本来用户体验这个事情只是我们从业者热菜炒冷饭的事情，把很多概念与技术手段打包一下投入到产品（服务）设计的初期，并在整个过程中进行检验、迭代、优化、重复的过程。但是我发现，即使在工程师林立、高智商货色充裕的通信产品或者互联网行业中，仍然还是少不了所谓“专业的用户体验设计师”—这个称呼虽然就不专业，但是非常好理解。

问题来了，大部分一腔热血投入圈子的朋友们，一则有可能过去在平面，在视觉，在前端开发上混得不好，于是找个务虚的靠山继续保住饭碗，运气好的话还能顺便增值；一则有可能不愿意继续干纯技术活路，要包装前程和简历，抓到往管理层发展的救命稻草，意图打蛇打到七寸上，结果除了名片称呼变了变，干的还是类似的活。

“为什么推行用户体验的设计理念这么难？”，“我的级别虽然是经理，但是在用户体验推广层面完全说不上话” — 其实这在很大程度上并不是设计师的问题，而是我们没有找准“推行的时机”，这和玩游戏是一样的道理，光有自身积累，战略，战术还不够，准确的timing更为重要。

下面说到的是之前公司高层会议上我的一个演讲稿，关于在公司中如何推行用户体验策略的问题（请不要使用这些图片写你的PPT,你自己另外画一遍我默许），分享一下：

1. 客户需求

纵轴是公司目前需要导入用户体验整体战略的重要程度，横轴是公司目前需要导入用户体验整体战略的紧急程度。比如：你的公司目前的产品仅仅只关注如何获取市场需求，如何确定商业模式的创业阶段，那么还不到产品实现层面，目前开始考虑用户体验是空泛的，没有什么价值。就像你是一个做筷子的厂家，如果你的筷子是往内地三线城市或者农村销售的，价低量足，质量OK成为产品唯一的诉求，它在这个层面上没有什么“隐性体验”存在，而当你把筷子厂做大了，要出口了，或许你要考虑很多问题，比如环保的ISO标准，对于人群的安全性（如果你做钢筷，那么监狱或医院一般是不会采购的），包装用语和色彩的规范等 — 而这些问题，一个简单的质监部分甚至从来不曾考虑。

当然，你可以建议公司参考一些其他产品成功的做法，不过你得小心，在别人的产品上成功的经验，未必就能复制到你的产品上。你也不可能意淫阿迪王可以超过阿迪达斯。

这个图很好理解，关键部分都集中于右上区域（下面的我也会集中于这个部分说）。“服务什么用户”和“客户的真正需求”比较好懂，“成本控制”和用户体验的关系不仅仅是降低投诉率与售后维护的成本，还包括人力成本（更少的人来运作客户热线，更少的人来维持用户标语静坐的现场次序 — 比如房地产产品），时间成本（对内沟通：流程与数据的管控，对外沟通：用户指导与帮助的渠道增加 — 的成本都会降低）；“产品周期”决定了品质改善的细节，有些问题在于BUG，有些问题在于Availability，有些问题在于Usability，当每次产品进行阶段重要更新的时候（网站新首页、软件非beta的新版本、楼盘的新一期开盘、汽车的新一款型号等），有效的用户体验策略会降低更新的成本以及更新需要的时间。

2. 产品质量

关于图里面出现的“一维”、“无差”、“魅力”质量这些名词可以参看 Kano模型 的解释，我不做理论普及。我要说的是，从国内目前的消费群体以及市场环境来说，在产品质量本身上对于用户体验的考虑，获得的效果远远不及在“设计竞争力”和“品牌建设”方面获得的效果要明显，或者更直观。这也就解释了很多国内制造代工类企业，或者做供应链、外贸、运输等基础建设的行业，如此不重视“用户”的原因。

因为基本上这类企业产出的产品或者服务是一种强势产品，这些产品不接受来自“用户”的反馈，比如汽油，中石油和中石化供应产品，全国各地加油站建设以加盟认证和国家检验累加的标准进入，从产出到供应整个环节都是严格控制的。这个过程导致在油品（93-98，我标定了，你遵守，你的车也是根据这个标准设计的，你没得选，除非你自己炼油）、库存（今天加完就没你的，要加对不起，明天赶早）、售价（国家认为要加价，当然是以打着节能减排或者国际形势的旗号加的，你也没法，除非你不开，没有议价空间）、服务（我只加油，你希望加油过程中顺便帮你冲一下车身，对不起，旁边有收费的保养店）各个环节都不存在“体验优化”的空间，也不需要。至于加油站送纸巾，送地图的行为对于“用户体验”来说杯水车薪，而且没有更大的空间，这牵涉到成本的问题。

这就说明了一个企业或者一个产品对于“用户体验”的考虑，价值往往会千差万别，所以在经济世界和工商环境中，企业的发展和生存，高于用户体验的层级是“是否具备市场的约束力”或者“提供市场需求的优化方式”，而不是“是否考虑用户” — 这个时候往往有摇旗派要说“如果你不重视用户体验，你的企业和产品迟早会被用户抛弃的”，我比较无奈这种酸秀才论调，首先我没有看到任何一个因为用户体验倒闭的公司，其次我没有看到任何一个因为用户体验成功的公司（理智的你应该知道苹果也不是），请注意我这里说的不是那种做用户体验咨询的公司。

所以，用户体验本身是加分签，不是生死签，推动得好自然让产品和服务变得更好，但无法帮助企业快速成功，这是个细水长流的事情，因为它长流，所以很多土鳖老板总觉得这事儿老投入，没产出；而没有用户体验呢？企业也一定不会死，它有可能受到冲击，但没有媒体或者公众事件放大的话，基本无忧，相比而言企业法人不小心让车撞了更能影响企业的稳定。

3. 竞争对手

比起研究用户更重要的是，研究你的对手，如果你还没有发现你的对手，请尽快找到他。行业的信息几乎是透明的，像全裸秀，但是对手总是穿着军大衣。面对各种枪文和经济专家拐弯磨脚的论调，企业要研究对手的方法更有效的是拜访，调查，培训学习或者挖人。

一个优秀团队的人力或者高手，就是你欠缺的“产品驱动力”，他们还会带来“用户分析”和“市场分析”的方法，甚至现成的成果，当然，没有人会承认“我不忠于上一家公司”，比起道德感来说，人们更愿意选择“我很蠢”。实际情况是，学习你的竞争对手最好的方式，就是把他们关于用户体验的经验和成果，掠夺过来。而这也是你应该在你企业中防范的事情。你可以从竞争对手的产品上发现各种“优点”，但是这些“优点”产生的原因和前提却更为重要，跟随型的公司可以做得不错，但绝不会做到最好。

这牵涉到你的老板，如果他是一个小富即安，稳扎稳打的角色，那么势必在“用户体验”层面考虑得会比较慢，你的职业发展也会慢一些；如果他是一个产品激进派，他对人才的渴望也会更强烈，打仗会很过瘾，同时也会带来对于设计本身的过多干扰。凡事都没有最好的结果，只有最美的过程，如果你的竞争对手正在这么做，你也应该作出反应，而不是等着机会或者变革。

做好用户体验很重要，但不同时期它的必要性不同，企业首先是稳定，其次是发展，然后是优秀，最后是卓越 — 用户体验的重要性也依次递增。

这三个维度是在为用户考虑的时候都需要关注到的部分，三个三角构成稳定的前奏，如果你公司的产品业务需要创新、你的市场运营部门告诉你“最近用户对我们的产品有很多不满意”、你的团队成员告诉你“我有新的想法，这个设计也许可以提升用户的满意度” — 那么你应该毫不犹豫的在全公司开始推行“用户体验”的战略，首先让生产者建立为用户思考的良心。

心急吃不了热豆腐，对于我们国内目前的UED行业来说十分贴切，你期望有所作为 — 但这个“作为”也许在很多层面产生了偏差，偏差形成了这山看着那山高的心态，跳来跳去工资没涨多少，脾气涨了不少；做来做去经验没积累多少，会议开了不少；看来看去好的产品没出来多少，文章写了不少。

也许，我们还没有到一个真正的“用户体验”的时机，但是我闻到了它的那一身肉香味。

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