企业市场是为企业、组织、政府提供产品及服务，以帮助他们去服务他们的企业客户或消费者客户，这直接参与了客户企业的经营。所以，B2B业务的核心，就是帮助你的客户完成他的经营指标。那么，如何拆解企业客户的经营指标呢？一起来看一下吧。

我们今天来聊一聊，当我们做B2B业务的时候，到底在做什么？

消费者市场（B2C）的生意很容易识别，因为它离我们的生活很近。但是企业市场（B2B）就不那么容易了。

企业市场（B2B）是为企业、组织、政府提供产品及服务，以帮助他们去服务他们的企业客户或者消费者客户。B2B业务直接参与了客户企业的经营。

所以，B2B/ToB业务的核心就是要帮助你的客户完成他的经营指标。当知道这个道理，我们就明白如果想要做好相应的市场营销及品牌策略，先研究企业客户的经营指标。

一、组织采购的特点

那么，如何去拆解企业客户的经营指标呢？我们得先来铺垫一下组织采购的特点。

组织的采购比起个人采购要复杂多了：

1）组织采购的专业性要求非常强，需要遵循采购的政策，要求和限制。

2）影响因素多，决策链条长，企业采购部门往往都有非常专业的技术专家和高级管理者，所以要求我们的市场营销人员也要训练有素。

3）供应商与客户的关系更为密切，企业客户对供应商的产品要求专业，稳定，强势企业客户对迁移成本较高的产品，甚至会反向要求供应商提供增值和成本节省计划。

采购决策的类型，分为：直接复购、调整复购（更改某些产品规格，价格，交付要求或者其他条款）、首次采购。不同的采购决策类型，对应的市场营销和品牌策略也是不一样的。

①直接复购

采购部门定期重新订购商品，供应商在这个过程中需要做的就是持续提供品质稳定的产品和服务，甚至需要不断地提出更优质，持续有竞争力的产品及服务以防止其他供应商介入，所以持续的品牌价值塑造及传递，不断精益自我提升的解决方案，在供应商与企业客户接触的每一个触点，都要精心经营，这些都是在给客户传递信心。

②调整复购

更改某些产品规格，价格，交付要求或者其他条款，重新的采购合同签订，都是伴随着失去客户的风险。

③首次采购

是以上几种采购决策类型里决策难度最大的一个，客户风险及成本大，参与者数量多，且决策时间最长。

以上三种采购决策类型的实际场景，都需要品牌及市场营销策略的强跟进来促成企业客户采购的决策。比如我们需要在与企业客户的接触的每一个触点，有效传递价值。

供应商与企业客户的触点都有哪些呢？除了销售人员对企业客户采购中心人员的跟进，供应商本身的品牌在公众眼中的定期曝光，新产品及创新价值的及时报道，服务客户的环节中品牌价值的传递。

举例，提供IT服务的企业在帮助客户进行系统集成安装的过程中，用统一品牌logo的条幅圈定硬件摆放的区域，而不是混乱的摆放，在作业部署实施的过程中，规范服务流程及品牌理念传递。

总体原则，就是让我们闭上眼睛想象，站在企业客户的角度，我们可以与客户在哪些渠道，哪些媒介，哪些地方发生交集和接触，那这些接触点就是我们跟进客户，传递价值的最佳节点，而不单单是销售临门一脚签单的时候，整个传球的过程，是品牌和市场营销等全体人员的助力与推动。

签单归因不能只看成交环节临门一脚，品牌与市场营销贯穿全程

二、如何拆解经营指标

铺垫完组织采购的特点，终于，我们可以回到拆解企业经营指标这件事。

企业是一个组织，是一个理性经济人，采购行为的考量是从经营角度出发，那么，我们帮助企业客户完成经营指标的第一大原则就是降本增效。

我们在向企业客户提供产品及服务的的时候，需要站在帮助企业“降低了哪些成本，节省了哪些钱，增加了哪些收益”等角度去传递的价值。（定性）

再进一步细化拆解经营指标，就从企业客户的采购决策链开始。

企业的决策链，角色众多且关系复杂，它包含了发起者，使用者，影响者，决策者，批准者，采购者，把关者等，每个角色都有着自己的经营指标及考量。

此处采用的决策链上的角色分类来源是菲利普科特勒《营销管理》里的定义，因为国外的TOB业务的发展比较成熟，所以他们的决策链角色比较完善，有单独为企业提供供应链采购服务的角色，所以参考国外的角色分类。国内企业的决策链上的角色可能相对简单一些。我们用最大量的角色进行分析。

之前我写过的一篇文章《这一张表让你的B2B营销段位更上一层楼》总结了决策链上的角色，并制作了一张表格，研究不同角色的KPI是什么，今天我的分析模型里要将决策链角色及影响因素1.0版里的“KPI”升级为“经营指标”，并且增加第三维度——“决策标准及偏好”，图表升级为决策链角色及影响因素2.0版《三维决策分析》。

决策链上每个角色都有自己的KPI和考量，个性、决策偏好、身处职位的其他考量，都会影响企业采购的决策。

决策链角色及影响因素1.0版

决策链角色及影响因素2.0版《三维决策分析》

第一维度：角色：发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、采购者、把关者。

第二维度：每个角色的经营指标。

第三维度：角色个人的决策标准及偏好。

1）决策标准不同

• 工程师希望最大限度的提高产品性能
• 生产人员更在意使用便利性和供应的稳定性
• 财务人员关注采购的经济性
• 采购人员关注运营和更换成本
• 工会人员强调安全性

2）购买偏好

年龄，收入，受教育程度，工作职位，个性，对风险的态度，文化影响，有的追求便宜，追求全能，追求最好等。

3）他们自身对成就和奖励的需要（薪酬，晋升，认可度和成就感）

三个维度组成了企业客户的三维决策模型，>我们只需要对着这张表格，一条一条地分析你将要影响的客户决策链上的每一个角色的经营指标，决策偏好，岗位考量等因素，有的放矢制定相应的营销策略及品牌策略。

举一个我服务过的企业真实案例，一家提供收缴费能力的SaaS公司，为了拿下银行大客户，我们研究了银行运营部的KPI也可以称经营指标：开发B端学校客户在银行开户和银行App C端用户的活跃。于是，SaaS公司把收缴费SaaS嵌入银行App，既完成了B端学校开户储蓄的目标，也达成家长在银行App缴纳学费带来的活跃，顺利拿下银行大客户。

品牌策略在这里能够发挥的场景，我接着讲上面这个案例的后续，当这家银行采购了百万大单价的收缴费SaaS，我立刻为银行客户举办了成功签约仪式，并精心策划媒体感兴趣的新闻点，组织一场主题为《**银行牵手**SaaS公司启动智慧校园项目全面合作》大型仪式，并邀请央媒及头部媒体跟进报道，银行客户非常开心，并全员转发，第二天我们就收到了该地区其他银行的主动咨询。因为这家银行的行长在行业里是非常有影响力的KOL，他转发了新闻，并带动了同行的问询。

所以，品牌怎么做是有门道和方法的，品牌营销费用要花在关键节点上。

以上对决策链上角色的经营指标的分析，都是定性角度的思考，其实更进一步功课是要定量分析。定量的分析是我接下来重点研究的目标，我会更进一步的访谈及调研更多的企业，后续研究结果会跟大家及时的分享。也欢迎大家在评论区留言你们是如何测算客户的预算。

分享一个案例，数族科技创始人徐剑的两个关键指标：预算填充率及业务天花板。数族科技臻企云是提供“票财税+购产销”的企业数字化融合平台。

• 预算填充率，从客户那些居高不下的成本里去找，分析客户的单元模型，找到成本较高且可持续项。
• 业务天花板就是单用户预算填充率*企业数量。

定量的分析企业客户的预算，挖掘你公司业务的天花板，需要企业根据自身的业务和目标企业客户的具体情况去分析。也欢迎大家在评论区分享你是如何定量测算客户预算及业务天花板。

三、小结

我们一起来回顾，今天的内容。>B2B/TO>B>业务的核心就是要帮助你的客户完成他的经营指标>。

组织采购比消费者采购复杂：

1. 组织采购的专业性要求非常强
2. 影响因素多，决策链条长
3. 供应商与客户的关系更为密切

采购决策的类型，又分为：直接复购、调整复购（更改某些产品规格，价格，交付要求或者其他条款）、首次采购。

我们帮助企业客户完成经营指标的第一大原则就是降本增效。

拆解客户的经营指标从企业客户的决策链上入手，从三维角度“角色+经营指标+采购标准及偏好”去分析，分别采取相应的营销策略。这是定性层面的分析，更深的功夫在于定量分析。