之前有分享过，过万亿产值的行业是能够容得下多个龙头的，但这对于互联网不成立，尤其是中国互联网。互联网的免费入门-增值服务模式最终都将战场导向了对用户时间的争夺，而移动互联网则更是不肯放过人们的碎片化时间，互联网行业将二八法则贯彻到了极致，排名前两位的企业垄断了产业的80%，剩下的能喝汤喝汤，喝不了汤就喝西北风。

这也是为什么互联网大佬们是这个星球上最容易食言的人的原因，讲过的话就跟放屁没差，到头来该怎么做还怎么做。那边马云当着温总理的面拍胸脯说游戏是祸国殃民的东西，阿里绝不赚黑心钱，结果现在挖了腾讯的刘春宁过去搞起阿里互娱开始大张旗鼓搞游戏；这边马化腾也曾经信誓旦旦专注社交不碰电商和搜索，现在回头看虽然都做怂了，但也曾经发狂的凑上去搞过。

曾经的三国鼎立随着百度的闷声憋大招现在变成了双雄争霸，企鹅借着微信的东风拉上京东点评打着移动电商的旗号大举进攻，阿里凭借着淘宝深耕PC端多年的基础在大力往移动端发力。去年底到今年初，企鹅借着微信处于快增长区间带来的想象力，在5.0版本上线了微信支付功能，并且借着几次巧劲（微信红包、滴滴打车红包等）将势造得很大，也让马云坐立不安，内部的邮件被完整截图流传到网上之后还曾经对内指桑骂槐的骂过娘。

的确，拥有超5亿用户的微信平台的潜力实在怎么想象都不为过，并且企鹅从来就不缺将流量变现的基因和能力，但如果电商光靠流量拉动就能做起来的话，企鹅早就做起来的，所以事情通常不会那么简单。

要做大移动支付的市场可以直观的理解为有多少商户接入和有多少用户使用，所以核心就在于如何拉动更多的商户接入支付平台以及如何提高用户数量和用户活跃度。因此，如果只是盯着移动支付产品的体验真的只是冰山一角，这是个综合实力比拼的战役，在水面下你看不见的地方是产品设计和创新、商务拓展、产品运营以及包括商户服务等多方面能力的较量。

不可否认的一点是，企鹅的产品设计和运营能力是非常强大的，据称当年财付通提交微信支付的方案时allen无论如何坚持一个要求不退步，那就是只允许输入最多一次六位数字的支付密码确认支付，这样做是为了确保支付的极简体验，但这样做有很大的安全风险，所以最终财付通老大又提交了另一个补充方案给到总办，那就是为微信支付购买超高额的全赔保险，作为确保用户体验的安全补充方案。

至于运营能力，微信红包之类的从内部传统演变为成功运营实战的例子不在少数，现在世界杯期间又通过足彩竞猜等模式在做推动，滴滴打车也从烧钱直接减免模式变成了打车之后分享红包抽取的互动新模式，这些运营案例无论对于用户数量还是活跃度的拉动都非常见效，并且随着公关能力的提升，企鹅也总能够将这些运营事件包装成为高大上的战略性行为，从而提振市场对于微信支付的信心。

但在最近的两个月时间内，与阿里的移动支付竞争企鹅处于下风。首先是阿里产品设计和创新能力的提升，推出了“空付”的新支付产品概念，对于将来能够实现刷脸支付这个功能，想必体验是极好的。以前移动支付的逻辑是你忘记带钱包，没关系，有手机就能支付，现在人家抛出一个更有想象力的功能，你忘记手机，没关系，只要近期没整过容也能支付。平心而论，淘宝手机端的购物体验以及购物场景的搭建在目前的确优于微信，手游能够通过微信平台赚大钱我们要搞清楚的一点是，核心在于良好的游戏体验，这是腾讯的看家本领，要说社交引爆手游，也是游戏将社交因素和排行榜作为一个核心融入了游戏本身，并不是说啥东西放微信上都能火。

另一个关键因素就是商务拓展能力。之前说过，支付业务比拼的很大一块在于接入商户这块的布局，虽然道理两家都懂，所以一边通过支持不同的高使用频率打车服务做运营拉动，一边也通过收购行为来加速O2O的进程，但是从我自己所接触的几个项目来看，企鹅在这方面的BD行为是比较被动和缓慢的。

四月份的时候我推动一个内部联合项目，希望通过拉动供应商、福利部门以及微信团队三方的力量，上线一个一箭三雕的员工优惠微信支付业务，完全是一个员工获益，供应商获利，微信拓展商户和扩大内部影响力的三赢行为。但是问题出现了，下面介绍的情况很绕，需要多看两遍：微信法务要求接入此项目的微信支付业务提供卫生厅颁发的A同意书和监管部门的B证，B证需要先获得A同意书才能颁发，但卫生厅表示2013年1月1日就已经停止颁发A同意书了，只需要监管部门提供B证就可以，可是监管部门又表示只有拿到A同意书才能颁发B证，然后法务很坚持要保护平台必须提供A同意书和B证。项目初始我是与微信的BD进行的沟通，结果到了后面变成了我分别同法务和负责微信支付接入同事的协调，none of BD’s buisness。

另一个项目没有这么绕，企鹅经常变着法子在员工福利方面搞创新，每天8点后才离开公司的同事都会在饭卡中下发一张夜宵券，员工可以自由在每天17：30-24：00时段选择中餐和西式三明治作为夜宵。随后企鹅的福利部门很给力的谈下了附近麦当劳的合作，麦当劳会定制几款腾讯专属套餐，企鹅员工可以刷夜宵券进行购买。随后，微信团队认为这是个比较好的切入点，便借助企鹅福利部门同麦当劳的合作关系开始与麦当劳方面接触谈接入微信支付的合作。

好的，故事看完了，我们来分析下具体问题。首先，BD团队拓展商户资源，法务团队进行资格审查，支付团队进行准入确认和支付调试，大家都在兢兢业业的完成自己的工作，问题就在于没有一个很清晰的业务方向和责任人，BD只管拓展商户，然后将支付接入需求丢给法务审核，法务完全从自己谨慎确保万无一失的角度，遵照天朝经常自己抽自己脸的法律条款进行最严格最负责任的资格审核，通过之后就是支付团队受理接入需求并开放接口。大家都很忙很累很到位的完成了自己的KPI，那么究竟谁才是负责整个微信支付KPI的团队呢？

其次，谁都知道连锁业态是发展移动支付的关键，在中国这个便利店不那么发达的地方，盘子比较大的连锁店数都能数得出来哪几家，居然专业的BD团队要借着自己的公司的职能部门关系去跟麦当劳谈合作，不应该是微信BD谈好了然后顺道谈个附属的福利业务么？

本着提出问题重要，解决问题更重要的想法，我也来给些不才的建议：

1、创造体验更好的购物场景。京东618大促表明发现里面的购物入口效果并不如意，微信应该以服务号为核心形成体验和CRM更好的品牌购物服务，购物以综合购物入口的方式作为补充；

2、梳理清楚内部权责关系，需要有人牵头。在拓展商户/用户，发展微信支付和平台安全间做平衡，提升商户接入支付的效率，降低不必要的门槛，当你确定要做某事的时候，那就想尽各种办法去解决它，对于上面降到的法务卡壳情况，我最后是通过沟通以内部福利模式通过员工ID验证的方式解决的，赶在了项目启动的最后一天接入了微信支付；

3、设立商业产品经理岗位，对微信支付业务负责。商业产品经理角色尤为重要，需要对微信支付业务负责，直接KPI体现应为接入微信支付的商户数量及活跃度，有了商业产品经理，就有了解决问题的关键推动人；

4、以O2O方式拓展线下连锁店微信支付。增加用户黏性强的支付业务，并且区分线上支付和现场支付，从用户需求以及线上/现场角度进行拓展和运营，从社交导流量线上支付优势较大，现场支付需要更好更快捷的体验（比如亮出自己二维码ID让商户扫码后支付，或者通过微信自动连接商户WIFI来实现虚拟的近场支付，毕竟手机已经是身体的一部分，刷脸并非刚需）。

大部分的事情归根到底还是需要商务团队去实现的（商业产品经理从BD出身会更好），这才是硬实力

本文为作者eric（ 微信公众号：laoyaodejiu2014）投稿发布，转载请注明来源于人人都是产品经理并附带本文链接