用户增长并不等于拉新，ToB产品要做到增长，还得从搭建团队就开始重视。本文就来聊聊团队中的4种角色，希望对你有所帮助。

用户增长不等于拉新。

以终为始，利用一切资源让更多用户更高频的使用核心产品功能，这才是用户增长（来自杨瀚清《我在一线做用户增长》），这句是见过最通俗易懂的定义了。

做产品的人，都或多或少受增长黑客方法论的影响，但真正执行到位的能有多少。

实践中，往往发现流程步骤学的很像，效果却不一定好，此时问题大概率出在增长团队搭建上，不外乎角色人选和分工问题。

一、用户增长负责人

对于ToB产品，用户体验固然重要，但不决定产品最终生死，而产品用户增长会决定产品生死。

用户增长负责人应该是一个杂家，杂家的意思是增长负责人要具备多方面的综合背景。

首先是对产品开发的全链路充分了解，这个出问题概率不大。

其次是对市场和用户有一定深度的认知，认知来自实践思考或者经验迁移，需要有足够多跨领域产品的学习积累、用户洞察的迭代积累等。

还需要有管理统筹能力，既能调得动产品全链路的节点资源，也能向上争取资源。

同时要有数据思维，以数据驱动决策，不管是数据看板还是单个增长实验的深度数据，都得有。

最后要有敢拍板、敢冒险的精神，大多数增长实验无法提前佐证成功率，甚至有点艺术的感觉，不怕犯错才行。

不管是选择产品负责人，还是运营负责人，还是技术负责人作为增长负责人，不能单纯依据他们在专业技能上的好坏做判断，而应该在是不是兼具多方背景做核心判断。

如果没有合适的人选，要不快速培养一个，要不招一个人，或者是更高一级的管理者亲自担任。

二、产品、技术和设计

虽然用户体验不决定生死，但用户体验是产品基础，需要产品、技术和设计敏锐的用户洞察和高效迭代。

产品、技术、设计主动贴近用户才能有用户洞察。当然了，该借鉴的要坚决借鉴，别人的历史经验是加快用户洞察的捷径。骨干人员选拔要把用户洞察作为核心考核点。

增长实验在产品、技术、设计碰到最多的问题是效率问题，而且增长实验需要通过冗余增加增长的确定性，就更加要求产品、技术、设计配合足够敏捷。

提高敏捷性需要通过专人负责增长需求、流程改造、参数化等动作实现，随着产品发展，逐步建立起增长中台。

额外强调，产品、技术、设计角色需要有数据思维，对每次的增长通过数据追踪推动迭代决策依据。

三、用户运营

用户运营是用户增长工作的引流入口，承担着产品“上瘾”模型触发和行动两个阶段的重头任务。

触发好理解，就是想各种办法搞拉新，不赘述。

出问题容易出在让用户对产品产生行动上，因为这事看起来是产品经理的事，却不尽然。

用户运营如果不重视用户在产品的关键行为，将会跟产品整体工作产生隔裂感，容易产生用户注册数据的虚假繁荣。

因此，用户运营的考核不应该单纯依据AARRR的模型去设置考核，而应该增加用户关键行为数据作为考虑指标。

四、品牌内容

ToB内容很多情况下面临着想抄都不知道去哪里抄的境地。可以这么说，企业内容生产成本越低，产品品牌运营效率越高。

不管是在跟用户的沟通中，还是产品里，还是网站、自媒体等媒介中，都得有足够的、可用的内容。

但，并不是企业中没有内容，内容大多散落在每个销售的脑中，搜集、甄别、转化是内容人员的关键工作。

要深入业务工作流去搜集内容，根据用户思维要甄别内容，然后根据传播特征要转化加工内容，周而复始，要不断沉淀积累。

干品牌内容工作，要有木楔子的精神，善于把自己融入销售，通过他人的力量完成自己的内容目标。

产品增长组织的设计不是一撮而就，需要灵活调整。

只要抓好以上4个关键角色，再怎么调整也不会出系统问题。

所以，至少要知道产品增长首先是解决组织设计问题，不要再直接上手搞增长实验了。