在一个信息相对封闭、市场相对区域化的时代，大量平庸产品的制造者也能找到苟延残喘的空间，随着信息透明化和市场全球化日益显现，产品生产者不得不面对三个严峻的挑战：

一、产品选择呈现出空前的多样性;

二、产品的价格、性能、体验的对比的难度和成本趋近于零;

三、用户抱怨并传播抱怨的成本，连同用户对厂商报复的成本都趋近于零。

平庸产品的生存空间日益逼仄，平庸约等于死亡。如果你的产品不能在产品世界里占据高位，那么你就别指望可以偏安于低位。

按照迈克尔波特提出的传统竞争理论，产品竞争可以分别沿着三个路径展开。你要么比别人做得更优，要么比别人做得更便宜，要么比别人做得更差异化。最重要的是，三者你只能选其一，你要做得比别人更优，你就很难做得比别人更便宜，你要做得比别人更差异化，你就很难做得比别的产品通用性能更优，价格也会更贵。

但一种可以称之为“大规模杀伤性颠覆”的竞争——它已经不再像是战争，更像是屠杀——出现了，它可以同时做到更优、更便宜、更差异化。对比一下微信和手机短信的差别，我们就能明白这一点。

这就是产品世界正在成形的格局：为了免于被屠杀，你必须像逃避瘟疫一样地逃避平庸，要么成为英雄产品，要么成为任人宰割的产品。

然而，要成为英雄产品谈何容易。撇开那些自甘平庸的产品不谈，很多想打造英雄产品的种种努力也不过是在原业的台阶上打转的喧哗与骚动，抬头看去，发现英雄产品的境界实在可望难及。

正如克里斯坦森说的，优秀的管理理论决不只是把完美的状态详尽地描述一番，轻松明快地展示最佳的结果，像一个不负责任的向导抬手一指，说：“看，那就是珠穆朗玛峰。”

企业的领导者和管理者需要的理论，不仅是指明、描绘了目标的理论，而是能详细地勾画出通向目的地路径图的理论——要登上峰顶，你必须先到一号营地，在那里为下一步做好充分准备后，你如何进入二号营地;接下来，你要克服种种艰辛，到达某个山口，随后你要想法登上一个山脊……直到最后登上峰顶。

我想试图粗略地描述一下，要打造一款一步步超越同类产品也一步步超越自身，直至一览众山小境界的产品，我们必须逐级迈上台阶。因为这些台阶正好也是六级，所以我们称之为“产品六度”。

“麻烦的地图”

任何一个产品都是因应某个和某些麻烦而做出来的，或者说任何一个产品都是某个或某些麻烦的解决之道。这一点没有疑问。但面对麻烦，我们极容易不自知地陷入一种谬误——将麻烦大而化之。

对于麻烦，我们似乎天然缺乏一种“显微”的能力——将一个麻烦的点放大为一个麻烦的面，在显性的麻烦里洞见多个隐性的麻烦。一个军事将领知道，一张地图的用处首先取决于其比例尺的大小。与一张比例尺是1∶1万的地图相比，一张1∶100万的地图可能是一张废纸，因为在后一张地图上，一个关键的阵地不过是一个小小的点。

当我们以为我们发现了一个需求(对解决麻烦的需要)时，这种发现很可能毫无用处。我们意识不到或不愿意意识到，如果我们不能把这个小小的麻烦点放大为一张详尽的麻烦地图，我们只能开发和生产出一个粗略地满足用户需求的产品，甚至很可能在解决麻烦时制造一大堆事先意想不到事后也浑然不知的麻烦，当用户对我们的产品敬而远之时，我们感到无解、委屈甚至愤愤不平。

香港有一种老牌的治疗跌打损伤的药油，被称为“虎油”。虎油疗效早被证明，但其销量一直停滞不前，但厂商从来没有认真地想过为什么停滞不前。它显然能相当有成效地解决特定用户的麻烦，但它的使用者除了跌打损伤后显而易见的痛点，还有一系列痛点。

涂沫这种液态药品时，如果不使用棉球，用量就会失控，在身体上随意流淌，在衣服上留下难以清洗的污渍，其难闻的气味非常浓烈，令年轻女子宁愿忍受疼痛也不愿涂抹这种“反面香水”。外地游客本来想购买带回家，但因飞机上禁止携带这种气味难闻的药而只好放弃购买。

就在原厂商对这种种麻烦浑然不觉时，一家日本公司看到了商机，商机就来自于一张将用户的种种麻烦标得清清楚楚的“地图”。在麻烦地图的指引下，这家公司开发出了一款唇膏式虎油产品。它看上去像一管唇膏，药油由液态变成了固态，使用时只需拧开管套，像使用唇膏一样地涂抹损伤处，不担心药油四溢，固态油挥发性远低于液态油，只有轻微的异味，而且飞机上不禁止，一推出市场销量就很大。

在一张合格、有用的麻烦地图上，一个个痛点、隐痛点、痒点都被细心地标注，而且来自市场反馈的麻烦点很快反映在这张地图上。

正如我们很难想象没有一张合格的军用地图的指挥官能打胜仗，我们也很难想象没有一张详尽、不断修订的麻烦地图，企业能开发、设计出一款有竞争力的产品。

“哇点”组合

与“麻烦地图”一样，“哇点”也是本人生造的一个词(不妨以“Wow-Point”作为对应的英文)。在对内部客户(员工)和对外部客户(顾客)的激励过程中，人们不在乎你给了他什么，只在乎你额外给了他什么，仅仅制造满意的产品是无法让客户满意的，你必须制造客户满意度之外的客户尖叫度，一个在市场上独领风骚的产品，一定要有让顾客尖叫的点，即“哇点”。

问题还不是这么简单。如果你的产品里只有唯一的“哇点”，这哇点引发的“哇声”不可能太大，持续的时间不可能太久，让用户奔走相告、在自我炫耀时充当你的免费而又极尽责的可能性就不会太大。

马基雅维利说，下属向上司报告坏消息时必须将所有的坏消息一并说出来，如果今天说一个明天说一个，就不是坏消息加上坏消息，而是坏消息乘以坏消息;而向上司报告好消息时，却不一并说出来，而应该今天说出一个，明天、后天接连说一个，这样不是好上加好，而是好上乘以好——不是5加上5，而是5乘以5。

简言之，乘数效应无所不在。iPhone刚问世时，之所以让人产生这种评价——世界上有两种手机，一种叫iPhone，一种叫所有其他，原因在于，它不仅拥有单个的“哇点”，而是拥有一个“哇点”组合。键盘与屏幕争夺地盘的难题被巧妙地化解，让用户同时拥有最大的键盘和最大的屏幕，重力感应让图片显示最大化，双手指放大照片让用户惊叹不已……正是这种5乘以5乘以5再乘以5的乘数效应，把用户对这一产品的赞美、迷恋程度达到了最大化，让同类产品望尘莫及。

45度曲线

让人尖叫一次并不算难，难的是让人接连尖叫。甚至可以说，一个产品让人接连尖叫并不难，难的是它的下一代、再下一代产品持续让人尖叫。一个人，一个企业的创新能力表现为学习曲线是否持续陡峭。学习和创新过程中，常常会出现“高原效应”。从四川盆地上升到青藏高原，是一条陡峭的曲线，但到达高海拔的高原之后，马上就会面临海拔高度与相对高度的不对称——你无法让你的上升曲线持续陡峭，除非你接着去登珠穆朗玛峰。

产品的生命周期越来越短。一个卓越产品在市场上领先时间从数十年、十年缩短为数年、一年甚至半年。你如果不能让你的创新和学习曲线保持45度，你的亮点很快就会悄悄黯淡下去，三星手机对苹果手机的追赶，三星手机在市场上大放异彩之后又陡然下降，都说明了45度曲线是多么重要，当然，也是多么难。

产品的市场竞争越来越像大城市早晨的路况。如果你先行一步，你可能会风驰电掣般地行驶。但如果到达目的路程很远，你体验的这种“快感”会悄然消失，你不久会发现你渐行渐慢，因为车流量悄悄大起来了，车况不错，路况却越来越差。你猛然发现，你快速奔跑的结果竟然是以最快的速度到堵车的地方集合,在堵车的地方，你无可奈何地等着一度被你远远地抛在后面的车越来越接近，甚至并驾齐驱。

如果你不能有45度的创新能力，你的产品可能会永久地滞留在这个台阶上，等着被慢性屠杀。

“隐秘开关”

无所不在的机器，让我们逐渐习惯了机械论的世界。机械的特点，是它是以线性(点与点连接)方式来操作和控制的。我们按下一个按钮，就会得到一个结果。一因导致一果，是机械论世界观的典型特征。

但真实世界(从大自然的生态系统，到自由市场经济)的运行决不是一因一果模式的。在真实的世界里，一剂寄予厚望的猛药可能导致(在一段时间后)事与愿违的后果。多因一果，一因多果，显因隐果，隐因显果，不一而足。

禀持机械论世界观来看市场，看用户反应，我们往往把一个结果(无论好坏)归结为某个原因。实际的情况是，你有意为之的事的确是你看到的后果的原因之一，但它是与多种或明或暗的原因交织在一起的。原因不是一条光线，而是一个光谱，或者说，你看到的是一条光线，其实它是一道你无法看到、无法解析的光谱。

一个“爆款”产品之所以能引爆流行，既有来自产品自身的多种显性和隐性要素，又有来自外部诸多看得见或看不见的因素(时尚潮流、社会和文化氛围甚至某个突发性事件)。大量你浑然不知的因素在暗中成全你，或者暗中消遣你、毁灭你。但你已经被机械论世界观格式化的眼光是看不到这一切的。

有些时候，你在付出巨大努力后成功了，你会觉得成功的结果是你努力应得的回报，对隐性背景因素的忽略让你意识不到你的成功的侥幸性。同样，如果你失败了，你会觉得你失败得很冤枉，很无辜，你不会承认，在真诸葛或事后诸葛看来，你的失败本在情理之中。

这听起来有点大而无当。我想提醒你的是，一个让用户眼睛发光的产品里，有很多大大小小或明或暗的开关，它至少是一个复杂的组合开关，其中的哪一个开关没有打开，用户的眼睛都不会亮，或者只是短暂地亮一下，很快就归于黯淡。

索尼曾研制了一款与亚马逊的Kindle看起来差不多(某些地方甚至可能还有优势)的阅读器。你肯定没有见过，因为它根本就没有正式推向市场，小范围试销的结果之惨，让索尼很干脆地放弃了这款产品。为什么看上去与Kindle大同小异的一款产品，消费者完全无感?索尼的研发和市场人员一时也没想清楚，后来才慢慢有所觉察。

据说Kindle正面底部的按键位置、大小、形状，是经过了大量反反复复的人体工学的研究、测试之后才最后确定的，你用它的时候，你感觉很顺，很得劲，顺到得劲到让你想都没想为什么它很顺。索尼却没有做这样的探索。最重要的是，索尼是生产家电产品起家的公司，而亚马逊从一开始就是一家互联网公司，而且在互联网公司中，是从一开始(1997年)就注重云计算和大数据技术和应用的公司。

Kindle表面上是一个阅读器，但它不是一个孤零零的产品，而是互联网终端，它的力量的源头在云端。当你购买下载一部电子书时，这本电子书携带了大量来自云端的东西，精彩书评、相关书推荐就不用说，让你暗中叫绝的是，当你开始读这本书时，你会发现你其实是加入到一个以这本书为平台的读书会。被画线最多的段落和句子依次排列，被评注最多的章节以及评注的具体内容，甚至关于人们喜欢在一天中的什么时间读这本书，人们读这本书的平均进度，完整读这本书的人的百分比，等等，你都一览无遗。

而这些，索尼的阅读器一样都做不到，而且根本没有想过去要做到。换言之，亚马逊打开了一道道索尼完全不知道的隐秘开关，所以它赢了。

必要的磨难

我想说的是，一个让用户着迷的、引以为傲的产品，往往包含着某种必要的障碍和麻烦，它会以一种微妙的方式暗中挑战你、折腾你。

你马上会觉得我是在明目张胆地自相矛盾。说了半天麻烦地图，现在却说什么“必要的磨难”。

你可能听说过“反脆弱”的说法。简单地说，反脆弱就是某些事物、个体和组织在受到非致命伤害的情况下，会被激发起一种自我补偿机制。风吹蜡烛，蜡烛会灭，但风吹野火，火势会骤然增大，星星之火终成燎原之势。网球运动员的胳膊和芭蕾舞演员的腿为什么比常人的粗壮?这也是反脆弱的结果。

塔勒布在他的书中还特意讲到了爱情中的反脆弱。女性是无意中运用反脆弱原理的高手。面对她已经暗中认可的追求者，她会采取非致命的伤害，即并非最终决定的拒绝。遭受这种伤害的男性，心中会产生一种因自动补偿而愈加强烈的爱慕。在他几乎绝望的时候，女性会暗示她又回心转意，新一轮的“非致命伤害”又开始了，直到追求者深陷到无可自拔的爱。

优秀的产品开发者和设计者在绘制精确的麻烦地图的同时，会同时制造一些无伤大局的小麻烦。经过努力被克服的一个个小麻烦，会让用户产生挫败感的同时产生成就感，成就感中又暗含着某种挫败感和挑战感，让用户乐此不疲。没有麻烦的游戏不是游戏，有太多麻烦的游戏也不是游戏。求之不得，辗转反侧;正觉得遥不可及，又发现近在眼前。

伪果粉与真果粉的差别之一，是会不会熟练地用iTunes。普通的MP3播放器可以简单地将乐曲拷贝到播放器里，但使用iPod却麻烦得多。它需要你付出学习成本，它不会轻易顺从你的要求，它会时不时给你制造小麻烦，闹点小脾气。它会挑战你，让你去尝试新的玩法、新的路径，你在尝试中感受到甜蜜的痛苦，你会因你一步步远离菜鸟们而窃喜。良马常常是不易被驯服的马，驽马往往听话到让你生厌。

当然，这种折腾是一种有限的折腾，一种收放自如的折腾。它挑起人的征服欲，然后在你想不到的关键点上向你示好。它挑动你去驯服它，其实是在暗中驯服你，让你在感觉到你不断在新的层次上与它亲密无间，又突然推开你。玩过哈雷摩托的人，对此深有体会。

不懂得在迎合中挑战用户的设计者，肯定不是优秀的设计者。

魔力方程式

历经五个阶梯之后，你已经接近最高的台阶。就像般若是佛教修炼的最高境界。最后这个台阶可以简单地称之为产品魔力。所谓英雄产品，就是魔力指数最高的产品。

满足客户需求过程中，很容易陷入到唯功能论的泥潭。很多产品经理都以为功能齐全就万事大吉了，其实功能齐全的产品与英雄产品有云泥之别。功能是基础，重要性不言而喻。但我们是住在房子里，而不是住在基础里。

正如管理大师斯莱沃斯基所看到的，产品中，比基础更重要的，是情感契合度。一个90后男孩不大可能喜欢穿中山装的原因，不是它不御寒，不蔽体，而是他与中山装没有情感契合度。90后的口号是，“你若端着，我就无感”。他们取舍的标准很简单，“这是(不是)我的菜”。

任何一种产品，尤其是时尚或泛时尚产品，都包含着(不管产品的制造者是否意识到)一种情感暗号。对设计内涵极度敏感的一代，会在一瞬间识别出这种情感暗号，无可救药地喜欢和拒斥某个产品。悄无声息，暗恋，或者无感。

斯莱沃斯基总结出一个关于产品魔力的方程式。M=F ×E。其中，M(Magic)代表魔力，F(Function)代表功能，E(Emotion)代表情感契合度。如是E是1，那么魔力值完全等于功能，魔力少得可怜，用户可能在扫一眼或摆弄几下后弃若敝屣。如果情感契合度是零，魔力就是零，意味着用户完全无感。

从这个方程可以看出，产品的终极竞争，是情感契合度，是诸多体验、微体验、隐性体验的竞争，是暗号的竞争。专注于功能和一般性能的产品竞争，只能是苦役般的残忍游戏。

M=F×E，是这个时代产品竞争的一级方程式。