豆瓣每天的IP数是420万，豆瓣读书的IP数是60万，这60万里面有多少人会通过购书单买书?购书的人里面下单到支付成功的有多少?每人平均每笔订单多少钱(客单价)?这些数据都不知道，唯一知道的是京东对于图书音像的返现比例是8%，而京东给出的CPS返利(佣金)=( 商品总金额 – 优惠券金额 – 礼品卡金额 – 优惠金额 – 运费金额 ) ×商品分类佣金比率=实际佣金

为了便于估算，我们尽量的简化模型/公式，假定所有的用户购买时都不用礼品卡/优惠券/优惠金额且免运费，最终理想化的豆瓣读书的收入公式为：购买者人数*支付成功转化率*客单价*佣金比例*天数=豆瓣图书返利收入;

Max:假定每天60万的豆瓣读书用户里面有2成会通过购书单购物、且支付成功率为2成，客单价为60元(2-3本书的价格，京东/当当免运费分别39 元、29元起)，假定每周进行这么一次购买(一年52周)，则豆瓣年返利收入=600,000*0.2*0.2*60*0.08*52=608万;

Min：我们将可能购买的用户成数下调至1成，支付成功率也下调至1成，其它不变，则豆瓣年返利收入=600,000*0.1*0.1*60*0.08*52=152万;

实际的收入会是多少?在不知道确切数字前，我们先取下上面2个数据的平均数380万;

豆瓣Blog在2010年12月份的一篇文章中大致也给出了一些信息，豆瓣书单每月使用人数在20万左右，按照每月购买3本书(客单价100元)，购买成功率按照以上2个的均值15%计算，每年购买12次，其它比例不变，由此得到豆瓣购书年返利收入=200,000*0.15*100*12*0.08=288万;

而这个豆瓣购书单是09年冬天上线的，截止到豆瓣Blog写这篇文章的时候差不多1年的时间，而我写这篇文章的时候，时间又过去了1年，这1年豆瓣购书单的返利收入是否有达到100万的增长呢?天知道。

　　4.豆瓣电影票务收入：

豆瓣电影频道每天的IP数是90万，目前开通了205个主要大中型城市的在线售票，其中热门城市25个。我拿最近的《丁丁历险记》做了个抽样，北京上海广州深圳等城市有在线售票业务，而成都却没有。而目前团购对电影票价的冲击也比较大，还有各个地方的区域性论坛/社区也在做这一块，这块的数据还真不好预估。

Max:假定全年52周每个周末都有一部勉强能看的电影，则全年共有52部电影可以去影院看(不考虑部分影片档期较长或较短)，每部电影均价35元，豆瓣每天90万用户里面会有10%的人希望通过豆瓣电影订票，而最终有10%的人接受了价格完成了支付流程，然后参照这个分成比例我们将其定为10%吧，于是豆瓣票务年收入：900,000*0.1*0.1*35*0.1*52=162万;

Min:我们将可能购买的用户成数下调至5%，支付成功率也下调至5%，其它数据不变，则豆瓣票务年收入：900,000*0.05*0.05*35*0.1*52=40万;

取其平均值为100万。这个收入靠谱么?如果豆瓣电影年票务收入才160万的话，那么以电影评论及资讯为主同时也在做在线订票业务的时光网(链接>>)会有多少呢?160万能够养活北京一个20人以上的团队么?

　　5.凡客购物收入：

凡客的广告会出现在任意频道/任意页面，而豆瓣全站每天IP在420万左右，我们参照国内前电商前15强的成交率((注：成交率为每百次访问达成的交易笔数，详情>>)估算豆瓣的为1%、同时假定付费成功率为10%、而凡客的佣金比例较高为16%、电商平均200的客单价和每月购物1次(或者每个季节购物3次)的频率，我们计算出凡客购物返利的Max:4,200,000*0.01*0.1*0.16*200*12=168万。至于Min我实在不知道怎么来估算了，高手来支招吧。

　　6.品牌广告收入：

豆瓣的品牌互动广告大部分采用的是 CPM的形式，但豆瓣有所不同的是他类似于SNN/社交网络(详情>>)，CPM的单价肯定不能和网页游戏常用的CPM来类比，在此我们将其 CPM单价估算为网页游戏CPM单价的2倍即10元/CPM，按照豆瓣目前每日420万IP的访问，我们估算出品牌广告收入的 Max：4,200,000*10*365/1000=1535万

　　7.豆瓣网(年)总收入：

豆瓣读书+电影票务+凡客购物+品牌互动广告=380万+200万+168万+1535万=2283万，此前阿北(杨勃)说过在采访中说过“杨勃告诉《第一财经周刊》，豆瓣网2009年的收入是2008年的四倍”，09年豆瓣做了什么?加大了品牌广告的力度(此时豆瓣在线购票还未大规模展开、与凡客的合作还未展开)，假定这2年豆瓣读书和豆瓣品牌互动广告的增长比例一致，那么(1535+380)/380=5.03。

　　理想主义优等生的创业记

要打通杨勃的电话，并非一件容易的事。这位33岁的CEO带领一群技术人员夜以继日地为豆瓣网(douban.com)新增功能写代码。从写下豆瓣网的第一行代码开始，同样的日子，杨勃经历了将近八年。

在美国，视野大开。杨勃开始思考人生的意义—科学家的职业不再令他激动。《新京报》的一篇报道中写道：“这种错位感，让杨勃曾经一度失控，也就是这个时候，他阅读了很多禅宗的书，甚至曾经有过出家的想法。”在美国读书时，这个准物理学家还大量涉猎社科图书，一度对人类学产生了疯狂的兴趣，甚至想转去这个专业读博士。杨勃说：“我学的是物理，但中学起我就很喜欢编程序。读研究生时很痛苦，想转到文科去。因为我的朋友们都是文科生。”

获得博士学位后，杨勃加入了IBM公司，担任顾问科学家—进行不直接面对用户的前沿技术开发。 2000年，杨勃辞去IBM的职位回到中国。同年，清华大学同学翟学魂说服杨勃加入供应链管理公司快步易捷，担任CTO.“更多的是受到了当时创业热潮的感染，并没有想好自己能做什么。”据杨勃回忆，自己最初是想加入一个互联网公司，但他发现北京街头所有的户外广告牌、公交车上都是互联网公司的广告，觉得生活在巨大的泡沫中，于是打消了那个念头，“我不喜欢凑热闹，可能是性格决定的。”

2004年，杨勃离开快步易捷。去美国转了一圈儿，他认为自己已经不能适应大公司的工作节奏，决定从头开始做一件自己喜欢的事。他原计划开发一个自助旅游类网站，但被认为用户人群太窄而放弃。因为热爱读书，杨勃转而开发更具有可操作性的读书交流web2.0平台。这是一次基于理想的创业，杨勃的理想主义情怀是他那一代大学生独有气质与经历的延续。

2005年3月6日，豆瓣上线。此时的杨勃从来没有过互联网运营经验。杨勃自己写了书评放上去。他开始在网上招揽用户，并将豆瓣的广告登载在老牌文化杂志《读书》和《万象》上。据早期的报道，豆瓣网用户大规模围绕着《查令十字街84号》展开的书评是最令杨勃激动。他说：“这本书讲的是纽约女作家和伦敦旧书店之间的书缘，被称作‘爱书人的圣经’，就像是为豆瓣网量身定做的一样。”杨勃的大学同学梁文超及同事投了2.5万美元作为天使投资，支撑豆瓣后续的运营。

杨勃根本想不到豆瓣会逐渐成为一个文化符号，最开始豆瓣是一个纯粹的技术想法，做一个互联网上尚未出现的推荐引擎，用户将看过的书或电影与朋友分享。杨勃在创新工场进行的一次演讲中说，豆瓣刚开始的时候想成为Google那样的纯技术公司，做推荐引擎。但逐渐发现大多数人想要的是轿车，而不是发动机。“既然豆瓣想让用户发现感兴趣的内容，所以做 car 也许是更好的选择，豆瓣从那个时候开始逐渐转变为一个产品驱动的公司。”

杨勃最看重的是豆瓣推荐机制，即让用户发现他感兴趣但暂时不知道的东西。他举例说：“比如你看过《黑客帝国1》，然后它找出《黑客帝国2》给你，这种推荐毫无用处。你看过余华的《活着》，我把 《细雨中的呼喊》(余华的早期作品)推荐给你。这通常也没有用。有效的推荐，是你挖掘出来的联系不是表面能看出来的。比如你看《世界是平的》，豆瓣会推荐 《长尾理论》，这两个之间其实没有内容上的联系。”

杨勃认为用户之间的交流很重要，2008年豆瓣推出了日志功能，使它更像一个社交网络—除了加强用户间的交流，还给用户一个发表意见的平台。杨勃认为豆瓣网最大的价值在于七年来数据库的积累和核心用户。在2012年极客公园主办的活动上，杨勃提出了用户价值比用户体验更重要的看法。“用户体验毋庸置疑当然是重要的—多数人眼中的用户体验，更多是功能设计面上，可豆瓣不止于此。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分，并把它定义为用户价值……说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。”豆瓣的确培养了一群有独特气质的用户群体，被称作“小清新”。2009年，有传闻是豆瓣经费紧张，用户甚至在豆瓣上发起捐钱给豆瓣买服务器的活动。其实这些年，豆瓣并不差钱。

豆瓣周年庆上，联创策源资本的创始人冯波送给杨勃一个大纸箱，里面是杨勃在个人的豆瓣页面上标记“想读”的书。当时，杨勃想找100万美元。有不少投资人看过，都说“挺好，挺好”，却无动于衷。策源资本投了，但不是100万，是200万美元。“他们想占更多的股份”，这是杨勃的第一反应。冯波给他解释，“100万美元用的时间不够，你出去再急于融资的话，会失去你的鸿鹄之志，把你的生活也会搞得很拮据，我们索性给200万美元。”杨勃接受了，出让了跟100万美元价值相当的股份。杨勃还看重的一点是，投资方是否急于让豆瓣盈利，策源资本显然不是。

在2009年的一次饭局中，杨勃和挚信资本的一位合伙人意外相遇，谈及豆瓣的未来发展，双方一拍即合。2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元。

2011年9月豆瓣完成第三轮5000万美元融资，投资方分别为挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金。参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭说：“能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。”

纪源资本某投资人曾经是围观豆瓣的一员，在他看来豆瓣赚到的更多是吆喝。他说：“作为产品我觉得它的产品不错，它的用户的黏性也有，围绕着书也好、电影也好，我觉得它的产品做得不错。但有一点我们不能理解就是它的收费模式，这个团队一直没有想出怎么去赚钱。”

在2004年，杨勃写了商业计划书，构想了豆瓣的商业模式：在短期和中期，帮助用户发现一些新的、自己喜欢的东西，然后通过与电子商务网站分账获得收入 —直到现在，与当当网与亚马逊网的图书分成，还是豆瓣很重要的收入来源;远期和中远期以精准广告为盈利点—用户提供自己兴趣点后，在得到豆瓣推荐的文艺产品的同时，也为豆瓣完成广告精准投放提供了必要条件。正如长尾理论强调对利基市场的重视，认为无数不起眼的小生意的价值总和足以超过个别大市场。 Google广告业务是这方面的典型，它捡起了数以百万计从未打过广告的小企业和个人。但是在过去，这些用户小得让广告商不屑一顾。豆瓣的用户无疑就是千千万万个小生意。目前，进驻豆瓣平台的品牌已超过100家，基本上都是国内外知名品牌，合作模式主要为硬广告投放和专门以主页形式呈现的品牌小站。在一份 2011年的广告报价单上，品牌小站一年的费用为20万元，硬广告为每千次点击收费60-120元不等。“社会化媒体因为用户互相关注，用户参与品牌互动的行为会受到其友邻的关注，因此更多的人因为口碑效应而关注品牌，产生了社交媒体中常见的传播几何级效应。”豆瓣网商务副总裁黄亮说。

杨勃还将用户价值看作获得商业价值的基础。“如果豆瓣能产生足够的用户价值，对用户的实际生活有帮助，用户价值自然会成为商业价值，你分享其中一小部分就好了。如果产品只有好的用户体验，却没有好的用户价值，做商业化就会非常困难。”

2010年初，他在接受采访时，说豆瓣想要“影响更多人，顺便成为一家伟大的公司”。杨勃认为Google作为一个很成功的商业化网站，正是在探寻理想的过程中找到了它的价值所在。

　　豆瓣：自然生长的“慢公司”

豆瓣的意义，在于让中国互联网保留了一种少见但也最了不起的模式──通过对产品和用户体验的绝对专注和持续改进，也能长出一家了不起的公司。

每个人心中都有一个豆瓣。

对普罗大众来说，它是交流生活常识的百宝箱;对于阅读、音乐和影视的爱好者来说，它是汲取与分享的沙龙;对文艺青年来说，它甚至是点燃激情的网络圣地。

很多时候，用户心中的豆瓣既不是公司，也不像产品——因为从2005年创立到现在，豆瓣网一点也不像典型的中国互联网企业那样喧闹，似乎没热过也没冷过，发展得没快过也没慢过。就这样看似不温不火，却以缓慢而持续的速度不断发展，逐渐成为一家低调但强大的公司。

5 年多的时间，豆瓣积攒了4500万活跃用户，虽比不上人人网、开心网的庞大用户数量，但豆瓣在文化创意产业的影响力之大，早已在图书、影视和音乐圈中达成 共识。并且，由于这4500万人群的“范儿”很接近，真正有“人群”的味道，所以越来越多的线下实体正在尝试和豆瓣进行更深度的合作。比如，当麦当劳第一 次决定把餐盘纸作为媒介与其他品牌合作时，豆瓣就吃上了这个“螃蟹”。

豆瓣是家“慢 公司”。在“复制一个模式，找到钱，然后烧钱冲流量，之后再融资，最后或上市或被并购或被更大家伙干掉”的中国互联网领域，无数风光的成功故事中，速度从 来都是成败的关键。只有豆瓣，俨然成了国内互联网成千上万只兔子中，一只安静独行的乌龟。它没有令人目眩神迷的美国标杆，没有环环相扣的资本跃进，即便在 产品和发展速度上，当其他人大干快上、渴望引爆流行的时候，它却坚持做“细细雕琢一个新玩意儿，然后捧在手里等待它自然生长”的“田园诗”。

或许，豆瓣的意义就是在于让中国互联网保留了一种少见但也最了不起的模式──通过对产品和用户体验的绝对专注和持续改进，也能长出一家了不起的公司。

　　自然生长

豆 瓣现在的办公室位于一座层高4.8米的厂房式建筑中，前苏式框架结构不仅采光和通风极佳，而且为大小开间的自由布局留出空间，似乎暗示豆瓣的工具主义肌 理。进门左侧是一张宽大到给人安全感的吧台，令人想起雕刻时光咖啡馆，这个设计给整体环境营造出一种夹带着咖啡因和极客气质的精英文化氛围。据说作为团队 文化的一种体现，豆瓣的每台服务器每个开发项目都被取了一个《指环王》里的角色名字。

今天已经变得越来越人文和生活化的豆瓣，在内部其实依然保持这种气质。而且就像这种环境营造出的氛围一样，豆瓣的所有产品给用户的感觉都是功能简单易用，又潜藏一点聪明劲儿的。最近推出的豆瓣小站，之所以能获得首批使用者的争相试用与热议，可能也源于豆瓣的这种魔力。

所谓豆瓣小站，就是用户可以经营一个小店铺、一个品牌或者组织，抑或是个人才艺的展示，也可以建立一个兴趣圈子。具体而言，它是一个长得像豆瓣的 Mini Site，但整合了论坛、相册、投票、日记、我说等各类已有却分散的功能，并最多可以包含6个页面的站点。

而更令用户着迷的是页面格局的自定义，你可以拥有与众不同的页面背景，自行划分的功能分区。它比小组更多元，比主办方更灵活，比音乐人更丰富。豆瓣的创始人和CEO阿北对豆瓣小站这个产品的功能描述是：基本且强大。

“我 们并不是想通过小站来改变豆瓣，而是小站顺应了豆瓣正在发生的变化。”阿北一直笃信产品的自然生长。今天，豆瓣的环境已经变得越来越生活化，与生活相关的 内容比例也在增大。但现实是，这些信息的承载仍主要依赖小组和个人日志这两种形态，相比较之下，书籍、电影、音乐这三大类内容不但已经独立拆分，而且还有 针对性很强的主办方和音乐人页面进行支持。而生活类内容的特点就是多姿多彩，吃穿住行无所不包，而这些内容是无法用简单的一张海报配上活动介绍就能体现 的。

所以，当用户每天登录后，不再是奔着书评、影评、乐评而来，而是为了看哪里有好看、好玩的。从创立之初就定位为“为生活提供发现”的豆瓣，越发需要提供给用户更多元的工具去表达，以顺应豆瓣自身用户群和他们在豆瓣上讨论的内容所发生的变化。

对 于小站，阿北说公测是没有时限的，要“测到满意为止”才会最后公布。因为豆瓣需要自然的使用数据积累，以及用户对于新产品的自然接受。这种自然生长的功能 和产品开发模式，很可能源于豆瓣从一个小功能长成一个大社区的历史发展轨迹。比如豆瓣最初并没有用户上传书目的功能，但用户抱怨找不到自己喜欢的书，于是 阿北一个人以超强的执行能力，一个月就推出了上传书目功能。而豆瓣后来推出的二手书(碟)交易功能也是如此。由于交换易物的小组接二连三地出现，所以豆瓣 干脆在每一种图书、电影、唱片的页面都增加了类似“我有一本闲着，可以转让”的链接，以方便二手交易。

豆瓣就是用这种跟着用户需求“边跑边修正”的方式，逐渐丰富网站功能和产品外延，也让用户自己去“惊喜地发现”而不是“被动地接受”这些新改变。正是这种自然生长，让豆瓣从一个人开发的小功能，变成了今天拥有4500万用户的大社区。

而小站今天的状况，就如同豆瓣历史发展的缩影。它就那么静静地存在着，没有推荐使用，没有让用户争取邀请码。你知道更好，如果不知的话，就等待你发现它的那一天吧。

　　还会很慢，但不再埋头

阿 北酷爱苹果公司产品，从创业时白漆都用到开裂的MacBook，到现在办公室里用的21英寸iMac，以及几乎不离手的iPad，阿北是典型重症“果粉” 一枚。而放眼整个办公室，使用MacBook办公的员工也不在少数。阿北笑称豆瓣的企业文化和苹果极其相似——伟大的产品总有些共性。

豆瓣是“酷”的。因为它充分尊重个性，让每个人都能发表自己的观点，哪怕你并不是一把写作的好手，也可以为某张专辑或某部电影贴个标签，打个分以表明自己的态度。没有特约作者，没有网络编辑，没有滚动的时政要闻或是新闻首页，最重要的是个性化的自我。

豆 瓣又是大众的。从成立那天起，阿北就希望豆瓣是“阳春白雪”和“下里巴人”都能够使用的。豆瓣希望每个人在此都能发现对自己有用的信息，无论是关于精神层 面的满足还是物质方面的享受。豆瓣不排斥任何一类人，“豆瓣是很多元化的，甚至它的用户定位和本身的内容定位都没有一个明晰的界定，完全取决于现在拥有什 么样的用户。”阿北如此解释道。

豆瓣想做成如iPhone一般的产品——虽然泛滥到 成为欧美随处可见的“街机”，却仍不改人们对它“酷”的印象。阿北曾在日记中兴奋地记录过星巴克创始人舒尔茨写的顾客体验至上的信;豆瓣办公室家具选自宜 家;豆瓣团队崇尚谷歌和苹果……要知道这些品牌无一例外都已经是这个星球上的大众时尚品牌。豆瓣希望能像这些品牌一样，将大众与时尚结合，让早期用户和新 进入的更多主流人群各得其所，并确保豆瓣的风格不变。

要从优秀的产品走到真正卓越的产品，用阿北的话说，“豆瓣这壶水，其实还差那么一两度就烧开了”。这一两度的能量从哪里来?显然，一个不能获得商务上的成功进而支持自己持续发展的产品，就谈不上是卓越的产品。

阿北从来不认为豆瓣面对的是小众市场。每年几十万种图书的出版，上千部电影的生产，其背后所带动的需求是十分巨大的。尤其是时下文化创意产业越发红火，文化产品受到越来越多的关注。无论是产业链的上游制作环节，还是下游的流通渠道，都已经进入群雄逐鹿的白热化阶段。

最 近一两年，服务生活文化消费的网站也在迅速涌现，豆瓣的竞争对手越来越多。与此同时，以淘宝、京东、卓越亚马逊等大型电子商务都在自建或采取战略联盟的形 式打造自己的导购社区和用户评价系统;腾讯、百度等肯定会利用自身的用户、流量以及大把钞票砸向社区和电子商务。而美团、糯米等团购网站能把电影票卖到一 天十几万张，也让无数电商眼红。

面对几大平台攻城略地，不断向中间地带侵略与加压， 阿北坦言：“这个行业的变化其实由来已久，不过现在越来越突显，豆瓣也不能不管、不顾。” 豆瓣需要从那只埋头看路的乌龟，变成警觉的、时刻抬头观察兔子动向的乌龟了。“豆瓣的规模越来越大，很多产品正在进入更主流的用户群，而能让豆瓣一路走下 去的关键还是内功，我理解为长久的核心能力。但一家成功公司的核心能力取决于团队的学习能力，是在不断变化的。”阿北说。

实 际上，豆瓣的核心能力是从技术引擎开始的。阿北对豆瓣最初的设想是通过精准强大的算法为用户进行产品推荐。就像豆瓣电台，通过分析5年间积累的用户音乐偏 好，设计出一套复杂的算法，选择为用户播放的歌曲。然而当用户达到一定数量，内容更为生活化之后，阿北发现依靠机器完成的算法推荐远没有用户推荐的效果 好，于是核心能力慢慢转化为对用户需求的分析和挖掘。随着用户量增长，每日请求量增加，网站承载大用户量使用的构架建设也成为内功。洪强宁作为首席构架师 使得豆瓣成为国内代码界使用Python语言的一面旗帜。现在多产品线并行运营，快速推出新产品，Python支持的敏捷开发功不可没。

现在，豆瓣已经长成了拥有4500万活跃用户的大社区，公司也开始慢慢发展自己的商业能力。比如豆瓣在十几、二十人的规模上发展了两三年时间，最近一两年才从20多人扩大到90多人。而其中除了产品运营人数增加，就是商务团队的扩大。

豆 瓣的成功在于从来没有逆潮流而动，总是顺势而为。阿北介绍“虽然我们一直习惯原来的用户和收入的增长速度，但未来也会在产品上加快一些。”但阿北所指的加 速，是基于对互联网大势的判断，而非看着某些局部过热、每月都翻倍的生意而眼红。因为他觉得做商务与做产品一样，赚钱的事情也要顺势而行。

以 豆瓣稍带有商业化意味的购书单功能为例。阿北说这还真不是从商务角度设计的，而是用户在选择、发现、购买一系列流程中的一环。购书单的比价功能也并非如导 购网站那样赤裸裸地商业化。其实豆瓣一直和电子商务领域保持着安全距离，帮助用户发现自己想要的，提供多种获得的渠道。按阿北的志趣，“这是豆瓣非常愿意 帮忙的事情。” 但转向电子商务，却不是他愿意做的事情。

最后，豆瓣很可能会变成电子商务网站的使用伴侣，一个民间的评级筛选系统，发挥着引导用户的功用。当然，结合豆瓣的数千万用户，这将是个电子商务领域不容忽视的一股力量。

而 豆瓣未来的业务发展也有着很多可能性。其用户从互有好感到彼此信任，让豆瓣在文化产品评价、比价之外，还可以衍生出更多与生活密切相关的内容。从二手买卖 到招聘信息、租房信息、购物信息，基本的生活问题都能够在豆瓣得到实际有效的解决。甚至有用户反映，在豆瓣进行人员招聘比在垂直的招聘网站发布信息传播更 广，成功率更高。究其原因，是因为豆瓣实质上一直在帮助不同兴趣爱好，不同价值观、世界观的用户进行区隔，形成众多个性趋同的小圈子，并建立了信任。用阿 北的话说，“服务靠谱，其实还是因为人靠谱”。

显然，真正的社区平台，最终把以信息截流与聚合为立身之本的垂直中介类网站“拍在沙滩上”，并不是没有可能。

　　六问解密慢公司：豆瓣到底是什么?

豆瓣并不常常见诸于主流媒体，除了知道这是一家自然生长的“慢公司”，显然我们想要知道的还有更多。

豆瓣靠什么盈利?豆瓣如何挑选客户?微博兴起是否对豆瓣造成了冲击?豆瓣的移动产品如何规划?豆瓣是否已经对上市整军待备?

这些问题本就如此备受关注，在稍早豆瓣宣布单日访客过亿，预计今年营收8000万接近盈利后，更深入了解豆瓣显得尤为重要。这篇广告门对豆瓣团队的报道，将解答你的所有困惑。

自 2009年新浪推出微博产品后，中国的社交网络进入了新的格局。之前风靡的人人网、开心网在面对微博的冲击时也纷纷作出相应的战略调整，去粗取精，把握自己独特的产品和平台优势。而一家具备独特定位的社区网站，文青和小清新的聚集地，依旧按照“自我”的路线从容前行，冷眼旁观行业的风云变幻。

成立7年来，豆瓣网一向鲜少出现在媒体面前。但这并不妨碍业界对豆瓣的种种猜测，尤其是在如今微博风生水起、其他SNS规模稳定的状态下。不少人向豆瓣发问：你们靠什么盈利?怎么活下去?也有资深豆瓣er撰文剖析它的盈利模式，供业内了解研究。但这是否是真实的豆瓣?广告门网站专门探访豆瓣，寻找真实的生存法则。

　　豆瓣一层的办公区一角，员工密度比一年前明显增大

　　豆瓣到底是什么?

豆瓣在北京的办公室位于酒仙桥，各部门有序地分散在两层办公区域内。窗明几净，环境优雅，是十分惬意的工作场所。这两年豆瓣的低调一如既往，规模却有了不小的扩张。到如今，豆瓣北上广三地的员工已经达到250多人，业务有条不紊的发展，不断进行着新的尝试和探索。

相对于其它实名制的SNS，半开放式的豆瓣目前有注册用户6000多万，非注册用户5000多万，月覆盖独立用户已经超过1个亿。在以用户数和流量为标准的排名中，豆瓣在中国是前20强，在全球是前100强。以上数据只是用行业标准来评判一家互联网公司的价值。其实任何熟悉豆瓣的用户都知道，豆瓣真正的价值不是这些数字，而是数字背后的深度。这几千万的活跃用户对应的群体是高度集中的高素质都市青年。从一开始，它就打上了兴趣图谱的烙印。用户不要求最多，用户黏性才是豆瓣始终关注和探索的事情。

豆瓣到底是什么?这个话题讨论起来十分有趣。成立了7年的豆瓣比人人网、开心网起步要早，但后两者飞速发展，最终使得中国的SNS行业在前两年一片火热。豆瓣网于是也普遍被打上了SNS的标签。但在豆瓣网的团队眼里，豆瓣是独一无二的，它与任何网站都不属于一类。甚至，他们认为豆瓣根本没有直接竞争对手。

无论是7年前还是现在，在创始人阿北心中的蓝图里，豆瓣始终都是一个人与物、人与人关系的互联网产品。依据目前豆瓣的产品，现在的豆瓣是一个半开放式的、评论类型的以兴趣集成的社交网站。团队人员对豆瓣最大的成就感，来源于它并不是中国版的Facebook，不是中国版的Twitter，只因它就是豆瓣。从当初的平台构想、建设到如今的规划和进程，豆瓣保持着自己的血统，守护着自己的印记。

豆瓣读书、豆瓣音乐和豆瓣电影是豆瓣的代表性产品，也是开发最早的产品，这里自然而然的成为文艺青年的天下。这个最大的特点使互联网用户迅速将豆瓣与人人网、开心网区分开来。后来豆瓣逐渐开辟了豆瓣同城、豆瓣FM、豆瓣小站、9点、阿尔法城等新产品，多元化的产品使它逐渐走向了一个趋于生活类的互联网服务产品的定位。豆瓣商务部VP黄亮告诉我们：“现在的豆瓣，以产品、技术为核心，为用户提供生活和文化方面的服务。”

值得一提的是，无论豆瓣的代表性产品还是新推的产品，以及将来开发出的产品，都有一个非常统一的标准：所有产品除了要有创新想法之外，都必须是根据用户的需求为出发点创造出来的。在这里，不要指望公司对员工提出宏伟的“三年计划”、“五年计划”，发展需要耐心和专注。从这一点来看，豆瓣称得上是一家真正令人尊敬的互联网公司。

　　豆瓣究竟靠什么盈利?

你可以翻看一下那些剖析豆瓣盈利模式的文章，但那种隔靴搔痒的结果并不值得你推敲研究。我们从豆瓣的产品开始，了解豆瓣的盈利都有哪些。

豆瓣传统的盈利来源于豆瓣读书。它为当当、卓越亚马逊等电商导入一定的流量，从而带来一定的分成。最近作为电子商务渠道的盈利模式中又加入了豆瓣电影这个产品，通过提供在线选座购票的功能，用户可在豆瓣电影买到北京十几家影院的电影票。随着更多影院的加入，豆瓣在这方面获得的分成收入有望增长。此外，在今年早些时候推出的豆瓣阅读，可以让用户选择自己喜欢的文章书籍，付费阅读，豆瓣与作者按一定的比例分成。这是豆瓣第一个直接向用户收费的产品。

差不多在两年前，豆瓣推出了自己的广告产品，主要包括展示类广告、品牌小站和豆瓣FM中的音频广告。展示类广告直接体现在豆瓣的页面中，用户通过观看或点击广告了解品牌及产品信息。品牌小站是指品牌以商业的官方小站形式入驻豆瓣，自由经营，发布内容，并通过一系列的互动活动来吸引用户参与的方式。而豆瓣FM 中的音频广告则利用了在线音乐产品的空间和潜力。当在线电台逐渐成为主流的收听方式，音频广告未来也会像如今的视频广告一样，成为广告主的另一个网络媒介投放的选择。 一些事

到目前豆瓣已经与将近200个品牌合作，为他们提供定制化的广告方案。这些品牌横跨汽车、时尚、IT、家电、旅游、奢侈品、化妆品、快消品等多个领域。在豆瓣看来，合作的客户是否是世界500强并不重要，最核心的原则是品牌的定位要与豆瓣的用户高度贴合。

因为长期坚持自身的原则，豆瓣的收入与当下的其它SNS相比自然是逊色很多。但这也正好反映出豆瓣不着急盈利的心思。创始人阿北曾经对外表示：只要不再投入开发产品，当月即可盈利。豆瓣的营收去年已经达到千万量级，我们有理由相信它是真的在专注开发更多的产品，为用户提供更好的体验。

　　豆瓣与客户合作的方式与标准：

基于年轻、个性、创造力强的用户特点，豆瓣不仅需要在与哪些品牌合作上把关，哪怕是已经达成合作，以怎样的广告方案展现出来依旧需要倾注一定的心力。一般情况下，在豆瓣的品牌推广由豆瓣、品牌和代理公司三方共同讨论，一起确定最终的方案。不过也有比较特殊的情况。比如豆瓣的“理想青年”小站是豆瓣上的一个原创活动，希望能够挖掘出一些活跃在豆瓣上的有理想、有才华的青年。很巧合的是，这个活动不久被联想的ThinkPad Edge品牌看上，因为品牌气质和受众的高度吻合，ThinkPad Edge品牌用自己的方式给有理想的青年提供了一定的支持，成为了小站的赞助商和合作者，将“理想青年”小站变成了自己品牌信息的传播平台。

另一个在豆瓣上执行的经典案例是路虎发现4今年推出的“发现无止境，中国最美24小时”的“解密最美之地”活动。这个活动号召网友上传出自己认为最美的地方。活动截止后，共收到了近2100张用户自发上传的作品。这个数字不仅仅是豆瓣平台效果的佐证，也是品牌与用户是否契合的验证。

成立7年，广告服务才推出两年，不难看出豆瓣在广告上的权衡与抉择。面对高素质的用户，连外界也担心豆瓣会不会因为借广告盈利而影响用户体验，甚至是流失用户。对于这样的疑问，黄亮表示：“跟其他网站相比，用户会发现豆瓣的广告很少，甚至大部分的页面是没有广告的。这也是豆瓣建立以来一直秉承的一个理念—— 用户体验至上。我们的要求是每一屏只能显示一个展示类广告，且不能出现强制类广告和动态广告。或许豆瓣是业内唯一一家只做静态类展示广告的网站，比如像弹窗，全屏，富媒体，甚至Flash这样的广告形式豆瓣都还没有做过。另一方面，对品牌的筛选也是非常严格的，豆瓣每年会拒绝大量的客户。我们会评估品牌或产品是否适合我们网站的用户和风格，如果非常不适合的话，再多钱我们也不会合作。”

豆瓣对广告客户也有着坚持——要用豆瓣的语言与用户交流。豆瓣的商务团队对每一个品牌客户都要经过一定的研究后，根据豆瓣用户的特点做出定制化的宣传方案。当然，更多的情况是客户主动参与到豆瓣方案的讨论当中，以最合适的方式在豆瓣推动品牌的传播。

　　微博的兴起对豆瓣是否有冲击?

　　几乎每一位互联网用户都见证了微博在中国的迅速风靡。3年的时光流过，微博正处在成长期与成熟期的过渡阶段，成为炙手可热的SNS。后发制人的微博对豆瓣是否产生了冲击?

黄亮告诉我们：只有同质化的媒体才会受到冲击，而豆瓣从头到尾，都是自己研发产品，走自己的路。同质性的产品只占豆瓣非常小的一部分，受到的影响也不大，用户和流量都在保持稳定增长。此外，微博的出现实际为豆瓣上每天产生的大量来自用户的高质量内容提供了新的传播途径。也难怪豆瓣有这样的自信。翻看任何一个产品，豆瓣都有值得骄傲的地方。早期的豆瓣读书和豆瓣电影在如今的互联网圈子里有着极高的知名度和美誉度，即使是从总构架中拆分出来独立运营，市场和前途也是可观的。而豆瓣里面的功能按钮如“喜欢”、“推荐”、“想读”、“想看”等等更是极具前瞻性，甚至早于Facebook的同类功能。通过这些产品你就可以明白，它的所有核心竞争力都集中在原创产品和非凡的创造力上。

　　豆瓣面对移动互联网大潮的举措：

移动互联网已是大势所趋，苹果公司的移动终端产品快速推动了移动互联网的发展。面对移动互联网的趋势，豆瓣早已适时做出了相对应的反应。目前豆瓣已经推出了几款针对不同系统和终端的移动互联网产品。

这些移动互联网产品和豆瓣网一样，并不要求实名制或者注册，不是豆瓣的用户也可以进入到产品应用中。比如豆瓣电影的影讯查询、上映信息，豆瓣FM的公共兆赫等等，它针对的是所有移动互联网用户，只要你有需求。

　　准备上市否?——顺其自然吧。

人人网已经登录纳斯达克，虽然并不着急，豆瓣近期是否也有这项计划?谈到这里，严肃了许久的黄亮微微一笑，不紧不慢地告诉广告门网站：顺其自然吧。

的确，在豆瓣的历史里，所有的事情都是在顺其自然的心态下专注去做的。产品做的好，怎么会愁商业化的回报?阿北曾在接受媒体采访时谈到“豆瓣总会长成一个大的平台，又为什么急于现在把它强行做成一个平台?”绕来绕去，还是绕回到了最重要的立场上：专注为用户提供更好的体验和服务。现阶段，豆瓣的眼里只有这件大事。

我们不妨也顺其自然，静待豆瓣的新动向，新方向，与它一起继续守候这份简单和专注。

来源：it瘾