对于用户增长，每个人或多或少都有一些理解。作者结合自己的三段商业增长经历，与大家谈谈自己的用户增长方法论和实践，希望对你有所帮助。

沉淀和分享鹅厂人的用户增长方法论和项目实践，是三白一直以来都特别想做的事情，最近花了将近一个月的时间，历经了30多个加班的夜晚，今天终于写完了，我迫切的想分享给大家并邀请同样奋斗在商业增长这条路上的朋友们和我一起交流和讨论。

为了方便大家更好的理解全文脉络，我将整篇内容整理成一个脑图如下：

提醒一下，本篇分享所有涉及数据均来自公开数据，部分案例数据为示例需要非真实数据。

一、写在前面

1. 我为什么要分享这部分内容

（1）沉淀自己的用户增长方法论

作为一个工作8年的互联网大兵，三白曾在腾讯、金山办公、唯品会等一线互联网公司工作，并一直专注在商业增长这个领域，算得上是一个在商业增长领域的深度耕耘的实践者。

我曾在2015前后几年电商火热、个性化推荐盛行的，在电商平台通过PUSH个性化推荐使每天亿级的PUSH推送的点击率提升70%，日均贡献千万级营收；又在国产办公软件和SaaS盛行的时候，见证办公订阅年营收和付费用户70%以上同比增长；2020年在疫情期间视频会议走上国内舞台的时候，经历一个视频会议产品近乎从0到亿级用户规模的增长，3段商业增长的经历，让我在具体企业项目实践中了解和学习到了丰富的互联网领先的商业增长相关的知识和方法，特别是在腾讯的时候，我很想把这些方法论做一个梳理和沉淀，形成一套自己的商业增长方法论。

（2）帮助那些也在探索用户增长的朋友

2022年8月的时候，我开始在思考一个问题，这些方法和知识是否能够复制到那些资源有限的创业公司，帮助他们寻找到增长的方向，所以在这一年我先后为3个创业公司的朋友提供用户增长咨询的服务，帮助他们梳理清楚用户增长的方向并跟进他们的策略落地，在这段经历里面，我感受到不少中小企业和创业群体普遍都存在如下几个问题：

1. 没有明确的用户增长的方向

我看到很多中小企业他们甚至连一份自己产品的用户增长策略方案和规划都没有，产品、运营、销售等团队大家各干各的，大家也不知道应该把公司的资源集中在什么方向上；

2. 缺乏科学的决策

有些企业即使有一个明确的方向，但是这个方向的决策方法却是几个人经过一番头脑风暴之后拍脑袋决定的，大家也没有去想办法去验证一下，然后就开始向下传达，让执行层做事。

3. 错误的做事和验证方法，得出错误的结论

有些企业倒是通过一系列的逻辑得出了一个策略方向，但是在落地执行的时候，由于错误做事和验证的方法，拿着一些可能经不起考验的结果数据，得出了一些错误的结论，误导了大家，导致大家很快放弃这个思路；我经常会听到一些业务的老员工，每当大家提出一个思路想法的时候，他们都会说，这个思路我们试过了，结论是不行，很多事情都做过，但是都验证不行，但是拿出当初的数据一看，发现验证方式一点都不眼睛。

基于这些洞察和帮助他人的经历，接下来我想要把这些解决问题的方法写下来，希望能帮助更多的人，可能目前我的认知和知识水平还不够，但是我竭尽所能并保持进步。

2. 适合什么人群？

（1）企业家/创业者

适合已经有一个现成的产品或服务，已经有清晰的商业模式，正在思考如何实现用户增长的朋友；这里我们先假设你的产品或服务是已经成熟，并且商业模式已经是清晰的，因为这个是用户增长的前提，我们不在这次的分享里面讨论商业模式等前置的问题，否则这些单独讲都是一个很大的命题，我们就聚焦一个点，产品或服务已经有了，怎么实现用户增长？

（2）用户增长团队的管理者

正在负责公司用户增长业务的团队管理者，想要输出一份用户增长规划的，想要学习和了解用户增长方法论的企业工作者。

（3）互联网产品经理/运营人员

正在负责互联网企业的产品经理和运营人员，想要有寻找一些解决实际问题的模型的朋友。

3. 分享哪些内容？

关于用户增长这个系列的内容，我准备了5个主题的分享，包括用户增长6步法、如何组建用户增长团队、数据指标体系和工具、常用产品和运营工具、如何颠覆创新寻找第二增长曲线；其中最核心的内容是用户增长6步法，在本篇文章中也将只包含这部分，其余的我计划陆续输出。

关于用户增长6步法这块，整体分享内容将包括如下两部分：

1. 第一部分-实战案例：首先我会以我在腾讯会议的经历为例，分享腾讯会议如何实现从0到亿级规模的用户增长；
2. 第二部分-方法、模型、概念：在分享完案例之后，我们从案例中总结出通用的用户增长方法、模型、概念，并讲讲具体怎么实操和使用；

4. 你将收获什么？

1. 掌握鹅厂人的用户增长方法论，像鹅厂人一样为你的产品探索和实践用户增长的方向和策略

用户增长是一门科学！因为我当时在腾讯的团队成员来自公司的各个产品和业务，和他们共事的过程中，我发现腾讯大部分业务的增长思路和方法论基本相似，所以如果你真的熟练的了解了本文分享的内容，你真的可以像腾讯人一样探索和践行用户增长；

2. 学会输出一份逻辑严谨、有说服力的用户增长策略方案

在本篇分享中，我会提供具体的探索用户增长策略方案的步骤和工具，其中涉及数据分析、用户调研、思考模型等，利用这些工具，你可以输出一份经得起考验的、逻辑严谨的、有说服力的用户增长策略方案。

3. 学会一系列用于解决实际问题的用户增长模型

相信在你过往的学习经历中，或多或少会了解到各种增长相关的模型，比如上瘾模型、用户体验地图等等很多乱七八糟的模型，三白深恶痛绝的就是这些模型十分散乱、每个都是解决单点的问题，我有极强的欲望希望能够把这些模型都串联在一起，放到探索增长的整个思考链条中，各自发挥作用，在这个分享里，我会全链路的介绍在实践的过程中你可能遇到的问题，以及解决具体问题的参考模型；

5. 纠正一些错误认知

还有一个问题是，很多人都会觉得，在腾讯做增长是一件很容易的事情；比如我的很多朋友会说，腾讯做增长不是很简单的事情么，像微信和QQ等流量入口稍微导流一下，不就增长起来了，听起来好像是这样，但现实的情况是，腾讯内部的产品经理们天天都在为增长目标发愁到头秃。

一方面内部有流量扶持确实是个优势，但是只是冷启动有优势，比如你短期要做到10万，甚至100万的MAU，可能引流没问题，但是引流后怎么留存下来是个问题，以及腾讯并不会满足于仅百万MAU，通常我们要千万级别和亿级规模，这靠内部引流是不可能达成的；腾讯历史上，很多产品最后增长起来，都不是仅仅的引流就完事；另一方面，微信和QQ等的流量，不是你想引流就能引流的，在他们的产品里面想要放一个入口，特别是微信，比登天还难，如何你的引入没有创造价值，腾讯的产品经理们并不会答应这样的引流合作。

二、什么是用户增长？

当我们提及到增长的时候，很多人第一印象想到的总是砸钱投广告等做法，很抱歉，这些不是我们定义的用户增长，在本篇文章提及到的用户增长，我们更多的是讨论如何以“不花钱”的方式带动用户增长；我喜欢引用《硅谷增长黑客实战笔记》的作者曲卉的一段话来定义用户增长：

用户增长的精髓是一套体系和方法，它以数据为驱动，以实验的方式，系统的在用户生命周期的各个阶段（包含用户获取、激活、留存、推荐、变现、回流等），寻找当下性价比最高的机会，在具体执行上横跨市场、产品、工程、设计、数据等团队，通过快速迭代实验的方式达到目标

从中曲卉的定义中我们可以看到，用户增长这门学问有如下几个特点：

• 以数据为驱动：整个用户增长探索的过程中，极度的依赖数据辅助决策；
• 寻找性价比最高的增长机会：和过往精细化运营的思维不同，用户增长不求面面俱到，追求增长效益更高的增长杠杆；
• 横跨多个领域和团队：增长绝对不是一个团队就能搞定的事情，必然牵扯到多个业务部门；
• 通过增长实验迭代达成增长目标：增长的运营策略都需要通过AB实验在验证有效性；

三、腾讯会议如何实现从0到亿级用户增长？

1. 鹅厂史上用户增长最快的一款产品！

作为一款在疫情期间诞生的鹅厂明星级的产品，腾讯会议从月活不到几万，在不到一年的时间里注册用户破亿，甚至超过微信的破亿速度，根据公开数据截止2023年9月，腾讯会议的注册用户已达4亿+，即使疫情已经结束，目前依然保持着较高的活跃规模和用户留存，目前依然是国内视频会议赛道使用量第一的产品。

2. 腾讯会议的增长不就是因为疫情还有鹅厂的各种导流吗？

说到腾讯会议的增长，很多人会想当然的认为就是因为疫情以及腾讯自带的流量优势的原因，作为一个亲身经历者，时隔几年再重新回过头来看这个问题，我是这样认为的：

诚然，前期腾讯会议的迅猛增长，肯定是得益于疫情刺激和鹅厂资源投入，参考“腾讯会议”百度指数的变化曲线可以看到，疫情带来的刺激来的快去的也快，2020年初在短暂的迅猛增长之后，很快就开始了无法阻止的断崖式下降。

从2020年9月份开始一直到2021年底，在活跃用户下降到低谷之后，其活跃用户开始保持持续稳定的增长提升，这段时间疫情的影响已经很小，并且在这段时间里腾讯会议业务的营销预算已经明显的缩减，其增长更多的依赖产品创新和增长策略。

必须承认的是，疫情确实让市场对视频会议的需求得到集中的爆发，让腾讯会议少走了至少3~5年的增长之路，然而即使没有疫情，国内视频会议的市场和需求依然存在（这点在美国市场zoom已经得到印证），只是晚几年到来而已，因此对于腾讯会议的增长这个事情，我的看法是：起于疫情但不止于疫情，生于鹅厂但不仅仅是因为鹅厂。

3. 腾讯会议做了哪些带动用户增长的事情？

那么，究竟腾讯会议的团队做了哪些事情，带动了其产品的持续增长呢？

增长是一个多因素影响的结果，说实话我们很难单纯的归因于是某几件事，但是我认为腾讯会议至少做对了以下几个事情，带动了其用户增长：

• 开放平台：通过开放平台的方式与教育、培训、招聘等千行百业合作，根据今年腾讯数字生态大会公布的数据，API的调用量已经达到千万级规模，我们姑且认为开放平台贡献了千万级用户增长；
• 用户至上的产品观和极致的产品体验：始终坚持用户至上的产品观，持续创造价值，我们看到这些年里面，腾讯会议依然保持着高频的迭代速度，不停的新增很多新的产品功能；在这样的情况下，也依然保持最简单的产品体验，这个产品快4年了，但是它的首页依然只有4个按钮；这必然早就了良好的用户口碑的留存；
• 竞品差异：从最早在产品上一直在学习和追赶Zoom，到后来在部分产品领域已经可以超越Zoom，不断地保持产品创新，建立与核心竞品的产品差异，至少从目前看，国内基本没有那款视频会议产品的功能有腾讯会议健壮和丰富，即使是钉钉会议；
• 产品生态的持续拓展：从以服务中小型参会规模的云视频会议产品，到服务超大型会议规模的网络研讨会产品，到会议室解决方案ROOMS会议硬件设备，腾讯会议通过不断地扩展产品生态，让其在整个产品生态上几乎布局完整，没有短板，从而能更好的和整个会议生态的竞争对手抗衡。

当然前面说的这四个点，每个展开讲其实都很大，也比较抽象，所以接下来我主要列举2个成功的增长案例，并分享我们如何通过用户增长6步法逐步确定策略和验证策略的：

1. 通过将API等方式将视频会议的能力开放给国内教育服务商，并拓展培训、招聘行业，贡献千万级用户增长（参考公开数据）；
2. 通过支持老师用会议时长兑换腾讯视频VIP等福利，带来教师等核心群体的留存率提升；

关键结论：腾讯会议的增长，起于疫情但不止于疫情，生于鹅厂但不仅仅是因为鹅厂；腾讯会议的增长得益于4点：开放平台、用户至上的产品观和极致的产品体验、扩大竞品差异和产品生态持续拓展。

（1）确定用户增长的北极星指标

很多业务会以DAU、WAU、MAU来衡量用户增长的规模，为了量化用户增长的目标，我们将”月参会用户数“作为用户增长的北极星指标，也就是一个月内有参加会议的用户数，如此设计的逻辑如下：

为什么选择参会作为活跃的标准，而不是用启动APP？

因为我们认为用户使用腾讯会议的目的就是参会，所以有效的活跃就是用户要参会，单纯的启动不是有效的活跃。

为什么按月统计？

视频会议不是一个高频的用户需求，用户不会天天使用视频会议产品开会，甚至大型的会议有的时候一个月就开一次，所以为了相对合理的衡量增长，我们选择按月统计。

因此“月参会用户数”就是我们定义的MAU，这是我们定义的用户增长的北极星指标。

关键结论：月参会用户数是腾讯会议用户增长的北极星指标

（2）认清合适的用户增长驱动模式

①一开始我们做了什么？

对于一个视频会议产品的用户增长，一开始其实大家也都不知道应该从哪里切入；我们的增长团队里有很多来自QQ等C端产品用户增长的同学，于是一开始我们根据大家在C端运营的工作经验，尝试做拉新裂变等运营活动、做用户福利激励、甚至还和公司内像和平精英等超级APP作品牌合作，试图通过C端运营的玩法提升会议用户的规模。

②在无效的尝试中醒悟！

可想而知，这些举动没有产生太大的增长效果，我们沮丧的发现，用户开不开会，是需求决定的，用户并不会为了领取个奖励或参加个运营活动就跑来开会，我们做的事情没有发挥太大的作用。

对于视频会议，它是一个产品功能驱动增长的产品，而不是运营驱动增长，所以后面我们在逐步摸索的过程中，放弃了以运营玩法这种模式为主的运营方式，更聚焦在产品的使用价值和使用场景上，这个转变在后来我们验证是相对正确的。

③认清产品的用户增长驱动模式，避免一开始就走错方向

在这个经历也让我们知道，不同类型的产品其增长驱动模式是不同的；错误的增长驱动，就好像你给一台烧汽油的汽车加了柴油，在用户增长策略的设计之初，我们应该先搞清楚驱动用户增长的核心因素是什么，否则便容易努力错方向；在后面第二部分讲方法和模型部分，我总结了4种互联网产品常见的增长驱动模式，在这里我暂时先不展开讲。

关键点：认清产品的用户增长驱动模式，避免一开始就走错方向，腾讯会议是产品驱动增长的产品。

（3）确认用户增长的核心杠杆

在结束瞎折腾之后，我们开始思考腾讯会议的核心增长策略的方向是什么？也就是说如果今年我们只聚焦在少数几个策略，集中资源只做几件事情就能达成那个艰难的用户增长目标，我把这个称为用户增长的核心杠杆（通俗一点讲就是投入成本更低，增长效果更好的策略方向），以及我们通过什么方法合理的确定核心杠杆？

现在总结起来，我们当时主要通过用户增长公式模型，逐步明确用户增长的核心杠杆，这个模型概括起来包括三步：

第一步：定义产品的用户增长公式，确认增长的关键用户角色

选择合适的用户增长公式对于MAU（月参会用户数）指标的用户增长公式，我们当时思考了两种计算方式：

增长公式1：MAU=会议主持人MAU+参会人MAU

增长公式2：MAU=会议主持人MAU x 平均增长系数

备注：平均增长系数表示平均1个主持人带来多少个参会人；在会议的这个场景里面，通常使用用户会存在2种角色，一种是主持人角色，另外一种是参会者角色，主持人是发起这场会议的人，通常ta决定了这场会议用什么会议工具，而参会者受主持人的影响而选择使用什么会议工具。

一开始我们做事的逻辑是根据第一个增长公式，在这个公式的指导下，开会用户数增长的目标就是要同时提升主持人用户和参会人用户这两种用户角色的规模，在这个策略的指导下，我们所有的动作都是平均的聚焦在这两个群体的增长上，比如在广告投放上，既投放主持人潜在群体（例如老师、HR等），又投放参会人群体（例如学生、企业员工），运营了一段时间之后我们发现了这个方式会有如下几个问题：

a. 这是一个资源平均、面面俱到、没有重心和聚焦点的策略；

b. 在会议的场景里面，主持人才是关键决策人和影响者，TA使用什么产品，决定了参会人使用什么产品；

c. 单位成本下，新增一个主持人对增长的贡献是新增一个参会者的N倍；

根据这几点发现，我们开始意识到，我们应该把资源和目光聚焦在主持人这个角色，会议场景的用户增长核心目标就是主持人用户规模的增长，主持人的增长会带动参会者的增长；于是我们转变了用户增长公式的逻辑，改成了使用增长公式2，也就是说，MAU增长的核心目标就是2个：

a. 提升会议主持人用户规模；

b. 提升主持人的平均增长系数；

第二步：增长公式的下钻拆解，确认增长策略方向

确认好增长公式之后，下一步就是对增长公式做进一步的拆解，并基于不同的维度确定核心增长的策略方向；针对主持人MAU的指标我们主要基于用户活跃状态和人群的维度做进一步的下钻拆解，而针对平均裂变系数，我们主要基于会议场景做进一步的下钻拆解，具体如下：

①主持人MAU指标：基于用户活跃状态拆解，确认新增、留存、回流策略的优先级我们将主持人MAU的规模按照用户活跃状态拆分为新增主持人、留存主持人、回流主持人3部分，其中：

a. 新增主持人：指当月新增的主持人用户；

b. 留存主持人：指上个月活跃，这个月继续活跃的主持人用户；

c. 回流主持人：指历史活跃，但是上个月不活跃，这个月活跃的主持人用户；

这是一种比较主流的用户划分方式，可以清晰的看到活跃用户的用户分层状态，知道活跃用户的活跃类型；

因此从用户活跃状态的角度看，主持人用户增长的策略方向无非就是3个；

1. 持续的获取更多的新主持人用户；
2. 让最近活跃的老主持人用户继续保持活跃留存；
3. 让已经流失的用户重新回流；

吸取之前的教训，我们时刻记住一点，不要什么都做，要有重点，所以对于这3点我们应该优先做哪个呢？我们当时的思考思路是这样的：

a. 从增长价值的角度上看：我们已经积累了亿级的注册用户了，相同投入的情况下，留住一个活跃的老主持人用户，可以带来N个参会者；而新增一个主持人用户只能带来M个参会者（N>M）；所以提升老主持人用户的留存率的价值高于新增主持人用户。

b. 从难易程度的角度上看：获取一个新用户从触发到转化最终的转化率是X%，而一个流失的老用户重新回流的概率只有Y%（X>Y）；所以从难以程度上看，做回流这个事情的难度比较大，新增主持人的优先级高于主持人回流。

主持人MAU指标：基于目标人群进一步拆解，确认关键目标人群

前面我们清楚了留存和新增的重要性，下一步我们需要知道的是，我们应该重点留存住哪些用户？在新增长方面我们又应该新增哪些用户？我们可以按照目标人群的维度做进一步的拆解，通常光看人群的分布结构可能没有太大的意义，因为我们需要知道的是核心应该留存或者新增哪些人群，所以我们可以通过构建一个用户价值四象限的模型来确认核心目标人群：

a. 构建留存主持人不同人群的渗透率+主持人次月留存率的四象限模型

这部分我们主要确认留存的主持人中，核心应该关注哪个目标人群的留存，其中：某一个人群的主持人渗透率=目标人群主持人MAU/大盘整体主持人MAU，代表的是该目标人群的规模价值。

某个人群的主持人次月留存率=上个月主持会议本月还主持会议用户数/上个月主持会议用户数，代表的是该目标人群；按照这两个指标建立的不同用户群体的四象限模型如下（下图内容数据纯属虚构，非真实数据，仅作为示例）：

在这个模型中，我们重点应该关注的是这2个象限的群体：

1. 高渗透低留存的群体：以上数据为例，老师群体属于高渗透第留存的群体，所以我们需要想办法提高老师群体的留存率；
2. 低渗透高留存的群体：以上数据为例，行政和HR群体的留存率很高，但是渗透率比较低，所以我们需要想办法提升行政和HR群体的用户规模；

b. 构建新增主持人不同人群的潜在增长规模+裂变系数的四象限模型

这部分我们主要确认新增主持人这个角度，核心应该关注哪些目标人群的新增，其中：

某一个人群的潜在增长规模=该人群整个市场活跃的用户规模-已经在我的产品内活跃的用户规模，代表整个市场中，我还有多少的增长空间。

而裂变系数表示新增1个主持人用户能带来多少个参会用户，代表获客的裂变价值，按照这两个指标同样我们建立一个不同用户群体的四象限模型如下（下图内容和数据纯属虚构，非真实数据，仅作为示例）：

在这个模型中，我们需要重点关注的象限就是高规模和高裂变这一象限的人群，他表示这部分的用户，还有比较高的增长空间，并且获取这部分用户的裂变价值更高，我们从图中可以看到，老师、HR/行政、KOL群体，是我们要第一优先级新增获取的目标用户群。

（3）平均裂变系数指标：基于不同的会议场景做拆解

对于平均裂变系数这个指标，我们按照不同的会议场景做进一步的拆解，看不同会议场景的裂变系数，比如我们举几个示例场景数据：在线授课的会议场景裂变系数可能可以达到四五十人，企业培训的场景裂变系数可以达到二三十人，而面试场景的裂变系数通常为2人，因为大部分面试多为1V1面试。

所以要提高整体的裂变系数，我们需要提升高裂变系数的会议场景的渗透率，具体需要提升哪些会议场景的会议渗透率，我们同样建立一个四象限的模型。

其中会议渗透率=该会议场景会议量/大盘整体会议量，在这个模型中，我们需要重点聚焦的是低渗透高裂变这一象限的场景，这部分场景有较高的裂变价值，但是渗透率比较低，所以我们需要提升这部分会议场景的渗透，从下图可以看到企业培训和在线授课的场景是需要重点提升渗透的会议场景（以下数据纯属虚构，非真实数据，仅为示例）。

第三步：通过ICE评分体系，给增长策略方向做优先级排序，确认核心增长杠杆

ICE评分体系是肖恩在《增长黑客》中提到的一个模型，用于评估当你有众多的增长策略和思路的情况下，如何确定最高优先级的策略模型，该模型主要从影响力、信心、简易程度3个维度对多样的选择做优先级排序，我们尝试用这个模型对前面的几个策略方向做一个优先级的排序（以下信息均为虚构，仅用于说明问题）：

结合ICE评分的结果可以知道，在前面提到的增长策略方向中，我们需要最高优先级做的事情是想办法提高老师用户的留存率和新增老师群体的用户规模，同时提升在线授课场景和企业培训场景的会议渗透，这就是我们定义的用户增长的核心增长杠杆。

关键点总结：我们通过3步逐步确认了用户增长的核心杠杆

1. 第一步：定义用户增长公式为 MAU=主持人MAUx平均裂变系数，主持人是关键用户角色；
2. 第二步：拆解用户增长公式，基于用户生命周期拆解的结论是留存>新增>回流，基于目标人群拆解的结论是提升老师群体留存率，新增老师和HR规模，基于会议场景对裂变系数的拆解的结论是提升在线授课和企业培训场景的渗透率；
3. 第三步：通过ICE评分体系确定核心增长杠杆是提升老师群体留存、新增老师群体规模、并提升在线授课和企业培训场景的渗透率。

以上的整个逻辑推导的过程和结论，我用一张图浓缩概括如下：

4. 寻找用户增长的魔法数字

（1）为什么需要魔法数字

我们在第3步的时候，确认了用户增长的核心杠杆，但是通常这个杠杆策略是一个偏战略层的策略方向，或者说一般是给到老板层的结论，但是这个结论还不能直接用于指导执行。

当我们把前面这个结论宣导给了各个业务方的执行人的时候，我们发现大家道理都懂了，然而还是不知道怎么做，感觉思路还是没有那么清晰，因为策略方向没有形成可落地执行的量化指标，所以下一步，我们需要把达成这个策略方向目标转变成可执行事项的目标，并且最好有一个量化的指标，我们把这个称为用户增长的魔法数字。

（2）如何寻找魔法数字呢？

下面主要分享我们通过 ”用户调研→逻辑假设和影响因素重要程度排序→相关性分析“3个步骤分析实现核心杠杆目标的魔法数字，我们先以如何提升老师人群的留存率为例：

第一步：基于用户调研建立认知

要提升老师用户的留存率，首先我们需要知道老师用户为什么愿意留存，又为什么不愿意留存？

通过调研之后我们了解到，老师愿意留存下来的主要原因包括：

• 经常使用并且已经熟悉了这款产品；
• 产品流畅、简单，对产品很满意，很喜欢腾讯会议中的共享屏幕、云录制等功能；
• 除了上课，还会用腾讯会议开家长会、班会、讨论会等；
• 学校要求并统一使用腾讯会议；

而用户不愿意留存下来的原因通常主要有如下几点：

• 临时使用，平时没有高频使用会议的需求
• 对产品使用不满意，觉得并不是很好用
• 某些会议场景会使用，其他场景不用腾讯会议；

第二步：逻辑假设和影响因素重要程度排序

基于前面的用户调研，我们可以初步假设影响教师用户留存率的因素可能包括如下几个：

• 使用频率：只要老师连续使用多几次腾讯会议，ta就会有更高的概率留存下来；
• 使用功能数量：只要老师多使用几个功能，ta就有更高的概率会留存下来；
• 使用场景数量：老师使用会议的场景越多，留存的概率越高；
• 使用某些特定功能：老师只要使用共享屏幕、会议录制这些功能，就有更高的概率留存下来；

到这里以上这些因素仅仅是假设，这些因素究竟是不是真的会影响老师用户留存，以及对留存的影响程度有多大，这个问题我们通过数据建模分析的方式评估其影响程度，具体怎么建模这里先忽略，其中涉及到比较多数据分析和工程的学问，我们直接看结果（以下结果为虚构的示例，非真实的数据，仅作为示例）：

从分析结果上看，对留存率影响最大的因素是使用频率，其次是使用功能数量和使用场景数量这3个，而是否使用共享屏幕和云录制功能对留存率的影响几乎很小，所以可能不是影响留存的因素。

第三步：相关性分析

在第二步我们知道使用频率、使用功能数量、使用场景数量是影响老师用户留存的因素，那么这几个指标达到多少时可以明显的提升老师的留存率，我们建立一下这几个因素和留存率的相关性分析，绘画一条留存率与各个影响因素的关系曲线（参考示例如下），从分析结果上可以看到：

• 当用户在一个月内主持会议次数超过N次的时候，用户的留存率会明显提升；
• 当用户使用功能的数量超过M个的时候，留存率会有明显的提升；
• 当用户使用会议场景的数量超过Y个的时候，留存率会明显提升；

“1个月内主持N次会议”、“使用M个功能”、“开Y场不同会议场景的会议”，这几个数字就是我们需要寻找的指导目标达成的魔法数字；

在魔法数字的指导下，我们便明白了，要提升老师群体的留存率，我们要做的事情就是想办法在一个月内让老师群体至少主持N场会议，或者至少使用M个产品功能，或者开两种场景类型的会议（例如上课、班会等）；这样相比之前那个战略性的策略，这个指标显得的更加清晰和可执行，对于执行层的同学，他们也知道应该做什么事情，这就是魔法数字的重要性，它给我们指明了达成结果的可执行的量化目标，关于魔法数字，行业内的案例非常多，我们在第二部分复盘的时候，再补充讲解。

关键点：提升老师用户留存率的魔法数字

1.1个月内主持N次会议”；2.“至少使用M个功能”；3.“至少开Y场不同会议场景的会议”；

同样的，以上的内容，我尝试用一张图概括如下：

5. 基于魔法数字，设计增长策略

魔法数字让执行层的同学找到了可执行落地的方向，接下来我们围绕着实现魔法数字的量化指标，聊聊具体应该如何去设计增长策略，有哪些常见的思路和思考模型可以借鉴，同样的我们以“让老师用户在一个月内主持N次会议”这个目标为例，我们的思考过程如下：

（1）让用户完成1次产品的黄金体验路径，加速体验Aha时刻

先科普一下概念，所谓黄金体验路径表示的是获得产品提供的关键服务的过程中需要完成的操作路径，而Aha时刻就是指整个体验路径中让你感觉到愉悦和爽的环节。

显而易见的道理，要想办法让老师一个月内主持N次会议，首先你要先让用户完整的先主持一场会议，完成这个主持会议的产品体验的过程，否则别说后续还想让用户继续使用N次，老师如果没有完成这个黄金体验过程，很难让成为一个可以稳定留存的主持人用户。

那我们应该如何去让用户完成体验路径，又如何去加速体验路径上的AHA时刻呢？

在腾讯内部，我们经常会用到2个模型：用户体验地图和情绪曲线模型、“转化=欲望-摩擦“模型。

模型1：用户体验地图和情绪曲线

这个模型大家都熟悉，所以我也不需要过多介绍，用户体验地图和情绪曲线的主要作用包括2点：

1. 暴露情绪低点，尝试优化低谷环节的体验；
2. 发现峰值体验，最大限度的放大峰值体验；

接着我们尝试绘画出老师群体使用腾讯会议的用户体验地图和情绪曲线，会议产品的使用通常会包括3个阶段：会前预定会议阶段、会议开始阶段、会后阶段；三个阶段构成了用户完整的使用体验，所以我们分别看各个阶段的用户体验地图和情绪曲线。

1. 会前预定会议阶段-用户体验地图和情绪曲线

从情绪曲线上可以看到，整个会议预定的环节有出现2个情绪低谷点，2个峰值体验点：

（1）情绪低谷点

a. 选择会议类型环节：这个环节用户之所以会出现情绪低谷的原因是因为不太了解常规会议、特邀会议、网络研讨会这三种会议类型的区别，所以为了帮助用户认知，我们可能需要增加一些更加清晰形象的注释说明，比如告诉用户各个会议类型适合什么会议场景。

b. 配置会议信息阶段：这个环节用户之所以会出现情绪低谷是因为配置信息列表太长，有些配置项不知道是用来干什么的，所以在这个环节，可能我们需要减少一些不常用的配置信息，并且默认状态下只露出大部分用户需要的配置项，而有些细分场景需要的配置项通过收合的方式隐藏起来。

（2）峰值体验点

a. 点击预定会议环节：这个环节之所以会出现峰值体验的原因是因为腾讯会议的首页默认只有3个按钮，用户进入首页可以很快的找到入口，极大的降低了用户寻找入口的难度，这一点从上线至今一直都保持着，尽管内部曾经讨论过很多次首页的改版，但是这点依然没有改动。

b. 完成预定的环节：用户看到终于完成了会议预定，并且看到了预定成功页，自然会产生预约的情绪，我们怎么想办法把这个峰值体验再放大一下，我们设想过在这个环节增加生成会议宣传海报的功能，因为用户在分享会议的时候分享图片会比分享文字更有成就感，此外我们也设想针对首次预定会议的用户，还可以给一下资源奖励。

2. 会议开始阶段-用户体验地图和情绪曲线

同样的，我们看看会议开始阶段的情况，我们能看到2个情绪低谷和3个峰值体验点：

（1）情绪低谷点

a. 开启或者关闭麦克风环节：这个环节出现情绪低谷的主要原因是因为很多人会出现忘记关闭麦克风，然后社死的情况；也会出现有些人讲了半天结果忘记打开麦克风的情况；所以围绕这个环节，我们设想了一些优化措施，一方面很多人更希望入会的时候麦克风尽量处于默认关闭状态，所以麦克风的设置应该默认关闭（后来我们采纳了这个方式，并且对于参会人数超过6人时自动默认关闭麦克风），另外为了避免讲了半天发现没打开麦克风的情况，我们还增加了一个自动检测的功能，如果检测到你在说话但是麦克风没有打开，会提醒打开麦克风。

b. 等待学生入会的环节：这种场景很常见，通常多人的会议，经常都需要等至少5~15分钟左右，才会人齐，所以为了避免这种情况，我们设想应该强化了参会人收藏会议以及会前提醒的功能；

（2）峰值体验点

a. 会前提醒：收到会前提醒的时候，老师用户会产生愉悦点，因为避免了自己遗忘；对于放大这个峰值体验，我们设想要想办法增加触达渠道和触达率，所以我们增加了绑定日历和日历提醒的功能。

b. 开启摄像头：这个环节产生峰值体验的原因是因为开启摄像头之后能看到自己的头像加了美颜效果，美颜的功能深受很多人的喜爱；对于放大峰值体验，我们设想的做法是增加更丰富的滤镜功能，并且增加虚拟头饰等玩法，让这个环节更加好玩有趣。

c. 签到：腾讯会议内置了签到的应用，这个很高效的解决了老师用户的签到效率的问题，深受老师的喜爱，所以后来我们陆续增加了更多会议应用。

3. 会议结束阶段-用户体验地图和情绪曲线

在会议结束阶段我们能看到更多的峰值体验点，一方面老师结束会议之后，可以查看会议统计信息以及会议录制，这点对老师很有用，另一方面，我们还支持了用户可以拿自己的会议时长兑换奖励的功能，这点更加让用户的情绪到达高潮，因为开会时长太长这个东西本来让人很烦的，但是可以兑换奖励的话，让自己感受到了极大的安慰。

模型2：转化=欲望-摩擦

这个模型来源于肖恩的《增长黑客》这本书，其核心逻辑就是如果你要提升用户完成黄金体验路径的转化，核心策略要么是增长用户走完整个路径的欲望，要么是减少用户在这个路径上的摩擦，在腾讯会议这个产品上，我们思考一下这两个问题：

1. 黄金体验路径上的摩擦有哪些？

通常增强欲望是一件比较难的事情，而减少摩擦通常会相对更简单一些，所以我们先思考围绕着减少摩擦这个思路，我们可以做哪些产品优化：

a. 缩短黄金体验路径：比如我们做过一个优化点，能支持用户在不登录的情况下也能直接入会，这样极大的缩短了参会者入会的流程，也获得过很多用户的好评；又比如我们还支持了在微信聊天中，点击会议号可以直接打开会议详情页并入会的功能，不再需要复制会议号打开腾讯会议APP再入会等功能。

b. 减少关键流失环节的摩擦：比如老师群体在开会的过程中会遇到周围环境有杂音的情况、或者在网络环境不好的情况下会有延迟和卡顿的情况，导致使用体验很糟糕，所以针对这个环节我们花了很大的精力做语音降噪的能力，以及弱网环境下依然能保持较高的流畅度的能力。

2. 如何增强用户走完黄金体验路径的欲望

我们如何才能激励用户在体验路径上不中断和放弃，愿意不断的往下走，通常我们的思路是：

a. 在路径上设置阶段成就：比如前面提到的预定会议阶段的会议详情页的设计就是比较好的案例；

b. 降低使用成本低成本本身也是增强动机的一种方式，因为用户会觉得反正成本低，试试无所谓，比如前面提到的腾讯会议的首页只有3个按钮；

模型1和模型2其实代表了思考增长策略设计的思路，大家其实也能看到，这两个模型其实包含了很多相似的逻辑，并且有异曲同工之妙，我们只是提供了两种设计策略的思路，大家可以根据自己的理解和喜好选择采用哪个模型，或者也可以两个一起搭配使用，记住我们的目的是要设计策略，模型只是工具。

（2）利用上瘾模型，让用户持续使用

前面我们最主要思考的是如何解决用户完成一次黄金路径的体验问题，接下来我们需要思考如何让用户持续使用，这个环节我们使用HOOK模型（也叫上瘾模型）来思考这个问题以及组织策略；HOOK模型主要用于梳理和解释用户为什么会持续的使用一个产品和服务，我们经常用它来理解用户持续留存的原因，同时也基于这些原因思考提升用户留存的增长策略。

接下来我们尝试先使用HOOK模型理解，那些一个月愿意主持N次以上的会议的老师，为什么愿意持续的使用腾讯会议？

1. 用HOOK模型分析腾讯会议用户留存的原因

a. 受到触发：大部分老师使用腾讯会议的主要原因是因为疫情影响产生居家授课需求，然后在学校官方推荐、身边的老师推荐、学校服务商推荐、以及营销广告等原因使用了腾讯会议，这个外部触发；然后因为大部分老师使用过一次之后，感觉还挺好用的，能很好的解决线上授课和会议沟通的问题，感受到了使用腾讯会议的好处，所以愿意持续使用，这个是内部触发。

b. 产生行动：很多老师之所以使用腾讯会议不用钉钉等的原因，还因为了解到我们有针对在线授课的场景提供了很多功能，比如录制、线上测试、点名等功能，并且参与体验了功能，感觉很适合自己的需求，他们产生了体验行为，所以留存了。

c. 获得了奖励：非常多的老师因为在线上授课的过程中，有学生和自己表情和聊天留言回复而感受到了满足感，并且持续使用之后，他们会因为了解很多腾讯会议的功能而被其他老师或者领导夸奖已经是个使用会议工具的专家，这极大的刺激了他们继续使用的原因；并且，当他们看到了关于老师的课程的数字化记录，他们非常有成就感。

d. 产生了投入：老师之所以一直使用腾讯会议的原因，还因为已经熟练掌握这个产品的使用了，学习新的工具，又要花费时间，这里是因为已经有了学习时间的成本投入，然后因为老师的账号里面沉淀了很多课程录制的资料，数据等，所以老师不会轻易的更换平台。

2. 基于HOOK模型思考提升老师用户留存的增长策略

a. 增强有效的触发点：在解释什么叫有效的触发点前，先解释无效的触发，我们做过很多介绍我们的产品有多好用的PUSH推送，然后并没有什么太大的效果，然后基于前面的研究，我们知道，要让老师持续使用腾讯会议，策略包括如下几点：

①必须搞定学校，特别是学校的信息化部门：因为老师用什么软件授课，通常有学校官方推荐和规定，学校信息化的部门会提供工具建议，所以我们需要攻克学校，到学校里面宣讲我们的产品；

②和高校服务商合作：有很多高校的服务商，比如提供教学系统的服务商，他们自身没有视频会议的能力，当时他们希望在自己的平台集成视频会议的产品，所以我们可以结合服务商的需求，在他们的平台放腾讯会议的使用入口，利用他们帮我们触达学校；

b. 提供定制化的解决方案和产品功能，引导行动

提供更多适合老师群体的产品功能和解决方案，并强化引导他们体验产品功能。

c. 增加奖励刺激

老师的上课和会议的时长，可以用来兑换腾讯视频VIP等福利，上课次数和时长越多，可以获得的奖励越多，这点前面也有提到。

d. 让用户持续积累资产，提高替换成本

重视引导用户使用云录制等容易产生资产沉淀的功能，并给老师群体更多的云录制使用空间，让老师群体持续的积累产品使用资产沉淀，沉淀越多，用户越不容易流失。

关键点总结：基于上瘾模型，我们提出了让用户持续使用的策略点：

• 在增强触发方面，通过搞定学校、和高校服务商合作的方式增强对老师的触达；
• 在引导行动方面，通过提供定制化的解决方案和产品功能，刺激用户体验产品；
• 在增加奖励刺激方面，通过会议时长兑换奖励的方式激励用户；
• 在增加投入上，让老师多使用云录制等功能，持续沉淀用户资产；

至此，我们基本通过一系列的逻辑推导，得到达成魔法数字目标的增长策略的设计，同样，我们用一张图概括这部分的完整的内容：

6. 通过AB实验验证增长策略效果

前面围绕着”1个月内主持N次会议“这个魔法数字，我们设计了一系列的增长策略想办法让老师用户在1个月内至少主持N次会议，接下来我们需要做的就是逐一的通过AB实验验证这些增长策略的有效性和效果，关于具体怎么做AB实验，这里先不讲，在第二部分会重点讲具体应该怎么做，在前面提到的策略里面，有成功的正向策略，也有失败的策略，接下来我展示几个我们最后采纳的正向策略及其效果，具体见下：

1. 正向策略1：通过将API等方式将视频会议的能力开放给国内教育服务商，从而提升老师用户使用频次和留存；

策略内容：我们和国内top的高校服务平台，包括学习通、雨课堂、深大优课等合作，支持在这些第三方的高校服务平台的产品通过调用腾讯会议的API创建会议和唤起腾讯会议，帮助高校老师解决需要跨端使用多个产品以及数据不互通的痛点。

策略效果：这个功能受到了很多高校老师和学生的好评，同时这个策略当时带动了整体MAU的增长。

2. 正向策略2：会议时长兑换福利

策略内容：支持老师群体将参会时长用于兑换腾讯视频会员、QQ音乐会员等福利；

策略效果：这个策略也是广受老师群体好评的设计，本来很多人抱怨开会时长太长，但是在兑换福利的时候，他们享受了辛苦之后的愉悦，同时老师群体的留存率也明显提升。

至此，案例部分到此收尾。

四、用户增长6步法：方法、模型和概念

前面我以腾讯会议的实战案例为例，具体讲解了如何通过用户增长6步法探索增长策略，这一部分我们从通用方法论、概念、模型的角度，从中抽取出一些可以复用到其他行业和产品的用户增长方法和模型，目标是希望大家能够按照找一套方法和流程走下来，找到自己所在的产品和业务用户增长的策略方向。

我们再来回顾一下，前面的案例里面，用户增长的6个步骤：

1. 确定用户增长的北极星指标
2. 认清合适的用户增长驱动模式
3. 确认用户增长的核心杠杆
4. 寻找可执行的用户增长的魔法数字；
5. 基于魔法数字，设计用户增长策略；
6. AB实验验证增长策略；

接下来，我详细分享一下其中每一个步骤的具体实操和注意事项；

1. 确认用户增长的北极星指标

这一步听起来似乎也挺简单的，但是事实上有不少团队从这一步开始就犯错，所以我们有必要重视一下北极星指标的设定。

（1）什么是北极星指标？

北极星指标的概念最初由商业模型创作大师亚历克斯·奥斯特瓦尔德（Alex Osterwalder）提出，它的意义在于在帮助组织集中精力，确保所有活动都朝着实现该指标的目标努力。这个指标通常与公司或产品的核心价值和战略直接目标相关的，它反映了组织的长期成功和可持续增长。

（2）如何设计用户增长的北极星指标？

在互联网圈里，通常大家都会以DAU、MAU作为衡量用户增长的核心指标，并且大家对于DAU和MAU的口径设计可能也各不相同，不过这没关系，用户增长的北极星指标的设计，我觉得应该符合如下3个特点：

1. 体现活跃规模而不是注册规模：通常我们会更加重视活跃量有多少，而不是关注注册量有多少，因为注册的用户有可能已经流失，活跃规模更能反映用户增长状况。

2. 和产品的价值建立关联，体现有效价值用户规模：如何去定义活跃，有些产品会以启动APP或者打开网站作为定义活跃的标准，这个方式存在的问题就是，我们有可能通过广告和活动等拉来了很多无效的用户，这样看似活跃用户规模增长了很多，但是这些用户都是垃圾用户，没有产生价值；所以我更加提倡用有效活跃来定义活跃，比如对于一个文档产品，有效活跃是打开或者创建文档；对于一个视频会议产品，有效活跃是入会；对于一个社交产品，有效活跃是发起IM对话。

3. 考虑用户的活跃频率，合理设计统计周期：如何定义统计周期，这个通常取决于产品的特性和用户的使用频率，比如对于一个办公类的产品，用户可能一周用一次，或者一个月用一次，统计周期可能比较建议按周或者按月统计；而对于像微信、抖音这种你可能每天都会打开的产品，按天统计也可以。

总结：设计用户增长的北极星指标需要符合如下3点：

1. 体现活跃规模而不是注册规模
2. 和产品的价值建立关联，体现有效价值用户规模
3. 考虑用户的活跃频率，合理设计统计周期

2. 认清合适的用户增长驱动模式

（1）认清用户增长驱动模式的重要性

前面在腾讯会议的案例里面我们提到，一开始我们基于经验主义的原因，通过运营活动、用户福利刺激等运营玩法的方式去尝试做一个产品功能为主的工具类产品，收效几乎甚微；我也举了一个比较形象的比喻，选择了错误的增长驱动，就好像一辆烧汽油的车，你给他加了柴油，一个产品就好像一辆汽车，增长驱动模式就好比燃油，给正确的然后，才能让产品的增长跑动起来。

自从这段经历之后，在之后的经历里，每当我去从0到1的思考一个产品的用户增长策略的时候，我总会先思考一个问题，这个产品的用户增长的核心驱动模式什么？我需要首先避免自己从一开始就努力错方向。

（2）互联网产品常见的用户增长驱动模式

对于互联网常见的用户增长驱动模式，我自己概括总结为如下4种：

PLG（产品驱动增长模式）

1. 典型产品：比较典型的产品驱动增长的产品，包括以微信、QQ为代表的社交产品，以及腾讯会议、WPS等为主的工具类产品；

2. 用户增长的核心驱动：这一类产品的用户增长的核心主要依靠不断地推出满足用户需求或者解决用户某一个领域的问题的产品功能，通过持续的产品迭代不断的获取用户；

3. 推动增长核心要做的事情：所以推动这类产品增长核心要做的事情就是发现用户痛点和市场，推出更好的产品解决方案，并且让用户体验到良好的产品体验带来的快感；

4. 用户更看重什么：这类产品的用户会更加重视产品的交互和设计的体验、产品调性等，他们会更加追求极致的产品体验，因为这些的好坏会极大的影响用户的使用体验；

OLG（运营驱动增长模式）

1. 典型产品：比较典型的OLG的产品包括知乎、抖音、小红书等UGC内容平台，或者淘宝、京东、拼多多等电商平台；

2. 用户增长的核心驱动：这一类产品的用户增长核心主要依靠产品提供的内容、货品或者服务等，而内容的生产通常依赖平台的运营机制；

3. 推动增长核心要做的事情：推动这类产品用户增长核心要做的事情是提供有竞争力的内容、货品或者服务；比如抖音和小红书等通过建立完善的KOL内容生产体系确保优质的内容输出，又比如点电商平台的工作人员通过不断的盘货，拿到有价格优势的货品；

4. 用户更看重什么：这类产品的用户，他们更加看重内容的质量，或者货品的价格优惠等，对于产品体验如何，只要不至于太难用，他们都能接受；

SLG（销售驱动增长模式）

1. 典型产品：比较典型的SLG的产品主要包括SAAS类的产品，特别是纯to B的产品，例如销售易、北森等，或者华为体系下的很多业务产品；

2. 用户增长的核心驱动：这一类产品用户增长的核心在于企业的销售能力，如果能建立强大的自销体系，或者代理商分销体系，就能确保产品持续的增长；并且在起步阶段，甚至你的产品都不需要特别的强大，体验也不一定要特别好，只要能用就行；我见过很多及其难用的产品，但是因为他们的销售体系特别强，也能活的特别好；

3. 推动增长核心要做的事情：推动这类产品增长核心要做的事情很简单，就是不断的发展自己的分销商，或者增加销售能力；

4. 用户更看重什么：这类产品，客户更看重的是产品能否解决实际的问题，他们有更高的定制化的需求，希望能高度的定制化和场景化，以方便解决具体的问题；

MLG（营销驱动增长模式）

1. 典型产品：比较典型的产品包括ofo、摩拜等共享经济产品，除此之外，我很喜欢列举元气森林、可口可乐等这类零售类的商品，虽然他们算不上互联网产品，但是他们确实是比较典型的营销驱动增长的案例，在互联网产品里面肯定也存在这样的产品，只是相对会比较少；

2. 用户增长的核心驱动：这类产品用户增长的驱动很靠品牌营销，他们的增长极大依靠互联网或者线下品牌广告等；

3. 推动增长核心要做的事情：品牌营销、市场广告和推广；

4. 用户更看重什么：用户更加愿意为品质、理念、精神或者文化消费，更加重视精神价值；

如果你也在思考自己的产品怎么实现增长时，不妨先想一下自己的产品的增长驱动模式属于前面说的哪一种，确定这一点之后，后续你的增长策略的设计，应该紧紧围绕着这个来。

关键点：互联网常见的4种用户增长驱动模式

1. PLG（产品驱动增长模式）
2. OLG（运营驱动增长模式）
3. SLG（销售驱动增长模式）
4. MLG（营销驱动增长模式）

3. 确认用户增长的核心杠杆

（1）什么是用户增长核心杠杆？

所谓核心杠杆，就是指性价比最高，资源投入相对更小，却能带来超大回报的增长策略，比如你清晰的明确用户增长的关键指标、用户角色、增长来源、目标用户或者使用场景。

一方面，在探索增长策略的时候，我们不要舍近求远，有些低枝果实我们可以先采摘，快速的见到增长的效果也有利于我们建立增长的信心；另一方面，我们的资源始终是有限的，如果我们只聚焦在做几件事情上，我们应该聚焦在哪几个事情上，这就是“核心杠杆”。

（2）如何确定用户增长的核心杠杆？

前面在腾讯会议的案例中，我们通过用户增长公式模型，通过3个步骤明确用户增长的核心杠杆，接下来我们从更通用的角度详细讲解如何通过用户增长公式模型确认用户增长的核心杠杆，为了方便实操，我制作了一个模版来指引大家一步一步得到结论：

第一步：定义产品的用户增长公式，确认增长的关键用户角色

首先先要定义一下自己产品的用户增长公式，在这一步的时候，我们需要先思考以下产品的用户中有几种角色，其中产品的关键用户角色是哪个，然后尝试将关键用户角色放到增长公式中，此外，增长公式尽量能用乘法的用乘法，因为乘法的效应总是比加法更强。

1. 你的产品生态中包括哪些用户角色？

常见的产品用户角色包括如下5种：使用者、发起者、管理者、影响者、购买决策者。

以很多面向C端的带社交裂变属性的产品为例，通常其产品的用户角色会包含发起者、使用者两种角色，比如微信群和QQ群的等社群类产品、腾讯会议和腾讯文档等协同产品，或者拼多多等拼购产品，这类产品的核心关键人物是发起者，他们拉动了用户增长，发起者是关键的用户角色，而C端的产品，通常管理者和购买决策者是使用产品的用户自身，影响者更多的是身边推荐的朋友；有些产品不具备社交裂变属性，则可能没有发起者这样角色，只有使用者本身。

而对于很多B端的产品，其角色则会分别由不同的用户承当，比如企业的办公软件，其使用者和发起者是公司的员工，但是其管理者是企业管理员，而购买决策者可能是企业的负责人，影响者则可能是渠道代理商。

在这一步，你需要根据你产品的具体情况，盘点一下你的产品里面究竟涉及到哪些用户角色。

2. 尝试把用户角色放到用户增长公式中，确认最佳的用户增长公式

比如产品角色中包含发起者和参与者的产品，其用户增长公式通常可以为：

MAU=发起者规模 x 平均一个发起者能带来的用户量

除了前面腾讯会议的例子，我们再以拼多多和腾讯文档为例：

• 拼多多：MAU=发起拼购人数x平均一个发起人带来的拼购用户数；
• 腾讯文档：MAU=文档协作发起人x平均一个发起人带来的协作用户数；

此外，有些增长依赖渠道商体系的产品，其用户增长公式可以总结为：

MAU=渠道商数量x平均一个渠道能带来的用户量

当然，如果你的产品的用户角色非常的简单，你也可以尝试通过其他方式确定用户增长公式的计算方式，比如按用户终端（MAU=IOS端MAU+安卓端MAU+PC端MAU）、渠道来源（MAU=渠道A来源MAU+渠道B来源MAU+····），你的目标是寻找一个最能代表你的产品和业务特性的用户增长公式。

第二步：增长公式的下钻拆解，确认用户增长策略方向

在这一步里面，你需要对你的增长公式做进一步的拆解，常见的拆解方式包括按照用户活跃状态、目标人群、使用场景的维度做下钻拆解；

1. 按用户生命活跃状态的维度拆解，思考拉新、留存、回流哪个是增长的重点？

通常我们可以将用户按照生命周期状态划分成3部分：

1. 新增用户：某一个统计周期中新增的用户；
2. 留存用户：上一个统计周期活跃，下一个统计周期继续留存活跃的用户；
3. 回流用户：历史活跃，上一个统计周期不活跃，下一个统计周期活跃的用户；

任何产品的用户，都可以按照上面3种类型划分，接下来你需要思考的是，现阶段你的产品的增长，核心是靠新增用户、还是留存或回流用户；当然如果你有足够的精力和资源，三个同时一起做也是没有问题，但是我们始终强调，同一个时间，资源尽量聚焦集中在最重要的地方，不要面面俱到，对于这个问题，我的见解如下：

1. 首先先看空间规模：如果你就没有多少老用户，搞留存和回流并没有太大的意义，重心肯定就先在拉新上，先解决活下来的问题；

2. 其次，空间规模相当的情况下，看单位用户的价值：比如留存一个老用户的价值如果比拉一个新用户的价值更高，那就应该先提高留存或回流；

3. 最后，价值相当的情况下，看难易程度，通常留住一个老用户，比获取一个新用户简单，所以一般对于已经有一定规模用户的产品，我都建议优先先把留存提升起来；

具体的情况，可以根据你的业务和产品发展情况具体分析，但是无论如何，你需要明确一点，究竟把资源集中在哪里，这个会决定整个增长团队的工作重心；

2. 从目标人群、使用场景等多个维度进一步下钻；

当你确认了新增、留存、回流优先做哪个之后，接下来可以思考应该核心从哪个目标人群或者使用场景切入，为了更好的分析出这点，我建议像之前我们在腾讯会议的案例中讲到的那样，建立一个四象限的分析模型，找出需要关键聚焦的部分，参考前面我们在腾讯会议的场景的示例。

第三步：通过ICE评分体系，给增长策略方向做优先级排序，确定用户增长杠杆

什么是ICE评分体系？

ICE评分体系是《增长黑客》的作者肖恩提出的一个用于评估当你有众多的增长策略和思路的情况下，如何确定最高优先级的策略模型，该模型主要从影响力、信心、简易程度3个维度对多样的选择做优先级排序。

1. 影响力评估

影响力表示的是某一个策略能给整体增长带来多少的影响，通常通过用户价值四象限，从增长空间和增长价值2个维度评估影响力，确认核心目标人群和使用场景。

2. 评估信心

有些策略增长空间可能很大，但是并不是那么容易实现，你需要结合自身的情况，评估达成目标的信心。

3. 简易性

评估实现策略的简易程度；

从上面3个维度，我们用下图这个表格模版，对你的增长策略分别做评分，然后计算一个综合得分，确定策略的优先级，从而确认用户增长的核心杠杆是什么。

关键点：如何确定用户增长的核心杠杆？

1.定义你的产品的用户增长公式，把关键用户角色放到增长公式中；

2.增长公式下钻拆解，确认拉新、留存、回流的优先级，以及关键目标人群和使用场景；

3.通过ICE评分体系，结合影响力、评估信心、简易性确定用户增长核心杠杆；

4. 寻找可执行的用户增长的魔法数字

（1）什么是魔法数字?

前面我们也提到了，即使我们找到了增长的核心杠杆，但是它仅仅是一个方向，对于落地执行的人来说，还是一个“口号”，我们需要一个可以落地实现的指标，其意义在于，只要通过执行达到这个指标，就能实现核心杠杆的目的，我们称这个为魔法数字（Magic Number），这个概念不是我杜撰的，这个概念来源于增长黑客的流派，被广泛的应用于国内外互联网圈的大厂产品，包括facebook、twiter、腾讯等，都在使用这个概念。

（2）经典的魔法数字应用案例

著名的互联网公司的案例

比如facebook的产品经理们发现，如果一个新用户在10天内关注7个以上的好友，就能够然个用户留下来继续互动，在这个的指导下，所有的运营人员或者产品人员在推进增长的目标很清晰，就是想办法让一个新用户在10天内至少要关注7个好友，做到了这个，就不难把用户留存下来。

又比如Dropbox这个产品，用户只要使用一次文件夹功能，忠诚度就会明显的提升，所以留存用户的关键就是想办法让用户使用一次文件夹功能；同样的案例，还有twitter、linkiedin。

国内的产品也有很多类似的案例，比如今日头条的魔法数字是点击5条以上的内容，所以其核心的增长目标就是想办法提高点击5条以上内容用户的渗透率。

我的工作经历的案例

魔法数字的概念，是一个我非常推崇的概念，有非常好的指导作用，我在腾讯和后来的创业公司都用到了魔法数字，并找到了比较切实可行的增长方向；比如我在离开腾讯后的创业公司里（他们提供在线设计工具，通过付费会员的方式变现），我发现了这个产品的用户只要免费下载超过5个免费模版，后续可能就不再愿意付费，因为他们习惯了免费，所以我跟我们的团队的说，我们一定要让用户在下载5个免费模版之前付费。

提供咨询服务的创业公司的案例

比如一个我的一个珠宝零售店的朋友，我们探讨发现，如果一个进店的用户进店后观看的商品超过3个的时候，用户会有更高的概率付费；因为我跟她说，你只需要在门店员工培训的时候跟他们说，想办法让进店的用户至少观看3个橱窗中的商品即可。

（3）如何寻找魔法数字？

关于寻找魔法数字的流程，同样，我尝试也建立一个模版来帮助大家：

寻找魔法数字的过程概括起来就3步：用户调研、逻辑假设/影响因素重要程度分析、影响因素相关性分析。

在次之前，我们先明确基于哪个用户增长的核心杠杆来寻找魔法数字的，不同的杠杆方向可能会对应不同的魔法数字，例如前面腾讯会议的案例里面，我们以提升教师人群的留存率为例。

第一步：用户调研，确定WHY YES 和WHY NO

你需要通过用户调研，解答why yes和why no 这两个问题，例如腾讯会议的案例里面，我们想要提升教师群体的留存率，所以我们先要问问用户，他们愿意留存下来的原因是什么，不愿意留存下来的原因又是什么，从而可以推断影响留存率的关键因素是什么，这一步的关键目的是尝试梳理出影响留存率的主要因素，当然如果你对业务足够了解，也可以基于自己的理解整理出影响因素，用户调研只是一个辅助手段。

第二步：逻辑假设和影响因素重要程度排序

基于前面的用户调研，我们可以得到一些影响目标指标的因素的逻辑假设，例如影响教师人群留存率的原因可能是其主持会议的次数，逻辑假设阶段就是依据前面的定性的结论大胆的假设。

除了凭感觉的定性假设之外，如果你的团队分析能力足够强，还可以通过数据建模（包括线性回归模型、逻辑回归模型、决策树模型、shape value）的方式分析出影响因素有哪些，以及影响因素重要度的排序，擅长做数据建模分析的数据专家可以更专业的解决这方面的问题，其原理是当其他因素一致的情况下，单一因素边际变化对于目标指标的影响程度，按照影响程度评估影响因素的重要程度；但这比较依赖团队的数据分析能力，很多大公司有专业的分析团队可以做到，但是普通的创业公司可能没办法，不过这也不影响，你也不一定需要那么严密，凭自己的感觉判断也未必行不通。

第三步：相关性分析，寻找魔法数字

接着我们需要通过数据验证我们的逻辑价值是否正确，这个过程叫相关性分析，相关性分析其实也不复杂，我们需要构建一个目标指标和影响因素的数据关系图，看看两个指标之间是否存在线性回归关系，然后尝试绘画出一条两个指标的关系曲线，例如前面我们分析了教师人群主持会议次数和留存率的关系。

构建好关系曲线后，我们需要从曲线中寻找变化曲线中的拐点，所谓数据拐点，就是当影响因数超过一定的阈值的时候，目标指标的边际增长突然增加，在关系曲线上表现为一个拐点，通常这个拐点便是我们说的魔法数字，意味着只要影响因素达到这个阈值，目标指标就能产生明显的大幅的提升；比如前面的案例中，我们发现教师人群30天内主持会议次数达到N次的时候，留存率会发生明显的提升，因此我们将次定义为留存率增长的魔法数字。

关键点：如何寻找魔法数字

• 基于用户调研梳理影响目标达成的影响因素；
• 通过逻辑假设确定影响因素，并分析影响因素的重要程度排序；
• 基于相关性分析，构建影响因素和目标指标的关系曲线，寻找数据拐点；

5. 基于魔法数字，设计用户增长策略

在确认了实现增长的魔法数字之后，接下来我们要思考的自然是应该如何实现魔法数字背后的目标，其增长策略如何实现，接下来我分享一下常见的设计增长策略的方法和模型，为了方便大家掌握和理解，我制作了一个模版如下：

（1）让用户完成1次产品的黄金体验路径，加速体验Aha时刻

①什么是产品的黄金体验路径？

产品的黄金体验路径就是用户使用你的产品提供的核心服务的时候，其主要的操作路径，以腾讯会议为例，主持人的黄金体验路径是：首页→预定会议→分享会议邀请→加入会议→打开视频/打开麦克风/共享屏幕。

②Aha时刻是什么？

Aha指的是用户在黄金体验路径上，感受到非常愉悦，有极大的满足感的时刻，例如主持人预定会议的过程中看到成功预定页的时候，会很舒服，或者主持人成功入会，学生回复听到了老师的声音的时候。

无论你的增长策略如何，要实现用户的留存与增长，你都必须想办法先让用户体验一遍产品的黄金体验路径，并且想办法让用户的Aha时刻持续放大，接下来我分享2个常见的加速产品黄金体验路径和Aha时刻的模型：用户旅程图和情绪曲线、增长黑客模型，具体如下：

模型一：用户旅程图和情绪曲线

在这个模型里面，我们首先在用户行为模块总结出用户使用产品的黄金体验路径，然后在情绪曲线部分分别描述这个路径上各个环节的情绪表现，用不同的表情代表不同的情绪，然后将次绘画成一个情绪曲线，并在情绪触点部分解释各个情绪表现的原因，如此便绘画好了用户旅程图和情绪曲线。

在这个模型里面，我们要核心关注2点：

1. 情绪低谷
2. 峰值体验

基于用户旅程图和情绪体验做体验优化的关键就在于如何改善低谷点的产品体验，以及如何进一步放大峰值体验点的产品体验，这些相信大家都能做到，所以不过多讲解。

模型二：转化=欲望-摩擦

“转化=欲望-摩擦”，这是肖恩的《增长黑客》这本书中提到的一个增长模型，很多腾讯的增长专家们都会运用这个模型来思考如何加速黄金体验路径和Aha时刻，这个模型提供的思路是，想要加速黄金体验，要么是想办法提升用户使用产品的欲望，要么是减少用户体验路径上的摩擦；通常我比较建议先从减少摩擦开始，因为这个会相对更加简单。

常见的减少摩擦的方式包括：

1. 缩短路径：设计你的产品的MVP路径，尽可能的减少没有必要的环节；

2. 优化关键流失环节的体验：通过技术优化或者产品优化，提高某一个因为耗时较高、体检差等原因导致的关键流失环节的体验，比如缩短加载的时间，降低bug率；

其次是想办法提升用户使用产品的欲望，常见的提升欲望的方式包括：

1. 设计阶段奖励，让用户获得阶段成就感：比如很多产品当注册流程比较长的时候，会在注册路径上提示类似“恭喜你xx成功”之类的提示；

2. 简单的设计交互，较低的理解成本：用户的理解成本越低，其使用的欲望就越强，所以提供简单和容易理解的交互非常重要；

2. 利用上瘾模型让用户持续使用

前面我们讨论的是如何让用户先使用一次你的产品，接下来我们要思考的是，怎么让用户持续的使用，这里我们常用的思考模型是HOOK模型，也叫上瘾模型，这个模型给我们提升的思路是，想要让用户持续使用你的产品，可以从这4个角度出发：

1. 寻找有效的触发点，增强触发：利用有效的触发物，精准并相对多频的触达用户，让用户记住你并产生使用的冲动，这里的触发物包括站内的触达推送、新媒体触达渠道、线上线下广告等等；需要谨记的一点是，不要过分的滥用触发物让用户产生厌烦，其一需要做到精准，其二要控制好频率，因为通常一次触达是难以达到效果的，经常性的我们需要多次触发才能让用户产生使用欲望，但是频次要控制一下。

2. 引导用户产生行动：别忘了提醒用户产生行动，很多人的运营经验都表明，有提示行动和没有提示行动是会有明显的效果差异的，就好像广告banner里面有按钮和没有按钮点击率是明显不同的；

3. 给用户设计奖励：奖励用户的使用和付出，让那个用户获得满足感，这里的奖励包括实物奖励，也包括精神奖励，比如他人的认可或互动。

4. 设计资产沉淀和成本投入：在产品设计上，想办法让用户沉淀一些资产在你的产品中，比如存储文件、统计数据、社交关系等等，或者想办法让用户付出一些成本，包括付费充值，或者用户花费时间填写信息等。

关键点：如何设计用户增长策略？

1. 让用户完成1次产品的黄金体验路径，加速体验Aha时刻

1. 模型一：用户体验地图和情绪曲线，优化情绪低谷点，放大峰值体验点；
2. 模型二：转化=欲望-摩擦，减少摩擦或增强欲望；

2. 利用上瘾模型让用户持续使用：增强触发、引导行动、设计奖励、增加投入；

6. 通过AB实验验证增长策略

基于上面的一系列的过程，我们获得了促进用户增长的具体的策略，接下来，我们需要做的事情就是验证策略的有效性，关于如何通过AB实验验证增长策略的有效性，后续我将单独输出一篇分享讲这个话题，如果你真的很需要，可以私聊我，简单一点，AB实验需要重点关注的点主要有如下几个：

• 合理的计算实验的最小样本量，避免犯样本量不足的错误；
• 尽量严格控制实验变量，避免犯实验变量不单一错误；
• 实验人群分包确保足够均匀和随即，避免犯实验组和对照组人群不同质错误；
• 科学的判断数据提升的显著性，避免犯统计结论错误；

最后，当我们已经验证了某个策略是正向有效的策略以后，接下来还需要做2个事：

1. 提高正向策略的覆盖度，让正向策略发挥更大的影响

比如前面实验阶段，正向策略只灰度放量了10%，验证得到正向策略以后，你可以将策略放量到90%。

2. 保留用于持续观测效果的实验组和对照组

通常我会建议继续保留5%的实验组和5%的对照组继续长期观察策略的效果对比，方便监控策略是否持续正向，因为你的正向策略有的时候并不一定会一直正向，产品的改动、内部和外部环境的变化可能会影响到你的效果，即使在腾讯内部的很多产品，也经常会出现，当前的正向策略，过了一段周期后便不再发挥作用的情况。

OK，至此，本篇内容的完整内容到此结束，希望能帮助到你。