现场的企业家,大家好，很高兴来到《前沿讲座》。我今天演讲的主题是《产品线规划》，主要分五个小部分的内容来讲。首先，我们来扫描一下产品线混乱的现状及其危害，然后我们分析，这种混乱的产生原因。之后我们来探讨一下对于大多数中国企业来讲，如何清晰的去构建产品线，并且能够在战略的高度上去思考，产品线的策略组合。那最后，我们来讲解一下，如何把产品线从混乱的状态调整到清晰的状态、战略的状态。 

　　首先我们来看第一讲，产品线之乱。那很多企业，都非常依赖新产品去获得成长，因为我们知道，企业的营销的基本问题都会来源于产品问题。产品策略是营销策略的根本，很多企业都依赖新产品来获得增长。但我们事实上看到的现象，新产品的增长往往变成一个肥皂泡。我们看到很多这样的案例，企业不断的推出新产品，新产品前赴后继的进入市场，但是这些新产品的生命周期却越来越短，而新产品的销量的上升越来越多的依赖于营销费用的提高，费用的增长速度，往往超过了新产品带来的销量的增长，或者利润的增长。而且另外一种现象我们看到，新产品的销量上升，往往是以老产品的，销量下滑为代价的，使得企业总的产品的销量，并没有获得预期的增长，甚至总体上有下降，那么很多企业都遇到类似的情况，就是我们更多的依赖于，新产品去促进增长的时候，无法实现这样的一个目标，或者至少无法实现盈利性增长。 

　　我们来看一看，企业的现实案例，那么这是我曾经在2002年帮助一个企业做顾问的时候所看到的现实情况，那我们看到这个企业，从之前的连续三年的新产品的扩张，以及总体销量的变化。那我们能看到，首先在02年这个企业有五个产品，获得的总体收入，是三十五个亿。而到03年，它增加了两个产品、三个产品，但是总体的销量收入却产生了下降。而且我们能够看到新产品，每一个新产品都获得了销量的大幅提升，都同时与其相近的老产品却获得了损伤。那就意味着，企业往往在投入新产品的过程中，使得新产品和老产品之间形成了自相残杀。那我们再看看之后的04年这个企业仍然在按照不断增加新产品的方式去试图获得企业的增长，它又继续推出两个新产品，而且这两个新产品可以说都获得了比较好的销售收入，但是总体上这个企业的营业额却下降到三十亿元。然后我们再走到这个企业的终端上，我们能够发现，在几乎所有的终端，它的所有的系列的产品都一字排开摆在终端上。那我跟终端的店主来聊天，我说，请问你是如何来去推介这个公司的产品的？那这个店主告诉我，不知道。因为这些产品，说实话，我自己是分不清楚到底它们之间的差异和各自的特点在哪里。那我把这个店主的话回过来去问这个企业的营销总监，我说请问，你们是如何认识这些不同的产品的？你们认为应该如何向你的消费者来推荐不同产品的差异和特点？他们也告诉我，不知道，连自己也不知道。 

　　我们再来看一看另外的一个企业，那这个企业更是大多数本土企业的典型状态。那么涂州市一个企业在2006年山东市场上的销售总额1.2个亿，它是由四大类、七十八个规格来完成的。但是这七十八个规格的销量相差非常悬殊，其中年销售额五十万以下的规格居然有十七个，就是说我在大量的、很长的产品线中，有的销量是非常低的。但是这种情况很多企业仍然认识不到，这是会给企业带来灾难性的问题。 

　　那我们看看产品线混乱它到底有哪些危害？那么主要的危害有六种：首先，产品之间会产生自相残杀。那我们说，随着产品线的延长和不断的增长，产品之间的特点、功能、价格不可避免的发生重叠，这就意味着目标客户群是重叠的，这种产品内占的程度不影响、不亚于（听不清），常常会造成产品自相残杀的恶果。但是很麻烦，总是有很多企业它仍然希望借助于新产品来增加销量。

　　那么产品线混乱的第二个问题，我们看到营销费用的增长幅度往往过快，那么很多企业增加产品线有一个很好的借口，他们说，这是占领经销商货架的最好的办法，只有占领了经销商的货架，我才有可能占住了和消费者接触的前沿阵地。但是这种过度的行为总是提高了消费者的购买成本，同时又降低了企业的利润。更重要的是我们要知道，产品的销量和你掌控的最终的用户有直接的联系，而和你占有的终端货架面积并没有直接的联系。 

　　那第三个原因、第三个现象那来源于资源配置的低效率。因为产品线的过度复杂而且混乱，企业的资源配置会产生很大的麻烦，经常会出现几乎资金、资金和内部的资源被平均化的分配，使得企业没有重点去推介那些拳头产品。 

　　那第四个问题来源于企业的成本上升，同时产品的品质会下降。我们知道产品线的过度臃肿会导致不断增加的生产成本，包装成本、模具成本，甚至产品线生产转换的这个损失，那以及原料的采购和储存的成本、工艺开发的成本等等。任何一个企业的生产线的柔性都是有限度的，那过度复杂的产品线导致生产的转换成本非常高，这个过程中就带来了产品质量的下降。那么这些问题都还是显见的，更不容易看到的是管理的复杂性。就是大量的营销经理以及企业的其他的干部都在考虑产品创新、产品改进，以及包装啊、经销商关系啊、产品促销啊等等这些事情。随着产品线的复杂，企业要考虑的事情整体的数量上膨胀得非常快，这使得企业的经理人往往没有足够的精力去关注更重要的问题。 

　　那通过这样的一个扫描，我们能看到企业的产品线过度复杂所带来的一些恶果。那么这些复杂现象，它所产生的原因是什么？我们来分析一下，首先，我们来回顾一下本土企业的产品线的扩展过程。那我们知道，最早的时候大多数本土企业都是从单产品运作成功的，然后是以技术的标准来扩展产品线，之后我们转到了围绕渠道来做产品，这两种转换的过程中使得企业的产品线产生了过度复杂的状态。我们先来看看单品种运作的阶段，那这个时期的大多数中国企业应该说都是非常成功的。我们可以看到大量的、典型企业的做法，比如说春兰空调在最早进入空调领域的时候，春兰空调是以拳头产品切入这个市场的。当时春兰、春兰是一个非常小的企业，整个市场的竞争态势却是非常激烈。那些原有的大厂家占据的是1.5匹的家用空调市场，那么春兰空调采用的策略是让开大道、占领两厢，通过低端的、更低这个匹量的1匹的产品，以及更高端的3.5匹的柜机来去切入这个市场，通过这种较少的产品线的运作使得春兰空调一举成为空调领域的领先品牌。那么同样的，我们看到像TCL电视它也是从大屏幕电视这个单产品切入这个市场，并进而获得成功的。那么等到这些企业获得了第一阶段的成功之后，它们面临着产品线扩张的问题，但是在这个时候很多本土的企业都走向了一个歧途，它们并没有去研究市场，找到切实的、有效的扩展产品线的方法，而是更多的从技术的导向来扩展产品线。那这种例子我们随处可见，比如说我们购买电视。我们到一个商场上发现电视这个产品线是按照屏幕的尺寸来去扩展的，十几英寸到三十几英寸，现在四五十英寸甚至更多，而从来没有厂家去考虑过消费者的居室面积大体是多大？他们需要的主要的这种电视的屏幕尺寸应该是多大？那我们看看冰箱，它几乎是按照容量来去设置产品线的，而较少考虑消费者的生活方式。那香烟按照焦油含量、裤子按照腰围的尺寸、汽车按照排量等等类似的现象不计其数。 

　　那么技术导向，到底会产生什么样的问题？我们说技术导向和市场导向是有着本质的区别的，技术导向它所强调的是我企业能够做到什么？我能够生产什么样的产品？而我们说营销应该是市场导向的，要强调我理解消费者需要什么产品，那这两者是有本质的差异的。也就是说，从技术导向做到的并不一定是市场需要的，那么这就产生了两者之间的矛盾。那我曾经到过一个很大型的屠宰加工企业，它是生产肉制品的，也就是我们现在说的冷鲜肉。那么这个企业的生产总监和我吹嘘，他说，白老师你看，我的生产线是国内领先的生产线，全套的德国和意大利的设备，我的工人也是国内最领先的这种工人，他们的技术水平是非常高的，说你看看我的车间，我能够把一头猪分割成二百六十个不同的部分来卖给消费者。那等到我到了终端去，我果然看到了这样的现象，他们把一头猪分割成二百六十多个不同的部分摆在终端的货架上。而且我看到一个很奇怪的现象，其中有两种肉，一种是带皮的后腿肉，一种是不带皮的后腿肉。那我就问陪同我的生产总监和营销总监，我说，你们知道这两种不同的后腿肉消费者是怎么选择的吗？他们说，这个不知道。我们来去问问店主，那我就问小店的店主，我说，消费者哪一类人会愿意购买带皮的后腿肉？哪一类人愿意购买去皮的后腿肉？那店主告诉我，没有这样的统计信息，很多消费者都是随意的拿取。那么我们调查了很多这样的小店，发现都是同样的一个结果，就是消费者并不是按照你所倡导的技术导向来去选购产品的。那意味着我们从技术出发，把一头猪分割成二百六十个不同的部分，除了带来成本的上升之外，市场的效益是没有的。因为我们知道，当你把肉皮切下来之后，它的价格是卖不到肉的价格的，那么技术导向将使得企业的产品线带来过度复杂的倾向。 

　　那我们看到咖啡这个领域就很明显的一个例子，因为它的极端性会让我们更能够认识到按照技术导向来扩张产品线的可笑。有人就说了，如果我们按照技术的标准来去配制咖啡，那就意味着星巴克必须要提供六千多种以上才能够完整的覆盖所有的咖啡品类。但我们知道，事实上星巴克提供的咖啡品种很少，大概十几项。那么，这是中国的企业从单产品走向多产品运作的第一个阶段，它们是通过技术的标准来去扩张产品线的思路，我们说，这给企业带来了非常复杂的问题。 

　　那么随着企业的进一步发展，本土企业走向第二个阶段，它们扩展产品线的思路是围绕渠道来扩展产品线。那主要的理念有三个，第一条，企业认为我只要产品线很多，我就有可能占领分销商的资金，以及零售商的货架。那第二，我希望实现产品分流，使得能够在密集的区域内实现更大密度的覆盖。那第三，我希望能够响应分销平台的战术要求，使得分销商和我厂家的合作关系更紧密。 

　　我们分别来看看这三种不同的理念导致的后果。首先说，占领零售商的货架。那这个理由看来是充分的，确实存在着这样一种状态，说随着占领经销商货架面积的提高，企业的销量会带来提升，但是从来没有充分的证据来去表明二者之间的因果关系。但这样的理念使得很多企业都投入到抢占货架的行动，那这种结果导致货架的面积不断上升，企业摆放的货架的长度在不断的延长。但这样的一种过程使得消费者选择出现困难。你的主力产品被淹没在你的货架上，而且资源的过入的、过度的分散使得品牌也缺少产品力的有力支撑。 

　　那第二个理念，很多企业希望形成产品分流的概念，都希望在很小的区域市场上通过大面积的产品分流来实现覆盖。那这种方式使得在物流和价格的控制上会给企业带来很大的难题，因为我们说很多产品分流的，这些产品都是换面不换里，换一个包装，实质的内容并没有明显的差异。随着经销商的推广、消费者的使用，在很短的一个时期几乎市场上就能明白，消费者也就认识到，你卖的产品实际上是同样的，那么这种价格和串货的这种管理，就会产生很大的困难，那紧接着就和我们看到的消费者会遗弃这个产品、甚至这个品牌，而分销商也会离你而去。 

　　那还有一种企业的观点，它们认为我通过响应分销平台的战术需要，比如说我通过对分销商的激励，那很多经销商都有这样的一种感觉，希望厂家围绕自己去推出一个产品，或者围绕我们自己的一个领域、一个消费区域去推出一款产品。那很多企业在响应厂家的这种需求，最后导致一地一品的状态。那么这种产品在全国就没有一个整体性，我们说缺少营销的整体的战术。那也有的企业为了响应区域竞争的要求，比如说促销、或者扰乱竞争对手，就是我希望有一些产品是在区域市场上，和竞争对手打乱仗的，但是往往这种战术扰乱的效果带来的是自己在战略上的混乱。我们说产品线的过度复杂，一定会给企业带来致命性的影响。那么我们总结了产品线过度臃肿、过度复杂所带来的危害，以及我们分析了本土企业在产品线扩张中面临的两个误区，首先是产品线依靠技术的手段来去扩张的误区，接着是围绕渠道在做产品，所带来的误区。那么我们现在要明白，应该回到营销的本源上，我们应该去研究消费者的需求。我们应该是去试图占领消费者的心理货架，而不要把占领经销商的货架过度强调。 

　　那我们接下来就来看一下，到底如何清晰的构建企业的产品线。我们说，正确的构建产品线的思路，首先应该是以细分市场，细分市场为纲，建立你的产品和细分市场的一一对应的关系，那就要求企业要找到办法去勘定不同的细分市场，然后针对不同的细分市场去确立一款产品，最后形成你的产品线。那么以市场细分法来构建产品线使得每个产品都有针对细分市场的，清晰的定位，这就避免了产品线之间的自我的残杀。 

　　我们先来看看波音的做法。波音公司在开发它的产品线的时候、在规划它的产品线的时候，他们想到的第一件事情不是说我能够生产多大的飞机、或者什么样的飞机，而是先去来征询它的客户的意见，它去找到它的客户。那些航空公司来问一问那些航空公司未来的战略规划是什么？它们所需要的产品是什么？那好了，很多航空公司就告诉它，未来我们希望实现地球上任意两点之间的直航，那就意味着很多航空公司需要长距离的、远途的、大容量的运输。那据此，波音开发了777的系列。那我们说，波音的产品线扩展的思路是按照客户的需求来去界定细分市场开始的。但我们讲，这种产品的客户它容易界定。有的人可能说了，因为波音所面临的客户都是大客户，数量很少，它们的这种需求是容易捕捉的，而另外一些客户可能是不容易捕捉的，但我们看看另外一些案例。 

　　那么本土有一个很好的企业，叫江淮客车。那最早，江淮客车的拳头产品是客车的底盘。那我们知道，我们中国在2005年有一个政策，在客车制造领域做底盘的厂商和做整车的厂商是分开的。那我们都熟知客车整车的厂商，比如宇通、金龙、黄海、少林等等。那么在客车底盘这个领域主要的厂家有三个：一汽、二汽，以及江淮客车。我们说江淮客车和一汽、二汽比较起来是很小的一个企业，但是，在客车底盘领域，它却是市场的领先者。那么江淮客车的经验是什么呢？我们来看一看，首先和其他厂家不同的是，江淮汽车从来不认为自己的客户是客车整车制造商，它认为应该是客车的最终使用者。所以它们开始分析客车的这种使用者，分析完发现，其实主要的客车使用者有三类，首先是城市的公交公司。那么我们说，公交公司对客车的需求它是有着自己的规划的，那未来一个城市的公交线路如何规划？它的公交车的容量、底盘的高度是否使用清洁能源？它们喜欢多大长度的等等？这些都将成为这个公交公司的需求，而这些需求将会影响底盘的特点。那淮汽车就开始进入到不同城市的公交公司对它们战略进行分析、进行研究，按照公交公司未来的战略规划来去扩展自己的产品线，然后把这个产品线交给那些客车厂商，向它们推荐。说你按照我的底盘来去做整车，未来将受公交公司这个细分市场的消费者的欢迎。同时，它们把这样的一个产品信息让公交公司去知道，告诉公交公司，只有江淮客车的产品、这个底盘做出来的整车的产品才适合你的未来的公交规划的需求。那么这样的一种行为使得很多公交公司在招投标的时候都明确要求未来中标的无论是哪家整车的客车制造商，你们都必须使用指定的江淮客车的底盘。那我们说，这种战略的成功来源于它的产品线规划，是按照细分市场的需求来界定的。 

　　那我们再来看一看江淮汽车，看到的第二个细分市场是城乡之间的短途客运。那如果我们在座的各位、或者电视机前的观众，我们有在乡下乘车的这种经历，或者说从城市到乡村乘车的这种经历，我们发现，这些跑短途运输的个体户超载几乎是所有人的习惯，那么所有的短途客运的消费者他们都去超载，他们的这种日常使用客车的习惯就是这样。那这种习惯是很难改变的。江淮汽车的做法，我并不试图去改变他们的习惯，那这种习惯的改变，那是归，我们说交警部门的事情。江淮汽车去研究这些消费者的需求，发现这些短途客运的消费者，他们需求的是额定载客量写着十七个人，但实际的承载能力可能要坐到二十七个，甚至三十七个。那么江淮汽车按照这种客户的需求，使得在它自己针对城乡短途客运这个细分市场的底盘进行了加固处理，然后把这个概念导入给这些短途客运的个体运输户，告诉他们，未来无论你买什么品牌的汽车，你都要看一看它是否使用的是江淮汽车的加固的底盘。 

　　那么，第三个江淮汽车看到的消费者市场是来源于城际高速。那随着我们讲了，现代社会的发展，城际高速变得越来越发达。那么城际高速它所需要的客车和公交公司，以及城乡的短途客运又有着明显的差别。那么城际高速的客车它更讲究的是座位的舒适性、驾驶的操控性等等。那么江淮按照这个细分市场的要求来去发展自己的产品。好了，等到江淮客车研究完细分市场的不同分类以及每个细分市场上的特点，它来构建自己的产品线，那么这使得它和那些巨鳄、强大的竞争对手进行竞争的时候，使得自己能够占领市场的优势。那我们说，它是按照细分市场的方式来去扩展产品线，那我们讲了，要按照细分市场的方式来去扩展自己的产品线。那么，我们如何来去界定细分市场？如何来去勘定不同细分市场的边界,以及之间的差异?那在这个地方，我要来强调一句，那我研究了很多本土的企业，我本人也给很多企业做了顾问，那我发现在这些企业里经常会犯的一个毛病，很多企业习惯于按照消费者的特性来细分市场，比如说他们习惯于研究消费者的时候，会问消费者的年龄、收入、这个价值观念等等这些人口统计学上的概念。但我们知道，这些消费者的特性和购买行为之间并没有必然的因果关系，有的只是相关性，而对企业而言，我们在勘定细分市场的时候，在去了解消费者的时候，我们希望找到的是消费者的购买行为的决定因素，就是我们一定找到一些东西，使得它和消费者的购买决策有因果关系。那么到底什么东西决定了消费者的购买？那我们说是消费者的使用环境，是消费者居于为了做某种特定的工作而雇佣某种产品。企业必须要本着这样的一个观念来去研究消费者的需求，就像我们看到的江淮汽车，它知道那些汽车的使用者他们需要的是雇佣这种客车来实现自己的目的。那好了，消费者的使用环境往往能够揭示消费者购买行为的这种决定性因素。 

　　那么，这种理念是宝洁成功的基础。我们说宝洁一直秉承的是到消费者的家里，走到消费者的身边去研究消费者是如何使用产品的，然后据此来发展自己的产品线。我们看看宝洁在洗衣粉上的产品线的扩展思路。那宝洁的研发人员和营销人员经常是组成一个小分队、不同的小分队，走到不同的客户的家里，每年都要做大量的拜访。大概在中国每年要做两千多个家庭以上，他们走到消费者的家里，来询问消费者，您是如何将衣服分类的、要洗的衣服事先如何处理、您是如何使用洗衣机的、怎么烘干衣服、衣服洗好后怎么处理等等这些问题。然后他们思考的是，在客户整个处理衣服的过程中宝洁能够帮上什么忙。那这样的一个观念，他们使得宝洁能够开发出洗衣粉的不同的产品线，比如说有漂白作用的洗衣粉、有加酶去污的、有加香的、有去衣领污口污渍、有手洗的等等。那么同理，在洗衣粉上的成功宝洁也应用到牙膏上。所以它知道，不同的消费者有的人希望口气清新，有的人希望防止蛀牙、有的人希望防止牙周炎，那么这是宝洁的牙膏的产品线。

转自：管理培训