今天的内容不多，但希望可以带来一些思考，尤其是在做内容管理的同学们。

后台有读者提问：

亮哥，我想问您一下关于集团和分公司这样的微信公众号的矩阵应该如何建立和运营呢，我们集团在进行整合，就像中国联通，移动这样的集团都很乱，那应该如何整理清除注销，运营呢，非常感谢亮哥的指教。

其实，这里涉及到一个媒体矩阵的概念，我记得我曾经聊过，估计没聊清楚，那么再聊一次吧。

何为媒体矩阵

其实，媒体矩阵这件事情，是由来已久的，说人话，媒体矩阵其实就是：

在不同的媒体渠道，建立触达用户的媒体内容，从而完成对用户触点的立体覆盖。

譬如说，张记杂货铺现在有微信订阅号，但实际上订阅号内容会同步到网易的公众号、今日头条的头条号，脉脉的个人动态等其他渠道，如果亮哥真的想要做网红，实际上也可以在微博上再养个号，每天复制链接去引流，知乎专栏也应该同步做更新，QQ群、微信群，亮哥都应该积极做维护，积极和所有人互动，还可以接受喜马拉雅之类的邀请，去开FM做播音给大家上课，知乎Live每周不能停，还可以皮厚的去和罗振宇聊聊，要么我也去开个收费的专栏，定价199，先卖个2年再说……

诸如此类，你会发现，张记杂货铺的内容变成了铺天盖地，什么地方都有，亮哥频频露脸，于是，终于有一日，有人跑到映客里给亮哥打赏了一艘游艇，亮哥过上了没羞没臊的网红生活。

这玩意儿，就是媒体矩阵。

如果有这么一家公司，它的结构不太复杂，那么它的媒体矩阵也差不多可以罗列出来：

但是，如果与读者提问的那样，结构比较复杂，那么，这个媒体数量就庞大了，并且，各级和各地机构，可能每一个都和上面一样，有一堆的媒体账号在维护。

而这背后的逻辑，其实并不是一个「经济」问题，而更多的是「政治」问题，因为这些问题，是建立在现实实际的基础上的。

对于这类很现实的问题，如果可以解决，那么人家集团公司内部早就想到办法了，于是，本着「不解决」特殊矛盾的立场，亮哥来说下如何「解决」普遍矛盾。

矩阵的作用在互补

如果你用心去研究一些媒体矩阵，你会发现，矩阵内的媒体，是充满差异的。

微信服务号，提供的是服务。所以，你需要完成认证，才能获得服务，这些服务号，可以很少发布内容更新，甚至不发布内容更新，因为它的作用很简单：

为自有的客户提供服务。所以，它必然要实现的功能是：完成对客户的深度认证。

微信订阅号，提供的是内容，根据用户体量和阶段工作重点的不同，可以去做不同的内容展示，但都跟着自己的工作目标去走，作为一个高频触点存在。它的作用也很简单：

让读者觉得有价值。所以，它并无所谓客户是否完成深度认证，但对其自身的内容与读者的契合是会下一番功夫的。

微博企业号甚至其他平台的机构账号，基本上和企业自身的设定非常有关系，中国银行之类就很严肃，招行神马的就不怕卖萌，当然，也要结合所属平台的实际，譬如奥迪在知乎上就很活跃，并且妥妥的展现了这个机构号运营者的个性。

因此，企业号这玩意儿本身追求的是曝光和稳定的输出，所以，内容本身是否与读者契合并不那么重要，重要的是，内容本身对于企业品牌形象的贡献。

视音频不必多说，对于大多数互联网公司来说，这些是属于可以尝试的渠道，更多的力量着眼在帮助传播，但对于大多数传统企业来说，这些媒体选择其实是需要慎重的。

而如果我们回过头来再去审视上面那张图，我们会发现一个很有趣的现象：

人们对某品牌的认知，往往从「其他」类的「合作媒介及投放」的软文、广告开始，逐渐延伸到微博上「企业」发布的信息与内容，再延伸到「订阅号」中的相关阅读，最后沉淀在「服务号」中使用服务。

换句话说，媒体矩阵之所以形成互补，是因为他们很大程度上在沿着用户对于品牌的熟悉程度或忠实程度进行对应的延展。

从新用户到老用户，媒体矩阵应该伴随客户的生命周期。

如若不能，那么设计就有问题了。

关键在于决策

如果我们深入讨论为什么公司越大，媒体矩阵就越复杂，那么我们会得到以下2个结论：

1、早期抢占媒体阵地时，多账号可以增加更多的曝光。

2、由于机构设置的问题，存在各地机构提供的服务和权限并不一致，所以，一个统一对外的账号不能解决问题，从业务实际考虑需要多帐号。

这些问题要解决，其实依赖的是决策。

首先，要明确建立媒体矩阵的目的是什么，而这个目的，是否既是集团未来发展的目标之一，同时也是地方机构未来发展的目标之一？

如果不能明确媒体矩阵的目的，那么媒体矩阵的价值多半也无法判断，那么建立与否就不重要了。

其次，要明确媒体矩阵的归属。

有一个特别有意思的争论，在一些公司，媒体是交给市场部来做维护的，但另一些公司，是交给运营部来做维护的。

这二者的不同，其实核心在于，市场部的特征决定了这样的维护可能是个赔钱生意——因为市场更关注曝光和品牌呈现，而运营部的特征决定了这样的维护也许有一天是可以变成生意的——因为运营始终是为转化在考虑问题。

而在更大的层面，其实就会变成需要讨论，媒体矩阵是归属于集团，还是分子公司，哪些应该归属集团，哪些应该归属分子公司，他们之间的KPI究竟应当如何划分，这些问题，实际上是需要明确的，也只有明确了，才能搞明白，到底要哪些媒体渠道上要保留哪些媒体。

对于有交叉的业务，其实才是需要研究讨论改变的业务。

譬如说，对于运营商来说，总部可能主要对内管理各分子公司的部分业务，对外洽谈一些合作，但同时，分子公司是也可以洽谈当地合作，同时提供终端用户服务。

那么从媒体矩阵上来说，运营商集团可能并不需要统一对终端用户性质由集团运营的媒体，但可能需要统一管理分子公司媒体的策略、预算费用等事项。

当然，这是我个人的理解，不一定对。

我想表达的其实是，每一家公司都有自己的实际，看清楚实际之后，再去设计媒体矩阵，其实才是比较经济实惠的做法。

#专栏作家#

张亮，微信公众号：zhangleo1983，人人都是产品经理专栏作家。知乎大V，互联网从业者；《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营，偶尔深度。分享一切有益有趣的内容。

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