可持续的系统

一个完整的系统包含系统本身、外界环境、以及外界环境与系统的关系。系统和环境的关系如同子体与母体的关系，这样的关系本身是价值交换，在母子比喻中，交换的价值为：

子体给予母体的价值是对生命的延续、未来家庭的幸福、社会道德的满足;

母体给予子体的价值是蕴育的环境和生长的能量。

事实上对子体“不可持续”的起决定性因素的是母体的“变化”：当母体判断子体并不是自己生命的延续、也不会得到未来家庭的幸福、同时甚至会承担社会道德的压力，她所做的事情，可能是选择失去这个孩子。在这样的情况下，子体虽然线性增长，但是对于母体的“变化”毫无对抗可能，最终逝去。 很多时候我们都像是被孕育的孩子，虽然按照大自然给的规律增长，却无法预料母体的“变化”，换句话说，真正决定一个系统能够持续的真正因素是它与环境(母体)的关系，而不在系统本身。 但大部分情况下，我们的习惯是：

制定线性增长的目标;

寻找一个可以自然增长的环境;

预测环境的变化;

对于个人而言，它所对应的行为习惯是：

一个稳定的职业发展规划;

进入一个稳定的环境;

对未来的变化感到忧虑;

对于企业而言，它所对应的行为习惯是：

一个线性增长的商业计划;

寻找一个稳定赢利的市场;

进行大规模的市场研究;

事实上，这些行为习惯里，都和“与母体的关系”无直接关系，它所做的仍然要么是期待一个可以自然生长的稳定环境、要么是对可能发生的变化做出防御。但事实上，你就像子宫里的婴儿一样，完全不理解母体之外的世界，对于无法预期的变化时间和形式，你的努力将在变化面前变得徒劳。 因此，适应力(Adaptivity)才是可持续系统的核心关键，无论是对个人还是组织，那么如何提升适应力，这里使用一个“平衡竞争力”的思想框架来阐述适应力的来源。

平衡竞争力

当我们谈到一个商业组织的平衡时，主要在三个方面进行平衡：

已知和未知：基础运营都是为企业现有“已知”的业务服务，目的是帮助已有业务获得更高的运营效率，在单位成本内获得更高利润;创新性行为都是为“未知”的业务服务，目的是通过实验和大胆尝试寻找到新的业务模式、工作方式和利润增长点;

供给和需求：产品和服务以及人才招募和培养都是为“供给”服务，目的是保证企业价值的兑现、获得收益;销售与市场则是为企业价值“供给”服务，目的是获得更多商业机会和需求、获得收益;

组织和个体：流程和规章是保证组织在一定底线上完整运行的基础;企业文化是激发个体能动力的手段，目的是增强组织的协作能力、提升员工的归属感;

有趣的是，左侧的要素通常更加稳定和偏重纪律性，而右侧通常具备更高的变化、更大的风险。这就是一个组织的左右脑，而一个组织是否能够有足够的适应力成为一个可持续的系统，往往决定于它右脑的强健程度。 一个完美的母体中，即没有未知、充分需求、标准个体，当组织有强大的已知价值交付能力、稳定的供给、以及高效的组织能力时，这个组织的竞争力是最高，而母体一旦发生了变化，这样的组织往往也是消亡最快的组织，这就是为什么我们发现，企业的绝大问题，都来自于这三个方面可能的左右失衡，例如：

市场突然变化导致主营业务拖累整体业务下行;

市场需求突然增大导致供给不足，服务质量下降;

市场人才思维模式的变化导致固有的人才管理体系无法适应，形成文化代沟;

在上述的每个方向，我们都将对应一个竞争力，如下图所示：

如果我们稍加改进，在每个维度上建立简单的评估体系，我们就可以感受出一个组织是否形成了较好的平衡竞争力，越平衡的组织，即在现有的环境中能够实现稳定增长，在市场的变化中也能迅速调整方向。 这个评估体系分别为：

已知

优秀：已知市场的龙头，具有丰富的经验和实践能力;

一般：已知市场的参与者，有稳定的经营模式;

糟糕：已知市场的边缘者，仍然处于摸索状态，苦于经营;

供给

优秀：对现有业务有足够的供给、优秀的人才招募和培养体系、高质量的产品和服务;

一般：基本满足市场需要、中等水平的产品和服务;

糟糕：无法供给市场需求，人员招募困难、流失率高;

组织

优秀：高效的组织动员性和协作性、合理的规章制度;

一般：动员性和组织执行力较弱、规章制度不完善;

糟糕：过于强调纪律和责任导致内耗、过于散漫的自由导致士气低下和缺乏责任;

未知

优秀：有策略地不断对未知领域进行尝试、对失败容忍度高;

一般：有时鼓励员工尝试未知领域，但对失败容忍度不高;

糟糕：不强调创新、一切以结果说话，没有创新的环境;

需求

优秀：全体有客户意识，对市场需求有敏锐的直觉，不断调整或创造服务和产品响应需求变化;

一般：较为高效的销售体系，能够推动业务及时响应需求变化;

糟糕：保守和避免变化的销售体系;

个体

优秀：具有自组织的个体精神、优秀的企业文化、崇尚个体能动力、扁平化;

一般：较好的上下级协作关系，较高的员工满意度;

糟糕：严格的等级制度、互相猜忌的员工关系。

根据这个评估体系，我们可以对一个组织的适应力进行评估，例如以我们的设计团队(红色)为例，我们的评估结果如下，我们也可以将它和企业B(绿色)进行一个对比：

从图中我们可以看出来，绿色的组织偏向于倾向变化，优势在于对需求的响应能力和对未知的创新能力，在已知业务领域还在摸索，未沉淀出稳定的业务模式;而红色的组织在最强的优势在于个人能动力和组织协作性性，但是对已知业务和供给方面仍有进步的空间，总的来说，这两个组织都是较为平衡的组织，因为相对的两个元素都较为平均。

领导力设计

在我看来，建立组织的平衡竞争力，从而提升其应对外界环境变化的适应力，最关键的核心是领导力的设计，这里说的领导力，有如下两点需要注意：

领导力是在每一个层级上产生的;

领导力是需要通过体验来培养的而不是天生具备;

领导力的培养需要通过具有领导力的人亲自完成;

一个平衡的领导力模型，必然适应上面所列举的竞争力模型，我们可以通过评估体系来简单评估目前领导者的平衡力，维度如下：

已知：是否熟悉最基础的业务模式和实践?具备交付业务的能力?

供给：是否属性当前产品和服务?是否能够参与到人才招募和培养体系中来?是否能帮助别人产生领导力?

组织：是否熟悉组织运营模式?是否能够参与建立规则和制度?是否能够代表组织的文化建设?

未知：是否主导、参与、支持各种类型的组织创新?

需求：是否参与到获得和响应需求的过程中来?

个体：是否帮助建立好的协作和员工关系?是否是个体的优秀代表?

作为例子，我们尝试比较两位潜在领导者的区别，从中我们可以了解双方的平衡性，比较如下：

从这个图上我们可以比较明显地感受到一个区别，红色的领导者偏向于组织运营以及已知业务，而绿色领导者专注于未知领域，而对组织级别的事务并不感兴趣。这里并不是一个能力的地图，只代表领导者当前的职责和兴趣点，一个具有设计思维的管理团队应该：

尽可能使整个团队的平衡竞争力图谱能够达成平衡;

尽可能让领导者多去获得其缺少维度的竞争力体验;

有策略地通过措施(相关的体验)补足某个方面的竞争力。

写在最后

以上便是我对组织适应性的理解，它包含以下逻辑：

一个可持续的系统取决于它对外界环境变化的适应性;

适应性来源于6种不同维度的平衡竞争力;

建设组织内的平衡竞争力需要平衡的领导力进行推动。

相似的道理，当我们在评价个人的竞争力时，也完全可以利用这样的框架，去思考自己竞争力的左右分布是如何。更加平衡的竞争力体系保证组织或个人在充满变化的“母体”中，获得更多的适应力，才能在更长的一段时间里保证个人和组织可持续的增长。

番外

225年前，先贤们在工业时代的蒸汽里说“这是最好的时代、也是最坏的时代，我们直登天堂、我们直下地狱”;60年前那个冷战时代用文化、灵魂乐、大麻、和宇宙时代构筑的柏林墙的两边，是用纠结、恐惧、迷茫、和希望浇灌出的灿烂的思想之花，因此，感谢屯子在我们的冷战时期给我带来的无比的创造灵感，当然也要感谢透明同学的启发。

VIA：一只土贼