互联网思维应该是一种“抬头看路”的C2B模式，这必须基于用户大数据或用户直接参与。没有用户参与，产品的设计像是一次“独裁式的投票民主”，技术精英们懂技术，但不一定懂用户。

拿破仑曾说过：只有千疮百孔的部队才是战无不胜的，这句话也许有些绝对(或者说是被中国的鸡汤厨师们断章取义了)，但那些装备精良、旗甲鲜明，在战场上排着近乎完美的整齐方队的部队却屡屡被拿破仑的大炮肆意屠戮，却至少证明了：过于追求完美的部队，是会吃败仗的。

在电影《亮剑》里，国军某师长被俘后非常不服气地和李云龙说：我们大炮尚未从牵引车上放下，队形尚未展开，你们就乘机偷袭……有本事就各自排好阵势再打一次……可惜，无论是战场还是商场，都没有机会让失败者重新打一次，而如果他们忘记克劳塞维茨在《战争论》中关于“机动性压倒一切”的思想，也必然会有新的失败等待着他们。

这个观点也可以在相当程度上解释为何曾看似无懈可击的微软在苹果的压迫下迅速黯淡，以及曾被许多业内人士嘲笑的小米为何能迅速崛起。

精英设计

许多成功企业的传统思维是，产品在投入市场之前就必须追求极致和完美：首先，花几个月时间做计划;然后，花几个月时间进行设计;而后，花整个周期的约四分之一时间进行开发;最后，进行一系列的测试，有可能要找几千人甚至上万人的测试团队。这种模式中，所有的环节都充斥着顶级的精英，而且，没有测完的产品是不可以发布的。

正如微软，用五六千个最具实力的开发人员做每一版的Windows——分成一个个小组，每组配五个人，进行“311”配备，即每3个工程师就要配一个产品经理，一个个测试。在这种“最完美”的开发模式中，几乎不可能犯错。

但是，其弊端也显而易见，产品的开发周期被无限拉长，这直接制约了企业在新领域的发展。换句话说，所谓完美的开发流程最大程度上减少了不确定性，但却让企业缺乏柔性，无法面对用户无限柔性化的长尾需求。所以，这些柔性(个性化)需求中潜在的无限商机也被浪费了。

这样的模式显然不是互联网思维，不是因为不够快，而是因为没有用户参与。随着用户需求的无限柔性化，即使利用“完美流程+完美精英”的模式也猜不出用户心中所想。某种程度上说，新产品不可能是完美的，所以，必须经过不断试错，才能迭代出更佳的形态和性能，不断接近完美。

通俗地说，“完美流程+完美精英”是一种典型的“埋头生产”的B2C模式，仍然是基于精英设计师的。而互联网思维应该是一种“抬头看路”的C2B模式，必须基于用户大数据或用户直接参与。没有用户参与，产品的设计像是一次“独裁式的投票民主”，由技术精英们来决定用户要什么。他们懂技术，但不一定懂用户，不一定接地气。因此，这种和谐的产品是缺乏个性、缺乏对话的，不会满足用户的个性需求，很难打到用户的心口，更难让用户从“代入”到“爱上”。

神迭代：要有完美的产品，就必须预留产品迭代的空间。

面对千变万化的用户需求，企业应该如何直击用户心中所想呢?乔布斯做苹果是一种迭代模式——神迭代。

苹果拥有不逊于微软的工程师团队，但他们是没有投票权的，他们像是乔布斯的手和脚，仅仅是揣测乔布斯神一般的意图，再战战兢兢地提交自己的设计让他虐待!所有的控制权都掌握在乔布斯手中，他把自己打扮成为一个最苛刻的用户，用自己变态的标准来进行产品的内部迭代。传说乔布斯让工程师开发各类的APP，并由他亲自进行测试，只要是点三个键点不到他想要的重点，他就会将这个APP无情地删除，开发者的努力就会付诸东流!换句话说，你满足了他的要求，所有用户都会觉得“WOW”!

一位中国的管理学家曾感慨，乔布斯这个不是互联网思维，而是神思维。按照我们对于互联网思维的定义，的确如此，神迭代的模式并没有利用互联网来提高生产效率和交易效率。互联网思维的大逻辑是C2B，这似乎离不开互联网对于用户意见的吸纳和对于数据的驾驭，但乔布斯却可以不受这种规则的束缚，因为他是“神”，是不需要遵守规则的。

脱离那些神秘，乔布斯实际上是用自己对于用户的洞察力来进行判断，将迭代的程序放在了企业内部。表面上看，他是神一般地预言了用户的每一种需求，有些设计，用户甚至根本想不到。但实际上，他并不是在猜，而是在敏锐地解读用户内心的诉求，并把这种诉求翻译为设计语言或自己的变态迭代标准。

某种程度上，乔布斯的这种解读甚至比对于用户的大数据分析更加有效。从大数据到用户的真实渴望需要通过“算法”的桥梁，算法却有优劣，不够优秀的算法仍然不能洞悉一切。但乔布斯似的“神”却能够看透渴望，而不需要通过任何路径。更神奇的是，乔布斯看到的，几乎是用户全都没有想到的，他们的观念里，产品不会是这样，但一旦你做成这样，他们会觉得——Wow!“神”的思维和迭代方式不能用一般的规律去理解，但他们就是知道!

所以，我们可以说这种模式是“神的互联网思维”或者说“神迭代”!

但如果企业没有神呢，诸如没有乔布斯的企业和没有拿破仑的部队，是否仍然能在千疮百孔的情况下打败对手?

平等群落

中国企业显然更难以找到神，而且他们的工程师和其他团队的素质也绝对赶不上微软、苹果或者其他全球优秀企业，但中国却成为最近15年除美国外另一个创造最多商业奇迹的国度。

这些“中国式奇迹”大多数也诞生在互联网行业中。而观察这些成功者，例如最近的小米等，他们的开发流程大多数似乎也充斥着混乱。

但他们在最近找到了另外一条路，即把用户纳入到迭代过程。

例如小米仔细分析了用户需求，将手机定位为“为发烧而生”的产品，主打性价比。同时利用各类社交平台建立了一个企业与用户、用户与用户交流的综合社交平台。小米运营这个平台的团队有近百人，其中，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。通过创始人雷军等带头活跃于平台，小米建立了一个有强烈认同感的价值群落，将用户变成了“米粉”。这个价值群落中，论坛用户有1000万，小米合伙人加员工的微博粉丝超过1000万，微信用户有100万，不仅对外辐射出巨大的影响力，而且还参与了产品的设计迭代，由此建立了一个庞大的“价值群落”。

建立价值群落的企业不少，为何单单小米等个别企业能够收到如此多的反馈，甚至让用户以超乎想象的热情参与到产品迭代中呢?

第一：这个群落不是我们前面所讲到的“偶像+粉丝”的传统结构，而是一种近乎于平行的结构。企业成员(包括创始人)与粉丝之间的地位是平等的，甚至某些时候粉丝的地位还更高。例如小米的雷军不似360的周鸿祎那般霸气，反而有点邻家大叔的感觉。之所以要如此放低自己和捧高粉丝，原因正是要用社群搭建一个平等对话的平台，使企业直接听取用户的需求，并把用户的意见放进产品改进中。反之，如果是“偶像+粉丝”的价值群落，偶像就掌握了强势的话语权，粉丝的意见则无处释放，甚至会因为甘心臣服而自动放弃了。

另外，当企业融入价值群落，这种平等关系也将反向刺激他们迭代产品。这里，小米的联合创始人黄江吉有一段很精彩的描述：“我们提倡的是‘用户就是我们的朋友’，朋友听起来好像很虚，其实不是。从一个工程师和一个产品经理的角度，他们最大的压力来自于什么?一个工程师能遇到的最大压力就是他的朋友告诉他你这个产品有问题，设计师最害怕的是他去参加朋友聚会，他的朋友跟他说：这个东西你设计的?你为什么会用这个颜色?这会开始挑战他的品位。一个员工最大的压力不一定来自于他的老板、同事或用户，如果他把用户只当用户的话，他就不会着急，他会觉得这只是工作内容。但是如果有朋友打电话给他，说电话有问题，打不出去，或者充不了电，他会恨不得马上开车去朋友家给他送一个新的手机，就希望他不要觉得自己的东西不靠谱。所以我们发现原来这个力量是那么大的，朋友的力量是超过一切的工程模式。”

第二：尽管大数据分析很重要，但更应该相信用户的直接吐槽。如果大数据分析到很多用户特别关心功能A，但微博里被骂的最多的是功能B，必须毫不犹豫地在第一时间里解决功能B的改进。

这个模式显然与“大数据分析无所不能”的传统口号相违背(呵呵，大数据居然都成了传统工具了)。对这个悖论的理解是：用户对于产品的评价并不是“背对背”的投票，他们之间是相互影响的，尤其是在群落中的用户。所以，如果你基于大数据的算法没有考虑交互影响(这个太复杂了)，那么，直接听取作为意见领袖的种子用户反馈岂不是更好?要知道，这些吐槽发出之后，很有可能就会改变其他用户对于产品的原有评价，而且在Web3.0的时代，在价值群落内外还会进行“病毒式”传播。

另外，这种对于种子用户诉求或浮上社交平台吐槽的直接回应也表明了用户至上的C2B态度。看到吐槽得到快速回应，粉丝们自然会认为，下次我的吐槽他们也会重视，这就更坚定了他们对于“组织”的爱!

灰度用户迭代

建立了平等的群落之后，用户的反馈和吐槽当然会如约而至。但如何利用这些意见?如果反馈和吐槽爆发式释放，是否会是企业的灾难?这就需要掌握一些技巧要点：

第一个要点：选择“小点突破”，不追求复杂的功能，而是抓住少数的功能点进行试错。当发烧友们都来吐槽一个点，那几乎就可以把产品所有的问题找到，变成口碑，从而横扫市场!另外，由于是针对一个小点进行突破，也避免了拉长战线，导致企业对各类吐槽应接不暇破坏口碑的情况。

第二个要点：进行“灰度升级”。即使选择了“小点突破”也不能够让所有吐槽一拥而上，这样只会形成混乱，变成另一种“人手一票”，但有的用户只是为吐槽而吐槽，或是跟风，他们也许并不了解自己真正想要什么。

所以，可以将用户进行分级。例如小米的做法是，先对最高级的1%用户进行初次测试，修改后对5%的高级用户进行再次测试，而后递推到10%——这样就最大程度上避免了测试中的混乱。其实最初那1%的人也许就能发现80%的问题，而后，在扩散的测试中问题越来越少。

相对于乔布斯的模式，更多的创新型企业用价值群落中的一群用户组成了乔布斯，有技巧地把迭代过程放到了产品“初次投用”与“正式推广”之间的“灰色地带”。所以，我们可以说这种模式是“灰色用户迭代”模式。

两种模式难说谁优谁劣，要做“神迭代”，你首先要有“大神”，雷军等人显然意识到自己不是，所以选择了另一条路。事实上，尽管所有的产品经理都在以乔老爷为目标，但他们都只能做到无限接近这尊“大神”。

当然，有“神”的企业是幸运的，他们在“灰色用户迭代”模式之上，有人可以清晰地告诉他们哪些路是错的。毕竟，“灰色用户迭代”也是有成本的!所以，雷军从腾讯请来了十年前在腾讯一手创办了用户体验中心的唐沐

无私奉献的“荣组儿”，小米粉丝中有个神秘的“荣誉开发组”，简称“荣组儿”，这个小组由120多名自愿申请的发烧友组成，这是粉丝的最高级别。在MIUI每周升级的节奏中，小米团队周五发布新版本，周六到周一MIUI团队收集反馈，修正bug，周三又将更新的版本交给荣誉开发组的成员测试，不断修改，周五下午5点再向外界发布。“荣组儿”有权力向整个社区宣布这是一个烂版，号召大家不要升级。当被“荣组儿”判定为烂版时，小米的工程师们就会觉得特别没有面子，然后尽快采取行动解决问题。

在迭代过程中，要不要做某个功能，这个功能开发出来后实际效果如何，如何改进，都由粉丝驱动，而“荣组儿”更是引导了用户参与迭代。由此，数以千万计的小米用户成了小米研发的外援团，每天大量对手机的需求、意见、建议，都会通过微博、微信、论坛的渠道传递给小米。小米手机的系统每周都会进行更新，每次更新都会发布几个甚至十几个功能，其中有三分之一是由用户提供的。

不仅是收集反馈意见，小米还做到了快速回应意见。尽管是“小点突破”收缩了迭代的产品范围，但小米公司依然会回应用户的各类五花八门的新想法，比如手机丢了，怎么帮客户找回?又如在黑暗中，手机如何直接变成手电筒?当老年用户提出希望手机上有个老人用的版本时，小米团队从接到需求到推出老人手机功能，仅仅用了一周的时间。

除了收集反馈意见并用以改变产品，这种模式另外的好处是让高级用户很有成就感和代入感觉，很愿意无私地奉献自己的创意。而这群人一旦代入了自己的情感关注和创意，他们就是最珍贵的种子用户，能够作为意见领袖来引领口碑。

需要指出的是，“荣组儿们”的这些用户不给工资，他们为什么会“无私奉献”?小米联合创始人黄江吉的解释是：“有时候用户是很单纯的。他们如果在论坛里给你推荐了一个好功能、好想法后，你把这个功能做出来了，告诉大家这个想法是他的，保证他第二天马上帮你想另外十个更好的想法，成就感是一个非常大的动力。”

本文主要观点出自作者即将出版的最新著作《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》

#专栏作家#

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。

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