老张写这篇文章的目的，是系统回顾私域零售的十三年发展史，以期对行业中参与的伙伴，对未来的发展有所借鉴。

在平时的圈子交流中，发现行业参与同仁，多从某个垂直赛道或专业领域，零散看待私域市场价值。比如社交电商、团购、淘客、CPS、私域营销等等。尽管私域零售目前的销售规模，实际早已超过万亿规模，然而因其流量去中心化的特点，行业尚不能摸清它的完整画像，甚至不能提出一个完整的概念来定义它。

从本质上来说，社交电商、团购等都是表象，就如同早些年一群人用社交电商定义拼多多，黄铮就曾表示不认可这种定义，社交是社交，电商是电商，俩块砖头垒起来不伦不类。

作为深耕私域零售多年的从业者，老张认为，只有“私域零售”这个词，才能完整定义私域场景下的零售产业链，也能将淘客、团购、社交电商、乃至线下零售等凡是基于私域流量场景下，发生的各类私域零售交易模式，统一起来。

私域零售看似和社交电商相似，却有本质区别，私域描述的流量场景，社交描述的是关系，实际的私域零售里，很多销售场景，并没有社交关系，或者用户在私域里下单，本质也不是为了社交，企业做私域零售，也不是为了和用户社交，而是深耕复购关系。

社交和深耕复购关系，是有本质区别。

经过这么多年发展，线下零售业态也早有了很强的私域经营意识，私域零售早已包括线上和线下，所以社交电商不能描述这个市场的完整全貌。某种意义上，社交电商是一个人为造出来的，未经深思的错误定义，这一点老张非常认可黄峥当年的观点。

因此，私域零售实际上可以向前推13年到2010年，向后则是更宏伟的未来蓝图。因其去中心化的、非统一市场的特点，所以市场的参与者，对其规模总量、市场活跃度的感知，往往不如中心化的电商平台。然而实际上，私域零售的整体规模，早已接近万亿，超过线下任何一家实体零售业态，也超过线上任何一家头部电商平台。

同样，也因为私域零售去中心化，非统一市场的特点，想要发挥规模效益，零售玩家们面临私域基础建设能力不足、供应链货盘不匹配、渠道季度分散等各种痛点。

这就导致相当多的企业，对私域零售还停留在渠道分发的阶段，未能将私域零售最本质的价值——长期复购关系深耕发挥出来。在用户、供应链、流量运作上，虽然有些同步企业已经走在了前列，但仍有相当多的企业，只是处于初级阶段。

老张作为一个深耕私域零售市场的老兵，横跨了淘客CPS、社交电商、双线私域热潮、社区团购、社群团购等多个周期。期间看到了各种模式潮起潮落，有成功也有失败，也看到了去中心化能量支撑下，私域流量草原生生不息的顽强。

这一次我就系统的把私域零售的前世今生历史、私域零售的演进、以及当下正在火热发生的私域零售市场趋势，运作逻辑，系统的梳理一遍，希望能够帮助到大家对私域零售这个行业有深刻的认识，也能够帮助大家更好的通过私域实现价值。

一、私域零售的第一阶段：淘宝帝国兴起，淘宝联盟的诞生与CPS行业崛起

淘宝联盟的诞生，是在马云做出战略调整“将阿里妈妈塞回淘宝子宫”之后。

阿里妈妈是阿里旗下的广告平台，2007年最初诞生时候的设想，和现在的三方广告交易平台没多少区别。但是因为交易的供需两端都在外围，阿里妈妈没有为交易的匹配提供多少商业价值，所以实际上没有竞争力。

想要发展起来，如果不做平台化模式创新，就只能效仿其他广告代理公司做渠道，海量去堆销售、堆人头，这是没有未来的事，也不是互联网公司应该采取的增长模式。

所以在2008年，阿里妈妈重回淘宝，成为淘宝商业化的核心载体。自此，商家在淘系平台的各类广告营销工具层出不穷，今天的直通车、引力魔方、淘宝联盟等均统一在阿里妈妈平台之上。

淘宝客自此诞生。

淘宝客在PC互联网时代，其实还是类似站长联盟的方式做推广。海量的网站站长，将淘宝的频道集合页，生成专属链接挂在自己网站上做带货，这种海量链接媒体的形式，今天为止依然是CPS模式里的渠道之一。

到2010年时候，有佣金的商品，都通过API接口做输出，淘宝客也可以拿到订单相关的数据。开放接口，降低了参与门槛，除了大媒体之外，中小流量渠道也可以参与带货，这带来了第一波淘宝客推广的增长。

在2010-2015年这一波周期里，围绕淘宝生态出现了各类流量渠道模式。

第一种是为用户提供购物返利的模式，比如返利网等三方渠道。

第二种是做内容导购的平台，比如美丽说、蘑菇街等，有点类似今天的小红书。它们切入的是在淘宝早期阶段，个性化搜索和推荐还不成熟的时候，针对用户搜索和消费决策效率低下的痛点，提供垂类专业导购的服务。

第三种就是给用户提供特卖导购的产品，比如折800等就是这种模式

在淘宝早期发展阶段，阿里急需海量渠道合作，协力获取用户，所以对各类淘客合作渠道采取的是开放心态。

然而，随着淘宝用户规模发展到一定阶段，返利类渠道拉新效果减弱，反而在蚕食淘宝老用户的利润；所以阿里首先拿返利渠道开刀，开始动手调整返利渠道政策，导致返利类渠道红利期迅速退潮，剩下一些玩家则纷纷转型。

阿里的第二刀砍向了垂直内容导购网站，加上当时资本市场对这类模式之所以看好，也是看中其从垂类向综合电商平台的演化潜力，所以阿里自然不能容忍蘑菇街和美丽说这类平台的存在，最终导致美丽说和蘑菇街，从流量渠道向自营电商转型。

阿里的第三刀，从13年10月开始，砍向折800等导购网站，通过限制流量权重，以及不计入卖家销售权重等手段，逐渐导致这类渠道走向衰落。

阿里虽然开放，但是是建立在自身安全基础上的部分开放；也就是说在流量策略上阿里奉行的是流量草原策略，而非流量森林。这一战略定位，成就了阿里电商帝国，但是同样也抓不住去中心化流量机会的根本原因之一。

阿里既渴望着流量，又始终不愿意帮助流量渠道做大。

想娶媳妇不想买房，所谓成于斯者毁于斯。

同样的心态在京东也曾经出现。刘强东一度停止在CPS渠道的推广，后来发现近10%的销售缺口没法补，且竞对CPS在快速爬升才重新恢复。

这种短期的畸形合作，本就不长久；所以在阿里政策调整之后，各类渠道只能要么甘于平庸，成为一个吃不胖长不大的渠道，要么只能寻求转型。

这也说明，如果是嫁接在平台生态基础上的商业模式，倘若不能给平台带来增量增长，或者不契合平台自身的战略方向和利益需求，都是不长久做不大的。

拼多多团队，早期做阿里电商代运营项目，始终不能实现黄铮心中的理想目标，根本原因也在于此——因为电商代运营抢的是阿里妈妈的生意，只能吃点平台的残羹剩饭。

2015年-2017年，淘宝客迎来了第二波增长高峰，主要是在QQ群和微信群进行推广单品优惠券，大量的渠道通过群控机器人和红包裂变，快速拉群，暴力发券发单，通过这类高转化券做推广。

私域社群中，第一次真正意义上有了差异化的利益点；也首次因为推广规模的增长，私域流量渠道开始产生大量的工具服务商和产业分工。

比如在工具侧，解决分发效率问题的群控工具和发单软件，实惠猪、互力、懒懒淘客助手、采集群等；

在选品和内容侧，提供采集群的联盟，提供采集站的大淘客和好单库等，做上游商品招商和流量整合的招商团长，这些为后续微信私域生态中的私域工具服务商诞生，奠定了基础。

同时私域流量供应链、工具、运营分工的出现，也让淘客的参与门槛进一步降低，淘宝客的用户数也在此阶段持续增长。

CPS行业当然不是淘宝联盟的独角戏，2010年之后，京东、苏宁、当当、唯品会、拼多多，乃至姗姗来迟的美团电商等都有推出自身的CPS联盟平台，且模式也多和淘宝联盟相似，在电商平台内针对商家搭建CPS报名入口，流量侧连接各种机构推客和招商团长、下级CPS分发推手。

CPS在其各种电商规模里的占比，各家的CPS份额也比较相似。淘宝联盟因发展较早，背靠阿里平台，所以是千亿规模，迄今依然是CPS行业的风向标。只是这些年因为阿里本身也被新电商实力冲击，所以淘宝联盟也跟着下滑。特别是2020年之后，淘宝联盟也在努力的做各种努力。然而大势所趋，新的CPS流量，依然在向微信私域、抖音精选联盟等涌入。

淘宝联盟一家的份额，在传统电商CPS领域，依然是超过其他电商平台的总和。京东因为自营平台的特点，有竞争力的品始终无法在佣金上满足渠道要求，只能从POP商家入手。然而POP商家入驻京东本身就是想赚利润，又没有得到自营商品那样的流量扶持，自然不愿意像在阿里平台那样做推广。

至于拼多多，虽然在CPS业务上也较早的推出了CPS业务。但是因为平台低价的底层逻辑，没有足够多的溢价空间给到CPS推手去获取利润。所以相比其平台交易额的总规模增长速度，CPS版块距离淘宝联盟还有所差距。

在这个行业里，还有一些培训服务商、工具服务商诸如大淘客等在持续的演化。

2017年之后，CPS行业在腾讯生态中的大规模推广行为，也很快招致了腾讯的频繁打击。

此时的腾讯，尚未提出2B产业互联网战略，所以没有意识到私域零售的合理性，没有去承担其私域零售基建的主体责任，相反只是从2C的角度看待这些“破坏分子”。

大量的CPS推手在被频繁的整顿之后，出于安全考虑和用户沉淀需要，开始做类淘客类APP。核心思路是通过多级利益捆绑模式，做用户裂变发展和获客，做电商带货分佣。一些做过微商直销的渠道，开始加入这波大军。

自此，社交电商崛起。

二、私域零售的第二阶段：社交电商从风起云涌到折戟沉沙，腾讯杀入私域零售基建

回看社交电商崛起的背景，也和当时的电商市场大环境有密切关系。为平台卖命多年的CPS渠道，深感平台朝令夕改的不安全感，受到阿里和腾讯两头夹击，小命随时被平台政策拿捏，时不时被巨头“扫清寰宇”一波。

所以吃到第一波红利的CPS玩家们，为了把用户、流量和供应链抓在自己手上开始推出自有的电商APP，其想法是哪怕做不过淘宝京东，成为一个自闭环的小生态也安全一些。

从某种意义上，如果社交电商遵从其初心，科学的设计商业模式，不采取急功近利的裂变方式，也许会有大量的垂直电商存在。

可惜历史没有如果，加上当时的消费升级以及资本市场炒作，社交电商很快风起云涌，很快热昏了头。

具有讽刺意义的是，资本市场炒作社交电商是对标拼多多，然而玩家们却普遍压根没有学习拼多多或者参透拼多多的本质，而是直接照搬了直销模式的那一套。这也是当年黄峥不屑于将拼多多定义为社交电商的原因之一。

以多级裂变为流量基础手段的社交电商模式，迅速出现大批玩家。
线上的环球捕手、云集、贝店、达令家、花生日记、蜜源、粉象生活、好省、美逛、淘集集、未来集市均是如此，线下的兴盛优选等其实也类似，除此之外，还有大量的微商团队长，虽然没有产品，但是也实际上靠此模式，建立起了自己的私域电商盘子，比如辰颐物语。

当时一些厉害的私域团队长，可以很快通过多级机制把自己的团队成员裂变到几万几十万规模，高额的分佣激励，也刺激了更多的参与者入局。

甚至一贯谨慎的阿里和京东，也忍不住入局做了淘小铺和芬香，只不过出于谨慎需要，一个采取代运营的方式，一个采取投资方式来隔离自身风险。当然最终结果都是一样的。随着政策收紧、监管重拳出击，社交电商纷纷折戟沉沙。

从积极的一面来看，社交电商相比早期的淘客，进一步助推了私域零售的发展。具体来说体现在以下几个方面。

在用户层面，因社交电商多采取会员模式，强调长期关系，所以通过分层管理，实现了用户精细化运营，而这恰恰是私域零售做长期复购关系所必须的一步。相比早期淘客的暴力拉群暴力发单，迈出了积极的一步，只是回看历史，我们未来要深思是采取人工还是技术手段来解决，或者两者兼而有之。

其次，社交电商在私域流量发展上，做出了有意义的尝试。早期的淘宝客，在私域流量裂变和发展上，并没有实质性创新，所以才会定期被平台绞杀。虽然这种流量模式创新是不成功的，但可以为未来所吸取教训。除此之外，相比淘客之间的弱连接和赋能关系，社交电商普遍重视对下级关系的能力提升和流量建设，这和今天MCN机构做主播能力孵化，其实本质上是一致的，是从流量层面提供增量价值。

供应链、拓展、培训带教、运营、工具等私域合作链条的精细化分工，也为未来私域零售的产业链产品化提供了思路。分工越细，意味着行业门槛越低，意味着参与者会越多。

最后，社交电商真正突破了淘客的单一渠道角色。

早期淘客无论是返利、导购本质都是B2C货架电商的分销渠道，其命运都掌握在平台手上，干的是流量蚂蚁搬运工的活，在供应链和需求侧，都没有带来本质的价值提升，虽然到了中后期，淘客联盟的玩家们在向自营电商或工具服务商转变，但都不能解决私域零售最需要的针对性货盘问题。

而社交电商提出的S2B2C模式，是勇敢逃出淘宝京东等平台掌控的尝试，并从私域场景出发，试图做反向的供应链优化。虽然不成功，但是迈出了私域零售商业模式独立闭环的一步。

既然有这些积极的一面，那么社交电商为何又走向失败呢？

原因其实朴素简单，流量模式不可持续，简单的说，钱的账算不过来。
抛开政策的一面去看，即便没有政策监管，社交电商的多级模式也是走不通的，或者说是注定不可持续的。

其实这一点，多级模式的设计者也心知肚明，所宣传的终身管道收益都是不可能的。设计者的真实想法是完成拉新之后，就停止高额激励政策，向稳健的模式去转型，也确实有部分平台平稳着落。同样的，参与者也不是不清楚，那些裂变的团队长，也非常清楚红利期是有限的。

原因非常简单，回归本质即可。

零售从本质上，是基于消费者的需求，把商品从供应链，搬运给需求方。中间环节成本越低、效率越高越好，体现的结果就是消费者的购物成本足够省钱且足够持续。

社交电商的多级激励，等于在供应链和消费者之间，层层叠加了批发渠道，层级越多，成本越高，就越不可能持续。特别是规模不能达到盈亏平衡点，注定是亏损。为了避免现金流转不动，多级模式的社交电商注定只能采取伪低价模式或部分、短期补贴形式，而这，是注定不可持续的。

而拼多多虽然也被归为社交电商，但是其底层不是多级激励模式，虽然在C端采取了裂变机制，但是实际的费率要远比B端直销模式的多级要低。且拼多多采取竞价广告逻辑，倒逼商家迎合平台的低价，这一点的稳定，就保障了消费者心智的稳定。

所以说，即便没有政策监管，采取多级直销模式的社交电商，发展到一定阶段，也必然会转型，否则只会破产。而在政策出台之前，有些平台自行暴雷，也证明了这一点。

2017-2020年，是社交电商风起云涌的时间，而在2020年之后，社交电商陆续开始进入低谷期。但并未完全消沉，部分平台保留了核心能力，依然在部分赛道，在做反复尝试，只是更谨慎低调了很多。
在此期间，发生了一件大事，新冠疫情。

这场疫情改变了各行各业，持续时间之久，特别是对零售业态的压力，超过想象。

2020年，被称为私域元年，企业微信作为主角登上舞台。
和阿里对钉钉的态度一样，腾讯迅速将企业微信抬升到前所未有的战略高度，居家办公、远程协作、企业管理、产业赋能，一个个机会窗口向企业微信展开。之前被钉钉一路压着打的企业微信，开始走出自己的特色，特别是在私域零售这个战场。

疫情几年，线下零售业态压力山大，客流锐减。为了维持销售运转，几乎所有的线下零售业态，都采取企业微信做自身客户的私域运营。围绕私域运营场景，腾讯也进一步加快企微产品迭代，开放企业微信的群人数上限，以及在客户管理和群管理，数据经营上的优化。

在此过程中，为了实现帮助企微发展的战略目标，腾讯不惜以诉讼手段，举刀砍向个人微信领域的工具服务商，诸如WeTool等平台不得不服软退出市场，给企业微信让道。尽管这些三方服务商的产品体验，在分发等环节上优于企业微信。腾出的企业用户，想要规模化运营微信私域，就只能转向企微。

从私域零售的本质来讲，其主场景是在社交平台，特别是微信场景。因其去中心化的、非统一市场的特点，所以私域零售的基础建设，只能是腾讯来承担。所以企微在2020年之后的高速发展，实际上是腾讯在历史欠缺的一课。

老张在前面讲过，这个机会点的来临，也和腾讯自身的战略节奏有关系。虽然淘宝客2010年就兴起，且很早就开始用QQ群去做私域零售。

但是当时的腾讯战略重心是在2C业务，并未将为零售产业赋能视为己任。且在做电商尝试的那些年中，也就是腾讯帝国时代，还反复封杀驱逐淘宝客。到了中后期，腾讯退出自营电商，又开始对私域零售基础建设采取放任不管的做法。

直到2018年，马化腾提出产业互联网战略，腾讯开始2C+2B双轮驱动发展战略，零售产业作为2B服务的重要场景，才正式被提到重要地位。

而在零售赛道，具体的赋能内容上，针对零售产业的支付、供应链、技术计算、以及营销服务是重要方向，企业微信作为连接用户和企业的重要载体，理所当然被提升至重要舞台，逐渐从企业内部管理工具的定位，向2C交易连接去延伸。

私域零售的基建，要等一个合适的时机：天时、地利、人和。

天时是类似疫情这样的黑天鹅事件冲击，零售企业主们，首先能够意识到私域零售经营的重要性，为腾讯解决最难攻克的市场意识和资源投入意愿度问题。

地利是要等在腾讯完成支付能力和小程序的建设，特别是在线下场景，实现私域零售的交易闭环。以及可以合作的，美团等同城即时配送能力的完善。

人和是要私域零售是非统一市场，所以基建者一定是一个去中心化的思维，非帝国主义者，基建者通过提供充分的连接机会，创造更多的节点连接，来实现自己的价值，而非做刺客半路截杀。

这种心态、格局和战略，虽然2011年腾讯就已明确提出，但是市场要经过近十年的检验，充分看到腾讯的可信度，零售企业才会放心的和腾讯携手共建私域零售市场。同样，围绕私域生态的各类服务商完成自己的能力闭环，也需要时间，才能连成一曲英雄交响曲。

货架电商时代，阿里等公司用近10年时间让零售企业开始关注和普及电商业务形态，而新冠疫情这个黑天鹅事件的出现，让中国接近80%的零售企业在近两年时间内迅速完成数字化业务建设。并每年以5-10%的增长速率在迅速成长。

现在多数头部线下零售企业，其私域成交规模多在15-30%之间，甚至更高。这个比例，实际上已并不比淘宝天猫、京东等电商平台的CPS私域板块比例低多少。

2020年被称为私域元年，这一年，腾讯终于开始承担起中国私域零售基建的历史重任。

历史上所有的偶然性，在历史的这一刻，汇聚成了必然。

经过三年的发展。截止到2023年，腾讯公开数据显示，当下全国或有1200万家企业在展开私域运营，每天有5亿用户活跃在各大企业私域中。私域收入超过百亿人民币的公司有5家，还有40家的私域收入超过10亿人民币，而私域（小程序）营收规模已有数万亿人民币。

历史赋予了腾讯巨大的机遇，市场也给了它面向未来的新的期待。

微信连接一切的使命能否保持一贯？

腾讯去中心的初心能否坚守？

腾讯越来越庞大，承载私域零售基建的部门，能否在集团内部得到足够多的资源，看到零售产业的长远发展？

零售产业链的伙伴依然在观望腾讯。

而在这里，不确定性最高的环节，依然还在腾讯自身，尤其是对于企业微信的定位。

企业微信在外界的观察看来，有些纠结，其既想学习钉钉，又想学微信。

所以钉钉的商业化战略是否适合企业微信？钉钉不需要依靠更好的为企业和C端用户之间的连接服务，来获取收益，所以会采取刺客模式收费。

而对于腾讯来说，企业微信能够为企业和用户之间创造多少连接，这种连接的成本如果足够的低，效率足够的高，企业微信的未来想象空间就有多大。一如当年的QQ和微信一样，不通过连接收费，而是通过连接创造的交易价值去收取底层服务费。

遗憾的是，我们看到，企业微信采取了当年QQ收费走过的弯路。这很有可能动摇零售行业对腾讯开放和做好连接角色的信心，且在行业一片质疑声中，企业微信依然坚持采取刺客模式收费。

在零售企业已经自行为企微付出获客成本带去用户之外，企业微信没有去更好的挖掘零售企业用户经营的价值空间，而是采取了最简单的办法，直接按客户数收费。

老张很怀疑，这是否契合腾讯的长远战略和利益，虽然这能够解决一个部门的短期KPI问题。而要想从根本上解决这个问题，腾讯或许需要给到企业微信部门足够的战略重视和资源，而不是把它继续和钉钉对标，在2B和2C之间摇摆不定。

不同的商业模式和企业基因，商业化思路也不应该一致。

当然，腾讯是一个还在持续进化的互联网公司，也是中国互联网领域里，最富有开放精神的平台之一，私域零售行业在期待它能够继续一如既往的目光远大，承担起私域零售基建的重任。

如果腾讯能够实现这种历史的使命，它也会如当年推行开放战略一样，在去中心化的新历史周期里，再次实现伟大的跨越发展。

三、私域零售第三阶段：团购绞杀大战再起，快团团和团店异军突起

黑天鹅事件同样赋予了私域新入局者的机会。

疫情供需的矛盾，导致社区团购被打了一针强心剂。拼多多、美团团购市场进一步巩固，而其销售的主场景，恰恰是在私域。无数的团长如蚂蚁雄兵，孜孜不倦的帮助巨头们在私域里连接用户和交易机会。

同样的，之前曾经被巨头一度打残的区域团购公司们，再次以团店模式在这一两年风起云涌，走出自己的特色。七天暴力拉粉，3天快速出单等标准化私域运营动作也走出了新的探索创新。而在这个赛道，一如其他私域垂直赛道，从供应链侧的团批公司、团批平台，到团长孵化培训，再到行业服务商，已然形成规模。

私域零售开始无处不在，深入人心。

因为疫情的冲击，同城即时零售进入快速发展车道，主流玩家无论是美团、饿了么还是京东、抖音，无论是开放模式连接的线下实体商户还是自营模式，其客户除了来自平台付费广告，也有相当一部分比重来自线下零售企业自身的私域池。

在另一端，以快团团，群接龙为代表的社群团购模式开始迅速崛起。

2020年，快团团的交易额还处于百亿规模水平，这个水平在电商行业里，只属于一个中等位置，诸多的社交电商平台也是这个规模。然而因为疫情的冲击，大量的小区居民和团长卷入开团，快团团迎来了高速增长。

相比社区团购的重运营，社群团购足够轻，参与门槛更低，有点像淘客，但是相比淘客，快团团团长又可以自己掌控供应链和定价权，用户也是握在自己手上，因为其工具的定位，所以迅速赢得团长们的青睐。

仅在上海疫情期间，就有数十万人参与做团长，疫情之后，潮水退去，中尾部团长陆续退出市场，为快团团留下了一批忠诚渠道。
和淘宝联盟的历史演化相似，以快团团为核心的流量分工快速成长，选品服务商、行业活动、供应商、渠道侧纷纷入驻。二八效应在这里也同样出现，虽然团长掌握了供应链定价权，但是并不是所有的团长都拥有供应链整合能力。

而阿里妈妈当年的纠结心态，在快团团上也再次上演。一方面快团团以工具定位，另一方面又时不时克制不住平台化的欲望。希望掌握团长的上游，将团长们矮化为拼多多的分销渠道，一如淘宝联盟当年对淘客渠道的既扶又打。

快团团的这些摇摆不定的动作，也迅速引来了一批新的市场分食者。美团、腾讯、京东、有赞、粉象、云集、微店、鲸灵等，纷纷挟自己的差异化产品入局。

历史不会重演，但总是押韵。

谁以用户为中心，谁能够真正帮助私域零售产业提高效率，降低成本，谁足够开放能够坚持去中心化，谁就能够被用户和私域渠道大军拥护。

在去中心化的私域零售里，想建立中心化帝国，是不可行的。

腾讯都做不到的事，谁也做不到。

四、私域零售的第四阶段：中心化帝国的崩塌，去中心化的新十年

2023年，电商行业平地一声惊雷。

11月29日，拼多多市值首次超越阿里。

这是去中心重新回归的开始，也是中心化商业模式周期性收缩的必然。

新的经济周期，新玩家们是有一席之地，就意味着不破不立。

破，从去中心化开始。

过去十年时间，在零售领域。中心化的电商帝国巨头，在供应链侧针对中小卖家采取歧视打压策略，针对流量侧采取既用之又打压的办法。都是为了维护自身的安全和利益，并没有想从本质上以互联网平台化的精神，带着整个私域零售产业链去做大做强。

他们可以做的，和他们实际做的，差异太远。

所以芒格生前才说：我发现，阿里原来是个该死的零售商。

然后老爷子果断抛售股票逃离。

回想2003年的淘宝，彼时的阿里和马云是多么的意气风发。

ebay要建立一个帝国，像个鲨鱼一样，买断广告试图扼杀阿里。

马云自以扬子鳄精神，和诸多去中心化的网站联盟合作，带着一帮蚂蚁雄兵硬生生击败了帝国。

彼时的少年阿里，以开放的互联网英雄自居，风清扬西湖论剑，带着一帮草根打天下，义军大旗上赫然写着“让天下没有难做的生意”十个大字。

这是马云那一代互联网创业者，最朴素的精神，也是互联网精神的原生态，更是互联网经济模式的本质。

然而随着江山越大，让天下没有难做的生意距离阿里越来越远。

当年的屠龙少年，在线上和线下都被中心化的零售帝国围堵的情况下，只能依靠去中心化的商业模式，突破封锁线。而今，当年的屠龙少年已拥有一个帝国，却再次面临着去中心化的新对手发起的挑战。

究其原因，随着规模的扩大和地位巩固，中心化电商模式的瓶颈必然会出现，在物以稀为贵的情况下，阿里只能采取竞价广告模式，中小商家被迫出走。在流量侧，江山越大阿里不安感越强，对流量侧扶扶打打周期性出现。

当年的十月围城之后，阿里已然做出了选择。

今天的阿里不是被拼多多超越的，而是被自身的帝国模式绊倒的。
根本原因，不是阿里高层的心态问题，而是商业模式的自我锁死。

阿里巴巴能以中心化模式战胜去中心化模式么？

如果可以，当年被它击败的那些中心化对手，为什么不行？

一如2011年，假若腾讯没有果断采取彻底的开放平台战略，今天的腾讯会怎样。

很难想象，但肯定不会很乐观。

开放，是互联网商业模式的基因，也是互联网的最经济路径。去中心化，让节点更充分的连接，更多的开放连接会带来更多的交易机会，创造更多的价值。而中心化平台，需要克制在这种连接中攫取暴利的冲动。

竞价广告模式，成就了中心化的利润帝国，也捆住了它的手脚，一如前几年百度的困境。

私域零售天然具有去中心化的基因，注定是一个百花齐放百家争鸣的市场，不可能存在中心化帝国。谁试图做帝国，谁就会头破血流。

这里或许有雅典城邦，但肯定不会有秦始皇。

从群欲望者得大利

从己欲望者得小利

五、后记与展望

回顾过去十三年的私域零售发展史，是一部大众去中心化创业的英雄史诗。

幸运的是，老张一直躬身入局，在行业高速变化的周期里，亲自参与了多个关键节点。横跨CPS、社交电商、团购多个行业周期，所以能够面向历史和未来做一点分享。

通过私域零售十三年、四个阶段的发展，我们能看到，私域零售行业的蓝图已经逐渐清晰，供应链 侧在不断优化，用户经营意识在不断提供，基建者和产业链服务商，在纷纷的做建设工作。而在用户侧，消费者在私域零售场景里，消费的体验在逐步提升，性价比、便利性、供需匹配的效率在逐步进步。

一个闭环的私域零售主体市场已经形成。

私域零售已经不只是一个分发渠道，而是需要认真经营的主零售场景。

这是一个高速进化的行业，也是一个最活跃的创业舞台。

私域零售十三年的发展，黄金与低谷

沉淀了足够多的经验和教训，也给了未来足够多的启示。