会员本质是营销，在当前经济周期下，会员成为企业做防御战略的核心抓手。这篇文章，我们来系统梳理一下会员。

2024年，会员非常火热。

阿里越来越重视88VIP，美团上线神会员，京东超级18也给Plus会员发了大额券，星巴克罕见地扩充了会员权益，盒马暂停又重启会员。

会员不仅在电商和零售领域，还在内容领域，奈飞，优爱腾都有自己的会员产品。而且这些会员产品有的需要付费，有的免费，有的靠积分换取福利，有的消费到一定额度有折扣。

会员从附加权益成为显性福利，企业对会员的运营越来越明面化、扩大化。对有些企业来说，哪怕会员运营可能很长一段时间都是投入型而非创收型业务，也依然要做。

那么，为什么平台都在重视会员？

如果说会员是经济下行周期下，维护存量用户的必要手段，那么拼多多为什么不做会员，苹果也没有自己的会员产品。

会员本质是什么，不同行业不同诉求如何做会员运营，如何给会员定价，设置权益？

基于这一系列问题，我们与会员研究者，前京东产品负责人Frank进行了交流。Frank告诉我们，会员本质是营销，是企业为提升核心用户忠诚度推出的营销产品、营销手段。

只是，因为企业商业模式不同，对会员有不同的定价与权益设置，Frank从会员产品对用户来说是否付费才能享受服务，对企业来说是否要承担收入的角度，将市面上的会员产品划分到四个象限里。

Frank制图

比如用户免费也能使用，同时企业不将会员费（如果有）作为核心收入构成的有：星巴克（积分兑换），以及虽然付费但权益远超收费标准、平台主要以补贴在做的阿里88VIP、京东Plus、盒马鲜生等。

用户免费也能使用，但会员费是企业核心收入构成的有：B站大会员，喜马拉雅会员等。

用户付费才能使用，同时会员费是企业核心收入构成的，主要是付费订阅的内容平台，比如Netflix，优爱腾。以及一些仓储折扣会员店，比如山姆会员店、盒马X会员店等。

用户付费才能使用，但会员费不是企业核心营收的，比较少，最典型的是Costco。Costco也收会员费，但是当用户消费到一定额度，会员费又会返还给用户。在Frank看来，Costco做付费会员的核心，是为了筛选目标客户，而非不断扩大营收。

这些维度构成了我们理解目前市面上层出不穷同时不断在价格、权益上进行变化的会员产品的基础，也是我们从会员产品的变化窥视企业在用户运营、市场规模、价格、营收等方面策略的窗口。

01 会员本质是营销

窄播：你曾经参与过京东Plus项目，除了工作经历相关外，你为什么觉得会员这件事在今天这么值得关注？

Frank：的确是因为工作的原因开始接触会员产品：2015 年，京东启动了Plus 会员的项目，我作为产品经理深入地参与了这个项目；2016 年，沃尔玛认购了京东一部分普通股，沃尔玛在京东线上也开了山姆会员店，这个契机让我深入地了解山姆会员店真正的运作方式，也对山姆的模式更感兴趣。

最近从宏观角度来看，互联网的获客成本，尤其是新客的成本非常高，很多公司和企业都转到老用户或者会员的运营的角度。宏观经济下行，大家的逻辑从增长也变成了提效，甚至在竞争的情况下变成了防御策略，所以更加重视会员忠诚度的建设。基于这些原因，我也对会员产品做了比较多的关注和了解。

窄播：你能简单梳理一下会员的历史吗，包括最初是什么状态，中间经历过哪几种变形？现在在国内主要以哪几种方式存在？

Frank：公认相对最早的会员模式是巴比特肥皂公司，在 1850 年代左右，它用肥皂上的包装商标作为一种形式的积分，可以兑换一些小礼品。

第二阶段是二战以后美国经济腾飞，一个叫蓝筹印花的公司向当地零售商和消费品牌去出售印花，印花可以理解成是一种票据、一种代币，消费者在某零售商买了商品以后得到这样的印花，积攒到一定数量可以兑换一些礼品。巴菲特、芒格都投资了蓝筹印花，因为它的现金流比较好。在70 年代，这家公司的销售规模达到了巅峰的 1.4 亿美元。那时美国还有很多这样的公司，积分、印花的奖励已经相对比较普遍了。

第三个例子是耳熟能详的会员制仓储俱乐部零售商 Costco 。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在美国零售行业是一个标志性人物，他做了沃尔玛超市，也做了山姆会员店。山姆会员店的灵感来自一个和他同期的、非常有创新精神的人，Sol Price，会员制仓储零售模式的创立者，后来他的公司和 Costco 合并，成了现在的 Costco 。这个时期，美国经济也经历了通胀、萧条，这种会员制模式在会员的留存方面，尤其是中产消费者，有一个很好的折扣零售模式。

2000 年左右互联网应运而生，出现了两家重要的公司，一家是 Netflix 网飞，一家是 Amazon。网飞引领了订阅制的模式，DVD 从过去的按数量付租赁费变成了按月付费，极大地扩大了消费者群体。随着网络基础设施的发展，带宽增加，对于流媒体来说，订阅制成为一种非常好的会员制商业安排，在会员数量上也是全球也是最多的一种模式。Amazon Prime是 2005 年推出的，应该是迄今为止最成功的付费会员方式，它的创始人贝索斯的自传里面也提到有受到 Costco 的启发去做了付费会员产品。

回到国内，我们只讲一个例子，就是腾讯。现在国内拥有付费会员规模最大的两个平台，腾讯视频和腾讯音乐，都是腾讯这家公司的。

窄播：所以会员演变过程中出现了积分兑换类、折扣类、订阅类、付费类，它们各自背后所代表的核心的商业模式是什么？

Frank：会员相关的业务有很多不同的称呼，会员运营、会员营销、会员制等。

如果我们本质地去理解，其实也很简单：会员就是营销的一部分，从做企业管理的角度归类，应该归到营销管理里面，简单来说是企业为了从顾客这里获得利益回报而去做的价值创造、去建立稳固的关系。

一个企业要不要做营销？如果产品足够好，也许觉得酒香不怕巷子深。但是你的酒香，也可以去做一些营销。这些都是企业的不同选择，同时产品力那么好的企业毕竟还是少数，大部分的企业还是要去做营销动作的，至少要去考虑你要不要去在相应的阶段，相应的策略，去做忠诚度计划，去做会员，甚至是付费会员。从营销的角度去理解，就相对没那么复杂了。

02 会员的几种类型

窄播：我们身边的会员产品非常多，比如长视频平台的付费会员，电商平台的88VIP、京东Plus，美团神会员等，该怎么给他们分类？

Frank：会员产品可以简单分成两类：一类是付费会员，或者叫订阅制。还有一类叫免费增值，你可以免费使用一部分，高级的功能或内容需要付费。我在这两种之上又增加一个维度，财务型和复合型。整体分成四个象限。

财务型的会员产品有一定的营收导向，比如B站、喜马拉雅、百度网盘等，都是要承担公司营收的。

有些复合型会员产品也会收费，但企业并不把付费会员当做是增收的手段，更多是希望回馈价值给客户，让客户参与到平台社区品牌建设中，成为一种共生关系，提高客户完整生命周期价值。

像Costco，虽然是先交会员费，某种意义上它也是一种订阅制，按年收费，但它的高级会员有 2% 的购物后返点，那么基本上一年的消费如果到 6,000 美金，就可以把会费以返点的形式又收回来。所以这种情况更多的不是完全聚焦在收费或者是收入的角度，而更多的是跟会员建立长期稳固的关系，去做忠诚度。

窄播：按照这个分法，B站应该是两种收入方式都有。

一部分是付费订阅，对B站的考验就是内容采买的成本非常高，非常依赖爆款，且只有供给不断，收入才能够稳定。供给一旦断了，或者供给的 IP 的影响力、吸引力，也就是吸引付费的能力如果跟不上，这部分收入会明显受到影响。前阵子爱奇艺有些内容没有打出理想的成绩，会员规模、整体收入情况有受到有影响，从这个逻辑上是可以解释一部分原因的。

B站的另一部分收入，要从免费的互联网流量的模式去思考：流量规模、流量分发的效率有没有特别高。

这两种本身能够驱动自己盈利的核心因素和逻辑是不一样的，最终形成的收入情况也会受到两种逻辑的影响。

Frank：对。对于这种流媒体也好，知识付费内容平台也好，最核心的还是能否能够有独创的内容。像长视频平台，每一个剧都要有很大的投入、专业的团队去做，独占性非常强。但像中短视频，有一些质量也很高，但不可能保证B站上所有的内容或者是知识付费平台所有的知识博主产出的内容都非常稀缺，那么就无法采用完全的订阅制，而是会以提高付费会员的渗透率的方式不断提升自己的收入。

窄播：电商类的会员产品是不是既具备长视频平台付费订阅的特征，又有零售渠道维持用户忠诚度的体现。

Frank：电商平台，包括现在发展得比较快的盒马鲜生、小象超市、叮咚买菜、朴朴超市的付费会员也成为一个标配了。现阶段用户需支付会员费，但平台还是在以补贴的导向去做。无论是物流的补贴，还是客服售后服务的补贴，包括会员价、会员日。

88VIP是一种生态模式，叠加了阿里很多生态伙伴的权益，所以它更像 Costco 提供了会员生活服务方面的一些解决方案，更往前走了一步，其他的电商的平台也在向这个方向努力。

中国电商的发展相比美国还是晚了很多年，在这个过程中，我认为最终大平台都会去做既有福利导向，同时又满足会员生活的方方面面的服务，而并不是聚焦在「我是一个超市的会员，那我只给你做一些商品的打折」这样相对局限的定位。

窄播：既然付费会员也可能不是盈利导向的，企业应该怎么决定在会员业务上的投入力度？

Frank：长期来看，企业肯定是要追求利润效益，但从阶段性的角度或是不同的周期来看，有些时候会是战略投入期。

不同的行业成本结构不一样，比如快餐行业，有数据说餐厅刨除人工、水电、房租以后，还有百分之十几的利润率，那假设推出的会员卡是 9 折，至少能做到不亏损。但因为会员对于餐厅来讲有一定的规模效应，更多人来这里点餐，固定成本其实是不变的。按照这个角度，进一步扩大会员规模是有可能盈利的。

在电商行业，无论是亚马逊 Prime会员还是国内的付费会员，长期，尤其是前期都是要去做战略投入的。亚马逊的 Prime会员要补贴消费者的物流成本，美国的物流配送成本早期可能 10 美元一单，现在可能降到一半。139 美元的付费里面还包括亚马逊的流媒体服务，视频、音乐、电子书，所以亚马逊做 Prime会员肯定还是再去做补贴的。

我看过一个测算，就是 Prime会员里面的很多权益市场价要接近 1, 000 美元了。所以为什么用户这么喜欢 Prime会员？因为划算。但对于企业来讲，前期做补贴是期待有一个规模效应，比如物流成本还是会继续下降的。另外付费会员每年的消费频次和消费额也是在上升的。那么拉长去看，它在后期还是成本下降、收入利润提升，整体上来看会比我们只看前期投入的 ROI 要更高明。所以这是一种战略性的投入，但是比较依赖规模效应，以及比较依赖会员权益能够不断激发消费者的消费潜力。

03 如何设定会员范围和权益边界

窄播：一款会员产品是怎么设计出来的？在推出这个会员产品的时候会从哪些维度去考虑？

Frank：第一，是想清楚公司想要什么。是去做会员价值的提升、会员关系的建设，还是做收入货盈利。不同的目标去做权益设计、定价以及考量用户行为发生的变化，指标都是不一样的，这一点也要在公司内部自上而下达成共识，才能调动相应资源。

第二，要想清楚会员要什么。这里分两件事，第一件事是定义清楚你的会员，做会员分层，可以参考 RFM 的模型。每个企业都会很重视这项工作，我们也能看到一些外化的表现，比如淘宝对淘气值的要求，B站要先答题。

第二件事是了解会员要什么。Amazon做会员之前，也先调研了两类人，第一类知道亚马逊，但没有购买；第二类购买过，但没有进一步提升复购或者交易频次。调研答案很明显，是运费太贵。所以后来亚马逊 Prime里面很重要的就是运费补贴。一定是知道核心客户想要什么，才会有后面权益的设计、定价等。

最终，企业应该推出的会员权益，核心要达到的目标有三个。

第一，增加品牌和平台跟客户或会员的亲密度。要跟会员做很高频次的链接或交互、价值交换，每一次交互不一定能赚钱，但有了亲密度才会有后面的忠诚度。比如盒马会员每天免费领菜的权益，免费领菜赚不了钱，但你要用一个方式去占领用户会员的心智，他们只有跟你不断地接触，才更有可能对你的产品和服务有更全面的认识，才有更多的好感度。

订阅制是提升亲密度最大的一个体现，因为你一旦交了会员费，你就认为后面要不断地去享受服务，把会员费挣下来，你的行为就发生了改变。当要续费的时候，也会因为损失厌恶的心理而续费，否则你会觉得享受不了这么多了。但能做这种模式的也不多，它对产品、服务的要求是极高的。

第二是认可度，首先体现在实打实的价值回馈上，让用户在享受权益的时候能真正感觉到平台的诚意。比如老乡鸡最早的会员叫七七会员卡，买的几份菜里最贵的打七七折，还可以去做自己权益的组合，但效果并不好。后来升级简单化了，整单消费打八八折，虽然看起来七七折更实惠，但实际上八八折更简单实在，是整单折扣，反馈的数据非常好，能让用户有很好的感知，从而对品牌服务有更高的认可。从价值回馈的角度来讲，对于认可度的提升是最高的。

第三是归属感，这个是偏品牌层面的，要让用户对品牌认可。像三顿半的返航计划，唤起你的环保理念，对品牌有更高的认可度。企业的会员权益里面除了打折，也要增加品牌层面的展现。

窄播：有一个观点是，对于企业来说，80% 的收入是头部的 20% 的用户提供的。那是不是意味着，企业在设计会员产品的时候，只抓头部的 20% 就可以了？这里面有没有大家的认知误区？

Frank：首先要把消费者做分层。高潜会员已经形成了比较高的消费能力、频次、忠诚度，还有一些频次很高但可能价值不高的。具体怎么去定义会员的价值，每个企业有自己的指标和观点。

现在的会员渗透率，就是付费会员和年度活跃用户的占比，电商平台里京东高一些，将近7%，88 VIP 应该是3%，所以为什么它今年大力地去做，因为它的空间还是很大的。订阅制的相对来讲会员渗透率会高一些，比如腾讯视频付费率27%，在国内是比较高的了，会员规模也很大，有一亿多。

国外的平台渗透率可能更高一点，但是你说是不是能最终发展成 80% 都是付费会员？不一定，现在只有一个，就是亚马逊Prime会员，在美国本土的付费率是75%，这和美国的物流情况有关，用户需要一个好的物流体验，次日达，所以付费率非常高。除此之外，大部分20%~30%的付费会员的渗透率已经很高了，免费增值模式的也就 10% 左右的付费率。

窄播：现在是不是也有另外一种会员的发展的趋势？就是给会员产品本身做不同的权益分级。比如 88VIP 现在也有三档会员，山姆和 Costco 本来就有不同的权益的分级，这也是会员变得越来越复杂、越来越精细化的一个可见趋势吗？

Frank：我觉得要适度。Costco 就两种，普通会员和高级会员，这个不能越多越好，否则没有稀缺性，划得过细，以后权益之间的差别更小，带来的会员运营成本反而会增加。

04 主流会员产品的现状及趋势

窄播：阿里为什么在今年这么重视88VIP？这跟内部的、外部的、宏观的，他自己的哪些因素是有关系的？

Frank：我们从数据上看，它的年度交易用户已经9亿了，对于电商来讲这已经是一个很大的规模，也意味着再继续去大量增加新客户是不现实的。现在电商纯新用户的获客成本可能会到几千元，企业肯定会去把费用调到老用户的促活和提升上来。

二是付费会员的渗透率。88VIP的渗透率是3% ，从国内比较来讲也是蛮低的，虽然它基数大，但还是有成长空间。现在电商市场的竞争情况也可想而知，守好自己的核心用户，在自己比较大的存量盘子里不断去做付费率的提升是很有必要的。

另外，新管理层的策略是回归淘宝，重回增长，高价值的 88VIP 会员淘气值要 1, 000 分，这个门槛是很高的，所以它是回归淘宝的一个很有利的抓手。

窄播：我们对阿里电商的基本判断是，它肯定是要打翻身仗的，这个过程中， 88VIP 能够发挥的作用有哪些？

Frank：我觉得 88VIP 对于阿里来讲，至少在现阶段是一个非常重要的抓手。从它的最新财报来看，重回两位数的增长也是非常难得的成绩了。虽然它披露的利润并不是很好，但在商品的价格力，会员的权益上做了大量的投入，还是把真金白银放到了会员和用户、消费者身上。如果我们后续再看它的财报，从增长上来讲持续地回暖反弹的话，88VIP 这群高质量的会员是功不可没的，它决策的价值也就会显现出来了。

窄播：它能够发挥像百亿补贴之于拼多多那样的作用吗？百亿补贴相当于拼多多的一个 IP ，识别度非常高，同时帮拼多多吸引了品牌的进入。

Frank：虽然这两者不能直接去比较，但本质上都是对会员价值的回馈，用经济学的名词叫消费者剩余。

拼多多现在是在高质量经营的阶段，而阿里是要重回增长，两家公司的处境不一样。假设你中午吃得挺饱，希望晚上再吃一顿好的，还有一种情况是早上、中午都没来得及吃饭，晚上也希望好好吃一顿，那同样一顿晚饭两种情况，对于你的作用和体感是不一样的。

88VIP 显然属于后者，对当下的阿里巴巴来讲是更重要、更关键的经营抓手之一。我说之一主要是想严谨一点，因为它现在的会员渗透率才3%，绝对量上没有那么大。

窄播：美团也在这个时期推自己的神会员产品，跟阿里 88VIP 的相同和不同之处在哪些方面？

Frank：大家都面临很强烈的竞争，这个是相同的。

美团过去的会员更多是外卖的会员，神会员是全平台的会员，从内部的经营效率来讲是有提升空间的，商户也会更多维度地去设置自己的营销策略。神会员是千万级的规模，按照美团自己的说法就是高频带中频，这些用户可以在美团的其他业务里产生很多交叉销售和带动的作用。

窄播：美团是有自己的生态性的，神会员如果能够发挥我们说的杠杆效应，或者是提高用户生命周期的效应的话，它肯定就不能只是一个折扣类的产品。

Frank：对，这也是它这次去提升的一个重点，我想他这次应该不会限于只是把自己的券包类型扩大，更多的站在从过去、业务的视角，美团会员的这个视角来去提供更多的价值。

窄播：这个过程中对于美团的考验有哪些？他对于用户的理解程度、分层程度会不会需要有改变和调整？

Frank：挑战肯定也是蛮大的，除了在组织整合程中有很多的要去协同以外，从神会员在外卖这个场景去升级，某种意义上是从下往上的。

它不像把 88VIP 那样先从淘气值很高的用户去做会员转化，而是要做会员的升级。这种自下而上的路径在会员产品里比较少见。一般的平台会把会员的目标人群定义为高价值，即频次高、潜力强，或者已经展现出比较好的年度贡献的销售额。从这个角度来讲，外卖会员只是在频次上非常高。

它如果既想保证规模，又能在新业务里、中频的业务里有很好的消费行为的话，在用户的筛选和权益的设置就要有一些创新。

窄播：你觉得京东plus 的付费渗透率还有多少的提升空间？

Frank：这个预测还是要看他的权益、用户的需求。京东会员做得比较早，2015年推出的，比88VIP 要早三年，同时用户规模增长也蛮快，因为自营的物流体验那个时候的差异度非常大，所以用户的付费意愿也蛮高。现在国内物流基础设施时效差异已经没有那么大，无论是京东 Plus 还是 88 VIP ，都需要不断地去创造会员价值。会员看到了好服务，自然愿意付费。

现阶段第一肯定要提升价格竞争力，第二在服务层面，尤其是售后退换货这个角度，要打消会员交易的顾虑，让他们可以无忧地去下单做交易。这个是短期的一个重点。

05 为什么拼多多没有会员？

窄播：为什么拼多多没有自己的会员产品，百亿补贴是不是就是拼多多的会员，它圈的本来就是付费价值更高的那一群人。

Frank：并不是所有企业都一定要去做会员的，拼多多没有，苹果也没有。但他们无论从产品还是价格力来讲，要么是足够稀缺的，要么是有足够竞争力的，这本身就是消费者忠诚度的一个基础。

这两家企业就是会员导向的，不是限于会员产品这种有形的营销产品，而是有很强的用户思维、用户至上的理念，所以现阶段没有会员产品并不影响经营。至于某一天会不会有，只能以后再去看，但现在他们没有也依然不错。所以这也是一个很好的观点：如果我们的产品力去追求不懈的创新、为消费者创造价值，也是一种企业的会员思维，不一定要再做一套实际的会员产品。

但这样的企业非常少，假设我们的企业和品牌在现阶段还没有达到，或者是在刚起步的阶段，如果面临比较大的行业竞争，还是要去考虑会员产品、做会员营销的。

窄播：把拼多多和苹果放在一起去思考还挺有意思的，之前黄峥对拼多多的定义是 Costco +迪士尼，现在我们又找到它和苹果之间的相似处。当然现在拼多多一定程度上有被神化的感觉，我们还是要更多面地去看这个公司的模式，它在对消费者带来极大便利的同时，对另一部分群体也有一定的暴力性在。

Frank：现在我们还不能准确地去定义拼多多，因为它发展的时间，不论和国内电商还是国外电商比还很短，十年都不到。它也一直在做偏券包类的模式去增加亲密度，然后去做一些营销。所以我建议对于拼多多，还是继续去关注它，但是不去定义它，甚至评判它。

06 会员与经济周期有关吗？

窄播：企业通常会在哪些阶段推出会员类的产品？

Frank：有比较明确的发展阶段的点。比如说企业有变现诉求的时候、上市前后，像腾讯音乐 2018 年上市，它的付费会员的渗透率从2019年的 3% 到今年 27%，能看到一个不断攀升的曲线。在 2018 年之前它也做绿钻贵族、会员的月度付费，但那时的重点更多还是在内容建设、版权采买，以及应对市场竞争、扩大规模。

竞争加剧或推出新业务的时候也会去做会员，或者改变会员权益。比如Uber从打车到做外卖，会员权益里既有打车的权益，也有外卖的权益，外卖的收入现在占比也不低。

更通用的回答是，不会在特别早期。付费会员还是一个能够增加收入，甚至提升企业毛利的阶段，所以在这个时候他会去做，或者更多地会去投入到这个会员产品的这个建设上。

窄播：在大的时间点上，会员的推出跟经济周期是有关系吗？

Frank：这是个好问题，我觉得相对的明确的一点是，经济下行趋势和折扣电商或者折扣零售的相关度还是很明显的。

比如 90 年代日本经济泡沫破灭以后，像无印良品、唐吉诃德这些折扣的零售业态快速发展，德国Aldi 也是在经济下行的时候有硬折扣。Costco 虽然不见得诞生在美国经济最萧条的时候，但经济萧条之后的几年，大家的消费理念都是会有变化的。在这个阶段中产会涌到 Costco 门店里面，因为他们既希望减少一定的支出，又希望品质不下降， Costco 可以满足。所以 Costco 在几次石油危机、经济萧条时期，中产会员的规模是向上增长的。

在这个周期下，会员的策略也要随之有更强的价格竞争力，要么有增量的服务，让用户觉得性价比或者质价比更高，这也呼应了我们刚才讲权益、讲策略，最终是为了会员的满意度和忠诚度。零售的变化在会员的权益里面也是体现得比较淋漓尽致的。

但它不是绝对说我只关注会员，其他的非会员就不关注了，或者其他营销动作都没有，只是说主要矛盾和次要矛盾，或者说主要人群和次要人群。