用blogger和twitter创始人Evan经常强调的：“我们通常会以为互联网的优势在于花样翻新，但其实人们只想在网络上继续做自己熟悉的事情。”

《从0到1》的作者彼得 · 蒂尔，曾经是个创业者，现在也是投资人；他在《从0到1》这本书里最重要的观点就是：失败的公司才竞争，成功的公司只垄断。这也侧面在说明，实现用户增长，提高竞争力，是所有企业都在努力做的事情，而让用户上瘾就是实现上述目标最佳手段；亿级用户对产品的爱，成为独角兽估值的保证。工业时代，用户与产品的关系，好像包办婚姻，买什么产品由厂家和渠道决定，由不得你爱不爱；互联网时代，用户与产品的关系，完全是自由恋爱，爱谁不爱谁，用户有极大的自主权；能否成为10 亿美金的独角兽？其实从一开始就注定了，“习惯测试、上瘾模型、核心行为量化”一个不能少，除了打通关，你别无选择！

一、打造 10 亿美金独角兽的核心秘密：“核心行为”的习惯测试

习惯测试（Habit Testing）可以与成瘾模型 (Hook Model)完美配合，使用认识习惯测试（Habit Testing），你可以更好的回答以下三个问题：

1. 谁是你的深度用户？
2. 产品的哪个部分可以形成用户习惯？
3. 为什么这些部分会形成用户习惯？

习惯测试（Habit Testing）的先决条件是拥有一个可运行产品，当然，在发布产品前（即使是一个最小化可行性产品），最好先完成商业模型假设并探索你的产品如何能激发用户渴望；产品一旦上线，你必须开始查看数据，不要监测全部数据，只需关注用户与产品的交互节点和用户访问路径，让我们来看看习惯测试（Habit Testing）的三个步骤：

步骤1 – 鉴定：谁是我们的深度用户？

定义深度用户的特征：自问若bug已解决、产品已打磨好的情况下，用户使用产品的频率应达到多少；诚实面对自己，如果你的产品是一个社交App，如Instagram，你大可以预期忠实用户每天会使用App好几次；但是如果你正在构建的是电影推荐网站，你最好别期望用户一周能访问三次以上。

数据分析：当你知道你的产品应有的使用频率，就可以查看数据，了解其与期待值的差距，创建同期群分析（指对拥有相同特征的人群在一定时间范围内的行为进行分析的方法），将其作为衡量后续产品迭代效果的基准；在定义使用频率时，请立足于合理的猜测，不要只考虑死忠用户而盲目乐观；用户使用产品的频率越高，他们形成习惯的可能性就越大；一个衡量用户是否真会使用你的产品的好方法，是去观察自己的团队是否使用它。以Twitter为例，这个社交媒体巨头，诞生自比兹·斯通（Biz Stone）和杰克·多尔西（Jack Dorsey）创立的Odeo公司，而他们知道Twitter有发展可能，是因为工程师们无法停止使用它。

无论如何，你都有望找到那些与你的产品互动频率高的用户，我们称之为“深度用户”。

步骤2 – 梳理：深度用户使用产品的步骤

梳理深度用户使用产品的步骤，这样你可以理解是什么在吸引着他们；首先，你如何知道你有足够的深度用户？一个安全的基准线是有大约5%的活跃用户；记住这个数字，想要产品存活，你的活跃用户比率必须高于它，如果不足5%的用户认为你的产品有用，你就有麻烦了；如果你已经有了这5%，就可以着手寻找习惯路径了，即大多数忠实用户共有的一系列类似的行为；并不是每个用户都会用相同的方式与产品互动的。每个人都有独特的数据“指纹”，它能展现用户的使用模式，反过来讲，也能帮助你发现习惯路径。

我们说回Twitter，从这个社交App发现，一旦新用户关注了足够多的其他用户，有更多用户使用产品的几率便会提升；以下是如何判定，在习惯路径中，哪些步骤对培养深度用户至关重要：

1. 创造一个假设：哪些环节会让用户开始转粉？虽然这看似在假设因果关系，但是当处于新产品初期的混沌期时，这已经是你能拥有的最好方法。
2. 与用户谈话：了解他们如何及为何使用产品。例如，你可以让他们展示那些吸引他们步骤。

步骤3 – 修正：引导新用户使用我们设定的习惯路径

现在，我们已经有了假设，是时候回到现实了。我们必须思考学习，并引导新用户使用我们设定的习惯路径。例如，Twitter为了强化习惯路径，在新手引导流程中建议新用户可以关注的人，一旦确定某个路径能促进用户关注并转粉，你也会想做类似的事情。

习惯测试是一个持续不断的过程，适用于每个新版本发布，持续对比新用户和深度用户的操作行为，可以指导产品应该如何演变和进一步培养习惯；产品如果不能建立足够的用户习惯，则会失败；而如果一个习惯都没有养成，那么它将在飞速变化的潮流中被用户遗忘到脑后。

二、打造 10 亿美金独角兽的核心秘密：“核心行为”的“TBRR”上瘾模型

如何让我们的产品更具“黏性”？以 TBRR 模型关于“上瘾”行为的研究为思考框架，上瘾行为遵循Trigger(触发)-Behavior（行为）-Reward（奖励）-Repeat（重复）四个阶段；在Trigger阶段为了使用户有使用产品的动机，可以借一把“生理吸引”之风，当用户有了尝试产品的动机之后，通过顶层需求的疏通实现用户价值体验的提升，从而大概率地闭环实现二次场景回路；以“烟瘾”为例，听说抽烟可以放松神经（Curious-Trigger），出于好奇于是就尝试尝试（Behavior），抽的过程中，真的很爽（Reward），当压力大时，大脑自动构建回路，抽烟可以缓解当前现状（Repeat）。

单纯就“烟瘾”而言，这个模型只是个解释工具，没有多少现实意义，但是如果将其投射到互联网产品，它却为我们如何打开了产品“黏性”的大门提供了一些思考。

1、Trigger–场景的触发与唤醒

依据马斯洛理论将需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、社交需求（Love and belonging）、尊重需求（Esteem needs）和自我实现需求（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列，如图所示：

（1）底层需求–场景最直接的触发点

由图可以看出越底层的需求，用户体量越大，即越底层的需求往往是产品触发源的高频区；以应用推广为例，约爱推广时，选了一张长发美女作为需求的触发源直接刺激男性（这类社交软件的主要的付费对象就是男性）的生理层面，达成场景触发的作用。

（2）顶层需求通过良好的价值体验产生场景唤醒

由上可以看出越高层的需求意味着用户的黏性越大，这主要因为高层需求其实就是用户价值体验的具体体现；例如在体量上网易云音乐虽不及酷狗、QQ音乐，但是在用户口碑上是任何一个音乐软件无法比拟的，因为其打通了顶层需求层面的舒适性、社交性、逼格模式和听歌看评论，感受音乐所传递的情怀；作为用户，对产品最直接的喜爱就是把使用产品当成吃饭一样，已经演变成一种习惯，就像办公时，必须听听网易云音乐的纯音乐以提高场景专注力。

由顶层需求产生的良好价值体验会引发二次场景唤醒，一个产品除了使用的感知体验、使用期间的行为体验，最重要的还是最后的反思层面的价值体验，即产品一定是印象深刻的，在某种情境下、某时某刻，用户马上能够想到你！建立起场景回路。

以滴滴打车的一个经历为例，前段时间去一个外地，刚下车站，好多出租车师傅就上来问我：”小伙去哪？”，身处异地的我，对周围并不是很熟悉，再加上快天黑了，我更加有打车的需求，但是我担心此时司机会因为我是外地人故意宰我，而相比之下，滴滴专车貌似更加规范（品牌层面的价值体验触发我使用滴滴打车的场景回路），于是我用微信下了一单，结果莫名其妙地扣了我一单（这种莫名其妙动摇了我对滴滴品牌的信任，甚至打算主动切断下次的场景回路），出于赶时间，我又叫了一次，这次成功了，回到住的地方，我联系了滴滴客服，原来是我以前有一笔未付的线上订单（当时正好绑定的银行卡里没钱，无奈之下使用了现金），滴滴为了弥补我的损失，将扣的钱退给了我（找到莫名其妙的原因，而且客服也弥补了我的损失，动摇的品牌再次巩固，而且良好的客服体验让我对滴滴更加信任），于是第二次的场景被唤起的概率得到了极大的提升，如下图所示。

2、Behavior–关于行为需求的商业埋点，别出现行为真空

（1）不要因为使用上的BUG导致前期触发前功尽弃

用户因为前期的触发有了使用产品的动机，不要因为使用上的BUG导致前期触发前功尽弃；Echo独有的场景音乐类型3D回声一度吸引我去体验，但有天晚上睡不着，想到了Echo，选择了一首海浪的场景音乐，正准备设置“定时播放”时，弹出了如下画面：需要成为会员，见下图；连睡眠这种最基本的行为需求都要做商业卡断，于是它就被卸了，再也没下过。

我们再来看LOVOO，同样是商业卡断，LOVOO在IM互动过程中对“消息置顶”进行了商业埋点见下图，与Echo相比，用户不仅不方案，而且还有了付费的冲动。

（2）为什么会出现这种心理差异？

行为需求商业化的定位出现了偏差，其他平台已培养了“睡眠定时”的免费使用习惯，即不论它过去如何至少现在是基本型需求，何为基本型需求，通俗来讲就是“理所应当型需求”，此类需求一旦不满足用户就会感到失望，当然此类需求提升，用户的满意度也不会提高！echo中的商业卡断正好卡在基本型需求上，因此用户自然会失望，因为其出现了行为真空。

而在LOVOO IM中用户的基本行为需求是成功地将Message发给对方，这个过程是通畅的，而如果想要显示在对方消息列表中顶部，需要成为会员（商业埋点），如果未能优先展也不至于满意度下降，因为要想获得特权必须付出一定的成本，这是我们正常的逻辑，因此在此类需求上进行商业化，自然不会引起用户满意度下降，相反还能催生一定的付费动机；所以在Behavior阶段，应当注意行为需求的类型以及与商业卡断的匹配关系，保证不要出现行为需求真空。

3、Reward–行为感知结果与活动奖励玩法

吸烟的Reward对应于“爽，产品的爽则是来自于用户对行为结果的感知，并与期望目标进行比对，从而做出一个判断：目标实现了没有？实现了就爽，没实现当然不爽啦；在使用滴滴打车过程，叫车失败了，这种失败会影响我下次再次使用滴滴打车的Trigger；在这个过程中Reward是Trigger与Behavior交互行为下的一种结果，随着TBRR模型进行闭环传递，如图下所示，所以相比于Reward，作为设计师的我们更应该关注前两者。

除了来自行为结果感知的Reward，另一个则对应于虚拟财富的活动型Reward，比如今天登录一下，可以领10块钱的虚拟币，等聚到100块虚拟币就可以兑换什么特权了，而且这种特权往往还伴随着成长体系。没有人甘愿做一辈子绿叶，如果平台没有提供通往鲜花的路径，用户很可能会因为无望而放弃，于是通过累计签到或完成日常任务赢得虚拟币等这类活动形式让这些绿叶也有成为野百合的那一天，伴随野百合目标的途中布满了很多念想，而这些念想都是每次唤醒用户的触点，随着Reward的成长，用户的“财富”也得到了积累，用户对产品的依赖也会因此变得更强！

当然活动型的Reward往往伴随着“竞争（Competence）”，因为只有竞争才会凸显Reward的价值到底有多重，比如QQ经常会搞一些什么钻特权（黄钻用户可以定制更漂亮的QQ空间皮肤、黄钻用户在房间可以踢掉非房主用户，而普通人不论房主与否无权踢黄钻用户、紫钻用户进入某直播室，房间自动提示“尊贵的某某用户进入房间，大家鼓掌”。）

4、Repeat–提升用户终身价值

让用户投入，是为了让用户在不知不觉中再次进入上瘾模型的循环之中。当用户为某个产品提供他们的个人数据和社会资本，付出他们的时间、精力和金钱时，投入即已发生。而用户行为数据的获取，有利于提升产品的服务质量，从而对上瘾模型的前三个阶段产生积极影响；例如摩拜单车，单车说白了就是一种交通工具，用完即走的属性使用户在行动阶段能够得到即时满足，而投入阶段则主要与用户对未来酬赏的期待有关，这里摩拜单车采取了摩拜成就馆的开放方式深度挖掘用户终身价值；

后来摩拜宝箱车再推新玩法：集齐“成”、“就”、“馆”3张贴纸，即可得到神秘开馆礼；开馆后，每次骑行都可获得相应的省时币、环保币、健康币，以积分形式用于兑换礼品或参与公益活动；目前上线的礼品除了摩拜骑行券、摩拜周边（已兑完），还有与美团、爱奇艺、京东、网易云音乐等合作推出的优惠券，覆盖了国内互联网大厂的多种产品线，能满足摩拜用户的不同需求；摩拜成就馆就是积分商城的一种形式，产品内部积分体系的魅力就在于，积分能带动用户的投入，形成使用偏好；因为我们往往会尽力和自己过去的行为保持一致，避免迁移和变化带来的“损失”。这样一来，骑单车这样一项非刚需的行为，在外因激励下就可能形成下一次触发的不断加载，培养用户解锁骑车、有序停车的行为习惯；而活跃用户越多，海量用户数据的汇聚也将成为共享单车下一轮的爆发点。

所以TBRR上瘾模型为思考框架，相当于《乌鸦喝水》的寓言故事所表达的：一个乌鸦想喝瓶子里的水，这是一个Trigger，但受限于行为所限，此时的石子就是此刻的Behavior，最终乌鸦喝到了水，也因此Get到了一个技能（Reward and Repeat）。

三、打造 10 亿美金独角兽的核心秘密：“核心行为”的用户参与层级模型

思考一个大问题：如何尽你所能，打造一家经久不衰的、10 亿美金以上的独角兽企业？这需要艺术和技术的结合：所谓「艺术」是指要理解产品是如何运转的，而「技术」则是指要知道如何度量它；这需要艺术和技术的结合：

不同阶段的关注点不甚相同，在公司早期，需要更多思考「艺术」的一面，去评估产品运转的有效性；随着公司步入成熟期，量化考核也就是「技术」的那一面开始起更大使用，核心来讲，实质上是理解如何“核心行为”最大化用户参与度；用户参与金字塔模型，一共有 3 个层级：

1. 最下面的第一级是「用户增长」，旨在获取尽可能多的用户，完成产品所定义核心用户行为；
2. 中间的第二级是「留住用户」，让用户在产品中有更多的「质押」使得增加用户的离开成本；
3. 第三级是用户在产品中产生正向循环。最终达到我们的目标：打造一家价值 10 亿美金以上的公司。

如你所见，这跟我们之前介绍过的“TBRR”上瘾模型有很多相似之处，天然绝配；下面我们来一级级分解：

层次一：新用户增长阶段

硅谷的创业公司对用户增长的关注度非常高，看看下图“增长黑客（growth hacking）”关键词的google指数曲线就知道，的确，增长很重要，但这就意味着成功吗？

硅谷有很多公司把「增长」视为重点工作，有很多公司在早期增长不错，但稍往后一点，增长表现就大相径庭了。Snapchat 是波动式增长，整体稳健；Musical.ly整体增长表现也很好；Yik Yak 后来出现断崖式下滑…

所谓「用户增长」不是说我们应该关注产品的总用户量，而是应该关心完成产品所定义的核心行为的有效用户的增长。

（1）你的产品的核心行为（Core Action）应该是什么？

实际上，一个产品的总用户量无论如何都是在增长的（因为没有哪款产品在统计数据时会排除掉已经注销或流失的用户），所以很多时候看总用户数真的没啥意义。所谓「核心行为」是指能够形成产品基础的行为。比如 Facebook 的核心行为是加好友，Pinterest 的核心行为是 Pin 一张图片，Snapchat 的核心行为是拍照分享，YouTube 的核心行为是订阅视频。

通常来说，一个产品的核心行为，往往跟用户留存率直接相关。举两个栗子：一个用户如果能在 10 天之内加 7 个 Facebook 好友，他可能这辈子就离不开 Facebook 了；如果一个人在 Pinterest 上 Pin 了一些照片到 board 里，我们总是可以期待他下周可能还会回来看一看。

但是，用户在产品里并不只是做这些核心行为，其它边缘功能也会支持核心行为，但是最终目标都是更多用户完成核心行为，比如用户在 Facebook 里上传照片、更新个人动态，都为维系用户关系图谱提供了支持；用户在 YouTube 里如果没有视频上传和观看，就没内容可订阅了。

不以核心行为增长为目标的用户增长都是耍流氓，是没有营养的增长，虽然让你自我感觉良好，但对公司并无实际价值；如何确认我们当前关注的是正确的核心行为？扪心自问：为了优化完成用户的核心行为，我们应该做什么功能？在正确的路线图上吗？

（2）核心行为是否可规模化地获取到足够多的用户？

用户动机和用户能力共同决定了核心行为是否发生，这个问题的实质是，我们定义的核心行为是否是一个大众市场的真需求？

这个问题还真不好说，社交视频分享软件 Viddy 曾经一周内从 Facebook 开放平台获取到了 1700 万用户，但是并没有足够多的用户完成 Viddy 所定义的核心行为。

Pinterest 则相反。2011 年，Pinterest 增长非常迅猛，因为几个标志性的事情做得很突出：

• 其一，产品有清晰的价值主观；
• 其二，产品有复合式增长；
• 其三，每周活跃用户里有超过 50% 的用户会 Pin 图片（完成核心行为）。

层次二：活跃用户留存阶段

假定你的产品已经获得了足够量级的用户，现在必须回答的问题是：这些用户会留下，并且活跃下去吗？在回答这个问题之前，我们需要搞清楚留存率有多重要。还是举个例子，现在有两个公司 A 和 B。A 公司每月新增 500 万用户，月留存是 80%；B 公司每月新增 250 万用户，月留存是 95%。

如果两个产品的留存率不变，六个月之后，他们的月度活跃用户（MAU）见上图，A 公司领先；

三年之后，B 公司拥有 4200 万用户，超过了 A 公司的 2500 万用户。且 B 公司的增长曲线比 A 公司漂亮得多，这就是留存率的巨大影响，复合增长的价值。

既然留存率如此重要，那么如何打造高留存率的产品？核心就在于，产品需要让用户「持续使用的收益」和「离开产品的损失」同时递增，换句话说，这两个维度是其实是一体两面的考虑。

• 所谓「使用收益递增」：是指随着用户在产品中贡献的数据越来越多（不论是有意还是无意），产品都能基于这些数据持续改进用户体验；最后达到「使用产品越多，我的产品体验越好」的情况；可以这样理解：用户在使用产品的过程中，或显性或隐性的增加了产品的可用数据，公司通过这些数据进一步提升了用户的产品体验。
• 所谓「离开损失递增」：是指你使用产品的时间越长，它越成为你的依赖、你的身份标识，或是你积累某种价值的地方。最后达到「使用产品越多，我要离开产品的损失就越大」的情况；可以这样理解：用户使用产品的次数/时间越多，其离开产品损失的东西就越多，这样的产品在某种程度上代表了用户的个人身份，是用户生活中某一方面不可或缺的一部分。

（1）比如 Evernote，核心行为是记笔记。随着你在 Evernote 里的笔记越多，你得到的价值越大，同时也越难离开它；也就是说，Evernote 的核心行为同时创造了「使用收益递增」和「离开损失递增」。

（2）在 Pinterest，你 Pin 得越多，你要离开产品的损失就越大 — 你的书签、表达和身份体系（离开损失递增）；开始的时候，产品通过关注功能来创造「使用收益递增」，然后增加一些相关功能来体现离开损失递增，比如 Pinterest 的「精选」功能，当你 Pin 得越多，你的首页就越符合你的个性化需求。

（3）有一些匿名社区应用比如 Yik Yak 和 Secret 在用户增长方面做得不错，但是在「使用收益递增」和「离开损失递增」方面都不明显，所以后续价值有限。Twitter虽然也有匿名功能，但是整体来说用户身份是固定的，所以它拥有「使用收益递增」（新的关注/关注者）和「离开损失递增」（个人身份认同，比如关系链）这两大特征，具备长久价值；总之产品要留住用户，需要提供随着时间推移的持续价值，并强调离开产品面临的损失。

层次三：生成产品自身的良性循环阶段

假定你的产品已经获得了足够量级的用户而且粘性情况也不错，现在必须回答的问题是：现有用户的参与模式是否足以在产品内部产生多个良性循环（virtuous loops）？良性循环体系就像一个飞轮，它能将用户参与度转换成驱动公司前进的燃料；最强健的良性循环具备网络效应。

（1）我们用Pinterest来举例说明一下

下图中最左侧的（“提升产品价值”循环）是对Pinterest最重要的一个良性循环，它所形成的其实是一个“网络效应（network effect）循环”：越多的用户来pin图片，平台内容就越多，用户的产品体验越好，中间和右侧的两个循环则是在用户增长和提升用户活跃度两个重要方面的重要产品机制；

详细生成机制如下：当你 Pin 得越多 →形成更丰富的兴趣图谱 → 得到更好的内容发现体验 → 进而促使你产生更多的 Pin…

同时，一个产品中还会同时有其它类似的循环体系。比如 Pinterest 的增长循环里，用户发现更多值得 Pin 的好内容 → 推荐给朋友 → 帮助产品获取更多用户 → 产生更多好内容。再比如 Pinterest 的用户参与循环里，用户 A 转 Pin 一张用户 B 的照片 → 通知用户 B → 召回用户 B → B 可能留下来产生更多 Pin。

你应该让每个自然发生的良性循环最大化，举个栗子，在上面提到的循环里，为了让通知能够触达更多用户达到召回的作用，增长团队会努力提升沉睡用户的数量。

（2）良性循环是很难创造的 —— 市场上的绝大部分产品都没能做到，尽管他们做了很多尝试；

其实是在产品设计之初就需要通盘考虑的问题，很多产品能够做到多大，其实一开始就注定了，如果设计错了，后面无论怎么努力、融多少钱都无济于事。

比如，印象笔记在用户增长和用户留存上的表现都很好，但是在持续发展这层有点弱。它更多的是作为用户获取价值的工具，而但没有生成产品自身的良性循环，这是所有工具型产品的通病，也是很多工具型产品发展到一定阶段和规模后，想要加入社区、用户互动元素的本质原因。

比如，恋爱配对产品tinder，这款产品构建了一些良性循环体系，比如匹配成功后会通知另一个用户，会召回他们有更多参与。但整体上有一个严重的问题是，用户每次成功约会，都会让这对用户脱离产品，用户成功配对并不会带来更多的活跃用户（如下图），它也没有形成产品自身的良性循环；在中国，以探探为代表的陌生人社交产品，都很难脱离用户认识后加微信、QQ 进一步聊天的困境；

（3）良性循环推动公司成长，应该寻找机会把良性循环最大化，最重要的事情要能够量化：

下面就是量化三大核心指标：

1. 有参与的用户增长，使得新用户能够持续参与；
2. 留住用户，可提升用户留存率；
3. 良性循环，帮助产品实现有机增长和留存。

要理解一个公司产品的用户参与度，最清晰的方式是看同期群用户的留存表现，这也是终级度量指标。同期群用户的表现包括两个维度：

• 一是看每周完成核心行为的用户数；
• 二是看这些用户占周活用户的百分比。

具体来说，同期群用户分析包括：

1. 增长：每个同期群的人数；
2. 用户参与：完成核心行为的用户的比例；
3. 留存率：随着时间推移，这个同期群用户的留存表现。

在看一款产品的留存率时，除了常规的新用户次日、次周留存，更重要的也是看同期群用户留存率；我举个例子，在豆瓣的时候，我会定义几个数据：比如某日注册豆瓣账号的用户有 1000 人。其中加入了至少一个小组（这是核心行为）的用户可能是 100 人，在一天、七天、一个月之后，这 100 人（根据用户账号或 UDID 识别）还有多少仍在留存，这样得到的同期群留存率，会比宽泛意义上的留存率更具有产品指导意义；有多种方法可以体现同期群留存表现，比如线形图、表格或是三角形热图。

在这里，我们必须要提醒的是，尽管这些循环的出现很难把握，但还是要尽量在产品早期的迭代过程中尽早制定出符合此类特征的产品基因，在大事上谋定而后动是一种美德，毕竟，只有产品良性循环才是推动公司前进的核心动力；请铭记：用户参与度是燃料，驱动着绝大部分经久不衰、价值超过 10 亿美金的非交易型消费互联网公司，不是刷流水，不是刷榜，不是造假，不是买水军…

彩蛋：核心行为”找女票”听哥们儿说他的女票是通过玩游戏认识的，我立刻付诸行动，开始玩游戏！昨天哥们儿来家里玩，碰见我玩游戏；哥们儿：上瘾了？我：啥呀？我还不是为找女票！哥们儿看了看我的游戏后直摇头：你玩的是单机游戏，是交不到女票的；我直接崩溃了！我不是对玩游戏上瘾，而是对玩游戏的那个人上瘾。

-End-

作者：水伯，stygoogle创始人，《消费者洞察指引》作者

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