优惠券，新用户和老用户都可以获得10元话费券，在平台内部完成消费。加深用户对平台功能的理解。

在活动跑了一段时间之后，裂变获客数据反馈不错，整体的成本也在可控范围之内。决定对活动进行升级改造，变成了1比3的模式，就是老用户邀请新用户参与，老用户最多可以获得3张10元话费券，新用户依然是一样的逻辑，完成绑卡激活才能获得1张10元话费券。

活动玩法1.0阶段整体设计相对比较平稳，没有特别多的大动作，礼品诱饵选择的是话费券这种单一商品，老用户最多也只能获得3张10元话费券。获客成本较低，数据反馈比较不错，1比3的模式数据结果相对差点。

活动玩法2.0阶段，因为前期的数据测试基本已经验证了这种玩法和模式是没有问题的。为了进一步推进项目的增长目标，开始放大活动的利益刺激，进一步加强老用户的传播效果。玩法升级为1比200的逻辑，也就是老用户最多可以获得200份奖品，新用户依然只能获得1份奖励，在新用户变成老用户之后，也可以主动去分享和传播，所以理论上来说，平台新用户在是新用户之前和变成新用户之后累计是可以获得201份奖品的。

在1比200玩法阶段，考虑到之前的礼品诱饵只有话费券，显得比较单一。这个阶段增加了除了话费券之外的爱奇艺视频卡、腾讯视频卡还有平台本身的金币。选择平台的金币也是为了尽可能多的让领取奖品的用户重新回归平台使用，进一步增加了平台的活跃数据。

1比200的玩法同时还对活动页面做了很大的调整和修改，进一步增强了用户的领取奖品体验。加深用户的线上转化体验，让用户能够自然流畅的完成领取和核销。

1比200的升级玩法跟1比200的玩法类似，在1比200的玩法带来了用户的爆发式增长之后，整体核算下来获客成本都在可控范围之内，最后把单个奖品10元的价值提升到了15元进行放量测试。所以在实际增长工作中很多时候并没有什么特别固定的策略和现成的方法，更多的都是在实际工作中一步一步进行摸索的出来的结果。

在1.0和2.0这2个阶段的测试过程中间，不断的尝试最终形成了这四种玩法的探索，底层的逻辑都是基于老带新模式的思考和完善。

项目中，数据分析是少不了的环节。通过数据驱动业务增长也许你听得很多，实际项目中的分析千差万别。

图7-活动数据

以上是私域增长项目差不多9个月周期的数据汇总，呈现了裂变活动带来的实际效果。

先来对项目中的一些概念做下解释，这里的M1指的是老用户页面，M2指的是新用户页面，M1流量指的是老用户页面流量，M2流量指的是新用户页面流量。活动1、2、3、4分别对应的是前面讲的1比1版本活动，1比3版本活动，1比200普通版本活动，1比200升级版本活动。指标1是拉新，指标2是绑卡，指标3是千元户，指标4是万元户。拉新、绑卡、千元户到万元户是对拉新增长难度的逐步升级，也是为了推进真实业务增长。在增长的不同阶段，拉新难度不断的提升。

从数据中非常直观的可以看出来的是1比3活动的老用户页面流量占比最高，在这9个月的周期中达到54%的占比，并不是说1比3活动的页面流量吸引力有多高，更多的是在1比3活动上线后的相当长时间里面，没有找到更合适的活动玩法设计，导致1比3活动的推广时间是最长的。所以老用户页面的流量占比就比较高。并且1比3活动的分享率只有11%，说明页面内容信息对于老用户来说，不够清晰明了，没能比较好的发挥老用户的传播价值。后续的指标转化也比较差。1比1活动虽然因为前期上线属于测试阶段，但是新用户页面流量与老用户页面流量的分享比例达到153%，说明在老用户的页面设计，分享文案，广告banner设计等环节是非常不错的，后续的转化引导做的也不错。

结合1比1版本活动和1比3版本活动中做的比较不错的地方，重新设计1比200版本活动的时候，保留了之前的高转化环节。比如1比200版本活动页面设计更加的简洁清爽，老用户页面展示的利益刺激更加突出。特别是针对APP内部广告位置的素材设计上面做了相当多的测试。对APP内部的广告营销触点做了更深入的数据分析，保留了很多高转化的广告位置。这样每次上线之前的测试也会更加的顺利，节省了很多的AB测试时间。在1比200版本活动的推广中也能看到老用户的页面流量占比达到了19%和21%。新用户的页面流量都达到了35%。新老用户页面的分享率都达到了比较高的水平。

特别是后端指标的转化上面，1比200升级版本的转化质量非常的不错。拉新量级占比达到了56%，绑卡量级占比达到了54%，千元户指标占比达到了50%，万元户指标占比达到了32%。从数据中可以看的出来2.0版本的活动玩法相比1.0版本的活动玩法确实带来质上的提升。这些后期从结果角度来看，非常不错的增长效果并不是一蹴而就的。都是结合日常的数据报表，从流量数据和转化数据多维度分析出来的。

在1.0版本阶段做的好的，做了保留持续沉淀到2.0版本。转化效果差的部分及时避坑，给到更好的优化方案。在实际从事增长工作过程中，我们需要学会从数据的细枝末节中找到问题的症结，并把它解决。

存量的私域裂变活动，通过奖品发放和核销也能推导出各个环节的转化问题。

图8-奖品发放与核销

实际的数据复盘中，也发现了整体的礼品核销率的变化。1.0阶段核销率在10%~30%，2.0阶段核销率达到了50%以上。分析影响核销率数据，也是判断转化链路优化是否有效的一种方法。

从1.0阶段到2.0阶段在转化环节主要优化了以下几个方面实现了核销率的大幅度提升。

第一是分享文案，分享到朋友圈的文案在2.0阶段增加了很多数字引导，比如已经有100万人成功参与活动了，主标题直接显示参与活动可以获得具体的奖品，话费券、视频卡、平台金币礼包等等字眼，非常的详细和具体，展示出来的奖品文案信息与页面的奖品信息保持一致，一方面能够吸引用户眼球，另一方面用户点击进入活动之后看到的内容与客户的心理预期是一致的。对于后期转化影响也比较大。

第二是老用户页面，页面的重新设计和排版，突出利益点，分享按钮制作成为了悬浮状态，老用户看见页面很容易被引导去做分享传播动作。页面的分享路径指示变得更加清晰。

第三是新用户页面，让用户与页面有了更多的交互体验感，不再只是填写手机号，让用户多了一个选择的动作，因为用户的这个点击，让用户在新用户页面有了链接，更加容易让用户快速的熟悉活动。

第四是产品内部的承接流畅度，当用户跳转下载APP之后，在礼品激活使用环节，优化了产品的使用链路，减少了不必要的操作步骤，缩短了用户的核销时间和效率，也是影响转化的关键所在。

第五是礼品选择的精准度，从单一的话费券到话费券、视频卡、平台金币多种选项，满足了用户的多种需求，也是在一定程度上扩大了受众的覆盖面。前端用户流量增大，从漏斗转化的角度考虑，后端的转化量级也会相应的获得增长。

从1.0阶段的较低核销率到2.0阶段较高核销率，通过拆解转化漏斗，一步一步还原每个节点的增长。只有做好每个环节的细节工作，才能提升活动的整体转化率。

大型增长项目潜在风险和问题要比想象中要多的多。除了活动本身的潜在风险，还有很多其他环节的问题，其中跟活动直接相关的涉及排期问题、组织沟通、风控对接、资金预算、用户投诉。

图9-运营风险控制

第一个排期问题，大厂一个团队组织一年下来，活动开发数量少说也有几千个，排期基本天天都是满的，在过需求评审会的时候，产研团队也会根据项目的价值高低做评估，并不是我们想上线活动就一定能按时上线的。很多时候都是提前几个月开始准备，如果过程中间遇到了开发延期的问题，上线时间又会往后推迟。上线后的产品测试，一般也很少出现一次就通过的。基本或多或少都会遇到一些小bug。要么加班加点修复，要么提前多测试几遍再上线，这些动作都会影响到活动的正常排期。实际工作中，需要提前多准备，多测试，站在运营的视角学会主导项目的推进，把握主动权。

第二个组织沟通，大型项目很多时候不仅仅只是团队内部的事情，还会涉及到相关团队的利益。比如活动开发好了，其他团队帮助我们一起完成业绩，这时候别的团队是不会考虑我们的活动排期和开发进度，他们关心的是什么时候能够使用活动，多数是只要结果的。所以在过程中间就需要保持信息的同步，同时还要推进相关团队的执行力度是怎么样的。不能仅仅只考虑自己手上那点事情。

第三个风控对接，在活动上线后，活动本身也会被集团的风控团队监控，内部的合规要求都是比较严格的，在这个环节也会出现一些潜在的风险，特别是很多类似字体侵犯的问题，活动本身的一些机制设计等等，越是大厂要求越严格，很多细节都要做严格的把控。如果被风控团队驳回，意味着活动就要被作废。另外活动中也会出现一些刷单作弊、薅羊毛的事情，也会有一些黑产的恶意攻击。风险监控方面就需要技术团队帮忙协助，通过数据的实时观察，发现异常及时处理。

第四个资金预算，活动本身的费用推广，礼品采购，渠道费用都是活动中的不小的开支。现在很多活动能不能出效果很多都是借助这些外部的利益刺激和外部流量采买。即使裂变增长活动，礼品的费用支出也是占了相当大的一部分。拿活动中的话费券支出来说，仅仅我们团队内部做的这个活动增长，最后统计下来也有差不多上千万的费用。不然也支撑不起来这么大体量的业绩增长。

第五个用户投诉，这是活动中直接跟C端用户关联起来的环节，不少用户在领取优惠券之后对活动的规则不清晰，操作流程不熟悉，兑奖失误等等造成的众多客诉问题。很多简单的低级的错误我们完全可以在活动规则、活动页面里面梳理清楚。遇到了一些类似绑卡激活这种偏向后端技术问题，我们需要重视起来，可能是用户不清楚流程，也很有可能是产品上面的一些问题，需要及时做修复。用户量级过大的时候，活动产生的客诉过多的话，对产品本身的品牌传播也是非常不利的。活动中的风险一定要在执行过程中间重视起来，问题的出现也是我们解决和优化自身的过程。

拿活动中经常出现的客诉问题做详细的梳理，活动上线之后出现了较多的客诉问题。

图10-用户反馈

活动中的客诉问题多数跟礼品诱饵有关。无论是礼品诱饵的采购、发放、核销等等。主要的环节包括了客诉处理、关注库存、注意成本、尊重客户。

第一个客诉处理，处理客诉问题一定要有足够的耐心。对内需要跟上级沟通清楚，明确具体的职责，第一时间去协调资源，包括像开发提补发需求，走内部审批邮件等等。要把产生客诉的具体原因、补发数量、预计什么时候处理结束，与客服的及时沟通都要梳理清楚。对用户端，一定要耐心、细心，大部分用户对APP产品其实并不是很熟悉，里面的操作步骤讲解清楚，在最快的时间里面把问题处理掉。

第二个关注库存，关注活动礼品采购的上游，定期排查库存数据，提前与外部供应商做采购，保证活动中的礼品不断档，不掉线，用户无感是最好的用户体验，这就需要项目执行方多花心思和精力做好日常维护工作。特别是库存发放数量跟核销数量中间是存在着一定的漏斗的，比如核销率50%，发放了100张，实际只核销了50张。如果核销库存是100张的话，前端的发放库存其实是可以设置为200张的。这就需要平时定期的看下库存量级。

第三个注意成本，礼品的采购是在项目的总体预算成本下把控的。理论上来说，礼品发放的越多，我们完成的拉新数量就越多。但是我们需要综合考量的一个关键环节就是活动整体的ROI是怎么样的，用户带来的LTV价值有多少，比如一个用户拉新我们发出去了1张10元话费券，用户也完成了核销，相当于我们完成这个用户的拉新成本是10元，那么在后续的一定周期内，比如一个月内，一个季度内，这个用户有没有在我们的平台产生超过10块的价值，如果用户带来了50元的价值，说明我的投入产出是划算的。所有用户的价值计算也是同样的逻辑，用户带来的价值超过我们付出的成本才能算是一个比较成功的活动。

第四个尊重客户，处理客诉问题最重要的是及时解决用户的问题，同时要做到对用户的尊重。这也是属于用户管理的一部分，用户对我们的活动有意见，说明这个用户对我们还是有一些期待的，很多用户如果对平台不感兴趣根本就不会来投诉，可能就直接卸载掉了APP。对于一些有意见的用户要多搜集和汇总一下，及时响应。对于优化产品链路，提升用户的口碑都是一些细节的打磨工作。

活动执行过程中还有很多其他的风险需要处理。最重要的是要有足够的耐心。

四、项目的升维思考

这个裂变增长项目完全基于APP平台本身的存量用户做深耕。虽然从拉新数量级上来看100万都不到，但是在后端的转化是相当给力的。从项目上线的前几个月单个拉新成本2块不到，即使项目跑了一年多的时间，最后的拉新获客成本也是控制在了12块~15块之间。整体的LTV价值也是满足平台的财务考核。单单从活动本身带来的理财营收就超过了12亿。

相比同步在跑的其他活动类型相比，裂变活动价值比较的突出。比如千元户指标达到10%以上，而在过往数据里面，这种高价值的输出算是比较少见的。也验证了一件事情，很多大的平台，本身拥有的存量价值如果做深入挖掘确实是能够带来相当惊人的力量。就拿我刚开始接触互联网时候做搜索引擎营销，单个金融APP的拉新成本考核是50元以内，这是借助媒体平台的增量做增长。而裂变增长项目借助的是平台的存量价值，通过存量带增长，也就是当下在说的私域运营。

万变不离其宗，平台存量客群的价值，无论是对大平台还是小企业，都有着不可估量的价值。特别是很多做C端用户运营的平台，更加需要关注这块，把老用户的价值挖掘出来。

这个偏向C端的用户增长项目，在较长的时间内，不仅仅是对活动本身的思考，还有对增长的深度探索，对项目有了更加体系化的理解。从裂变增长项目中，我对裂变增长形成了“三级火箭”思考。分别是“0-1”阶段、“1-10”阶段、“10-N”阶段思考。

图11-裂变增长“三级火箭”

0-1阶段，属于玩法探索,搭建模型阶段。为什么说选择合适的活动玩法会直接影响到活动的最终效果，选择活动玩法其实就属于前期的营销打法探索阶段。在不清楚市场的具体反馈之前，我们是不清楚要出什么招式的。也许有人擅长外家功夫，直接通过外部买量实现快速起量。这也是很多大厂最常见的方法，手上有钱心里不慌，直接去找渠道商采买。还有不少企业向内探索，增强内功修炼，不断的深挖存量客群价值，但是怎么深挖又是一个问题，做活动是一种方法，做用户的深度运营。而活动里面又有很多的选择，有做拉新的，也有做留存促活的，还有一些活动比较直接，只看GMV数据，类似很多电商大促等。

做任何项目之前，其实很难有100%的把握说一定发能做成。只能去测试，出结果了说明玩法是有效的，如果没有效果，那么还是需要寻找其他新的营销打法。所以在“0-1”的阶段要做的就是快速试错，找到符合平台调性的玩法。把初期的运营框架搭建起来。

1-10阶段，属于增长爆发期,快速起量阶段。裂变增长项目是跑了差不多4个月的时间之后，我们才真正意识到这种玩法是正确的。前期我们一直以来只关注拉新的数量级，而忽略了活动的后端转化，比如绑卡数据、千元户这些指标。因为项目最开始定的目标是不停的去完成拉新任务。这也给后期工作给到了警醒。增长工作不能只过度关注一个指标，这也不是增长最关键的北极星指标。

在确认了玩法的思路是正确的之后，接下来要做的就是快速放量。这个阶段，活动本身的设计做了重新调整，从1.0版本阶段升级到了2.0版本阶段。加大了利益诱饵对平台老用户的刺激，礼品的选择也变得更加丰富。这也是整体项目增长最快速的阶段。仅这一个活动带来的增长量级每周都保持在2~3万的水平。为冲击整体KPI带来了不错的基数。

10-N阶段，属于试点推广,产品化、工具化阶段。一种新兴的营销玩法被实验没有任何问题之后，接下来要做的就是快速试点，不仅仅是自己团队，其他团队，都可以深入研究这套逻辑，设计出来符合平台调性的活动。未必只是拉新的动作，留存促活的活动也加入更多的用户分享路径，尝试把整个平台的活动都重新梳理一遍。

从前期的活动定制开发，逐步的开始实现活动的常规化开发，既能节省开发时间，也能高效的推广。很多不错的活动就可以开发城固定的模板，就像很多游戏公司，搭建开发了很多不错的活动模板，快的话，几天时间就可以实现快速上线。不需要再去频繁的提需求，做活动验证。

基于存量用户的私域增长项目，需要深入其中，不断的打磨、总结、复盘，去迭代升级。在项目中成长，不断提升自己的综合素质。