亚马逊拥有近似完美的商业模式：它在2013年创造了800亿美元的销售额，并通过颠覆传统零售业分得一大块蛋糕。公司传奇CEO贝索斯受到众人膜拜，其商业能力毋庸置疑。

然而，颠覆性的商业模式并不一定具有可持续性，其终极考验是能否抵御新一代颠覆者的挑战。2014年，亚马逊最引人关注的挑战来自阿里巴巴在美国的首次公开募股。阿里巴巴不仅是中国一家极富颠覆性的公司，它更将崭新的商业模式摆在亚马逊面前。

亚马逊的商业模式依靠三大支柱，为首的是低利润。贝索斯不止一次在采访中提到，亚马逊如何依靠低利润赢得发展机遇。然而阿里巴巴完全不依靠产品获利。它通过广告与增值服务盈利，而非商品销售。这种模式卓有成效，据估计2013年阿里巴巴的营业额将超过1600亿美元。亚马逊保证顾客能够以最低价格购买产品，这正是它的价值定位。可是问题来了，还有什么低价比得上利润为零的销售模式呢？

亚马逊的第二支柱是，消费者能够不费吹灰之力找到产品对应的网页。亚马逊积极与消费者沟通，投入大量财力提高自己在搜索引擎的排位。阿里巴巴并没有采取这种模式。由于它的利润基于广告收入，它完全隔绝了搜索引擎，只有在阿里巴巴的网站上人们才能够搜索商品。这一举措不但收益丰厚（因为这么一来阿里巴巴可以根据浏览量收取广告费，而不是靠点击量），同时还避免了竞争对手分散自己用户的注意力。

第三支柱是亚马逊开创的以顾客为导向的服务结构（金牌服务，定期自动送货，一日送达等业务），以鼓励人们提高购买频率。购买频率在很大程度上取决于消费者收入。亚马逊的用户家庭平均收入在8.9万美元左右，比美国平均水平的7.1万美元高出25%还多。阿里巴巴则不分高低贵贱，从任何浏览其网站的消费者手中赚钱。因此其目标用户范围比亚马逊大得多在某些方面，阿里巴巴与亚马逊不乏共通点。亚马逊以B2C模式为主导，但它们同时拥有B2B部门。两家公司都有能力依靠微薄的利润赚钱。尽管亚马逊已经够省钱了，但阿里巴巴凭借几项比较优势把利润压到更低，比如说中国低廉的劳动力成本和公司所得税。

人们都对上述两家公司的未来表现拭目以待。其实，颠覆理论对这种情况早有定夺。让我们考虑以下两种情景：

第一种情景：亚马逊没有对新挑战做出反应，继续瞄准那些最赚钱的客户。这是动机不对称的经典表现——此时增加现有边际收入比发展新的利润来源更吸引人。这种情景下，亚马逊将通过颠覆更多传统实体店，继续开拓高端市场。与此同时，阿里巴巴在美国市场占据落脚点，它的用户中一大部分不经常购物但喜欢浏览网站。这些人即便什么都不买，阿里巴巴也照样获得广告收益。如果这一情景成真，亚马逊将持续获得创纪录的销售额与营业额，阿里巴巴则会迅速成为电商市场中的重要竞争对手。在阿里巴巴占据的市场份额中，亚马逊的业务终将陷入停滞，阿里巴巴迅速增长的客户基础会吸引越来越多的亚马逊供应商。亚马逊的商业模式以规模经济为基础，因此增长率放缓将让公司陷入麻烦。

第二个情景：亚马逊创立一个采用阿里巴巴盈利模式的业务部门，独立于母公司。这是颠覆理论给出的战略对策，理论上它能够提高成功几率。但是在这一情景中亚马逊需要应对两个主要问题，第一，对旧有业务的自我侵蚀（Cannibalization）是亚马逊很难回避的挑战。第二，亚马逊还没有创立独立业务部门的先例。由于亚马逊最近的投资热潮，在这一敏感时期申请经费将是件难事。即便亚马逊成功创立这一业务部门，在阿里巴巴成功占领美国市场的压力下，它也很难实现可持续性增长。

贝索斯有句广为流传的名言：“你的利润就是我的机会。”今年令我们好奇的是，如果竞争对手利润为零，亚马逊的机会何在。（译/康欣叶 编校/安健）

胡安·桑佩雷是马德里IE商学院的工商管理学教授。