在阐述“何为产品创新”之前，需要先拆解“何为产品”、“何为创新”。

在我的理解，我是这么定义产品的：产品是用来解决用户的问题，那么能够解决用户问题的，就都可以称之为产品，只是，产品的形态多样，可以是实物产品，可以是软件产品，可以是一项服务，也可以是一揽子解决方案。

我是这么理解创新的：创新是一种创造性解决问题的方法，首先是从未有人这样解决同样的问题，其次是从未有这样的方式来解决同样的问题，前者说的是人的思维，比如新思路，新视角，来自于人的大脑，后者说的是经过实践验证的方法论，来自于人的实践。基于此，我是这么定义创新的：能够创造性解决问题的、并经过实践检验的，就都可以称之为创新，可以是新的想法，可以是新的流程，可以是新的产品，也可以是新的模式，可以是新的体制。

产品创新的价值

通过以上定义，我们基本上知道了，产品创新的价值在于创造性的解决用户的问题，同时兼顾了用户价值和商业价值，既满足了用户的需求、创造了用户价值，又达成公司的商业目标、创造了商业价值。

产品创新的方式

先问自己两个问题：1、产品创新是如何体现的？2、如何判断这样的体现就是创新？

1、产品创新是如何体现的？

首先体现在想法上，这个想法是不是从未出现过，其次体现在行为方式上，也就是做法上，这个做法是不是从来没有人尝试过，你是第一吃螃蟹的，你是首创，最后体现在结果上，通过新方法对新想法的践行，是不是达到了同等的效果或惊人的成果。

2、如何判断这样的体现就是创新？

这个问题看似很简单：只要是不一样的，不就是创新的么？其实，远非如此简单，站在不同的维度去看和思考，会有不同的解读。很难去描画，我们先看几个关键词：跨界，整合；降级论，降维；破坏性创新，颠覆性创新，微创新；蓝海，红海；农村包围城市，渠道下沉……

在我的理解，产品创新的方式有：

1）践行新思维：最早是卖方思维，我造我推你买，后来是市场思维，什么4P营销理论，后升级为4C，现在是用户思维，一切从用户需求出发，用户定制，个性化服务，C2B……其实，本质上讲，都是稀缺思维的各种演绎。

2）发现独特的细分用户群体：从顾家立业的70后，到垮掉的一代80后，再到自我的90后，就像每一代人都有自己独特的标签一样，产品的目标用户群也都有自己的标签，比如QQ的用户偏向年轻化、娱乐化，微信的用户则偏向厚重、商务，小米手机的用户偏实用、在意性价比，锤子手机的用户偏感性、偏文艺、在意生活品质和品位。

3）挖掘潜在需求：没有什么产品是不可替代的，因为用户的需求是不断变化的，满足了用户的基本需求，只是一个开始，还需要挖掘用户的潜在需求，满足用户的期望型需求和兴奋型需求，甚至创造新的需求。

4）发现空白市场：金矿，就在那里堆着，就看你能不能在对的时间、对的地点发现。所谓的蓝海随着市场的成熟和竞争的加剧，总会演进成红海，所以需要不断的发掘新的蓝海。差异化策略，跨界、整合，降维打法都是很实用的战术。

5）微创新：微小的改变，渐进的优化，不断的累积，成就非凡的用户体验；从细节处着手，从细微处改良，持续不断地满足用户需求的变化，量变就是这样一步步达到质变的。

6）颠覆性创新：商业史上，有很多伟大的企业不敢自宫而死于自己的画地为牢，比如柯达死于数码相机。破坏性创新常被称为是搅局者，在于其打破了行业既有规则、改变了市场格局，从不同维度进行了行业重塑和利益分配，比如战略和战术上的创新布局（大秦帝国苏秦/张仪的合纵连横/远交近攻，在现实中就是各种布子、投资和并购），商业模式上的革新（硬件零利润、软件及服务收费），产品业务形态上的突破（微信公众号对微博大V官微的抄底，微信支付和小店对支付宝淘宝的狙击，陌陌基于地理位置的社交群组、留言板、到店通）……

7）做减法：少即是多。合理的删除，适时的隐藏，巧妙的赋加。简单的背后意味着复杂的技术实现。

8）做到极致：找到用户的痛点，单点突破，聚焦核心需求，在这一个点上做到极致。顺着这一点，在纵向上做深做透，再横向拓展。大明王朝的李善长曾为朱元璋把脉：高筑墙（构建护城河）、广积粮（积累用户量）、缓称王（打造生态圈）。

产品创新的实践路径

1、桌面研究：宏观上，研究产品所在行业前景、市场趋势、竞品跟踪以及设计风向，微观上，把握交互设计、信息架构和用户体验。产出物：行业研究报告、市场调研报告、竞品分析报告、设计规范、用户体验度量标准。

2、用户调研：定性分析结合定量分析；面对面访谈结合问卷调查；创建用户角色模型。产出物：用户研究报告。

3、头脑风暴：发散思维，收集火花，筛选需求。

4、敏捷开发：并行思维，精益流程；灰度发布，用户参与，可用性测试。

5、MVP：最小可行性产品，允许试错，快速迭代。

X公司如何实践产品创新？

1、流程优化：

简化产品设计开发流程，将产品设计和开发归为一部，消除原先的利益隔断，流程更趋流畅，产品目标一致，大家劲往一处使，效率更高；有助于需求规划、进度跟进和项目管控。

2、组织扁平：

考虑到各部门的现状，不应该新增部门，建议拆分部门：根据业务流程和产品设计开发流程，建议将X部门的空间制作和运营相关的划归空间推广服务部，将产品设计和UI相关的划归数据研发部，可以定义为产品研发部，这样整合的好处有：

1）利益好分配：两个部门分，总好过三四个部门分；

2）分工更明确：产品研发部负责制造武器，推广部负责打市场；以后公司的创新产品都从产品研发部门出来，这就要求产品研发部建立以产品线划分业务的产品经理负责制，统辖各条产品线的需求设计和开发；各个产品线走顺了，可以再划分出去成立分部，而不是现在的状况：产品都没有，就搞分部。因此，产品研发部孵化出有潜力、有前景且可行的产品项目时，再推分部，这样的风险是最小的。

3）流程扁平化：前期市场调研和用户调研时，与推广部协同；后续的流程包括需求分析、产品设计、UI设计、开发、测试都在产品研发部一路走通、一气搞掂。

4）降低了成本：降低了人员成本、研发成本、沟通成本、协同成本、财务核算成本等。

3、业务聚焦，控制成本：

产品研发部聚焦传统项目和新产品研发（含产品策划、产品设计、产品运营、开发测试），推广服务部聚焦市场推广、销售和服务；这样的划分，降低了人力成本和管理成本，避免了再次新增部门带来的人事震荡、组建新团队的成本以及市场风险。做加法，增加成本、分散精力；做减法，聚焦核心、降低成本。

4、产品业务形态：

从一开始就要想清楚产品的业务形态，白话讲就是产品落地，产品的目标用户是否清晰，产品使用是否高频，用户体验是否极致，收入模式是否可行。立项时必须明确产品的业务形态：即产品解决了用户什么问题？如何从服务中掘金？

5、产品创新的环境：

激励创新的机制，践行学习型组织、分享精神、用户思维，创造用户价值和商业价值，营造产品创新的氛围，以及相应的体制配套、企业文化和软硬环境。

合久必分，分久必合。传统软件公司要转型做互联网产品，是要经历这种阵痛的，迟早是要走这一步的，那为何不早一点呢？！