QFD它是一种在设计阶段应用的系统方法，可以保证将前段市场策略形成的需求目标精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段中去。

需求和体验能量化吗？

现在几乎所有行业的人都能对用户需求和用户体验说上几句，但要有效发掘和转化落地则不是口头说说就行，况且现在市场环境下单靠一颗大脑想获取“只有自己有别人没有的体验”的灵感或机遇越来越难。

用户需求如何在市场竞争下挖掘和提炼？明确好需求定义之后如何进行高效的转化？转化之后的体验如何系统地进行判定？这不是某个人或部门可以独自决定的。对于系统越复杂的事物体系，涉及的开发要素越多，就越需要科学的商业策略和开发管理方法体系。

比如系统较复杂的产品开发过程中，由于存在众多功能需求，经常会遇到市场端、设计端、研发端、制造生产等端口的诉求相互矛盾和制约的情况。没有权衡好这些冲突，最终成品要么失去了产品策划定位目标，要么是实现产品需求期望但付出超额的开发成本和周期，这些都会影响整个商业活动的效率和效益。

如今很多新创公司通常除了设计、研发和营销部门之外，产品开发环节中的其他职能单位都是外包，因此这种情形下要管理好产品开发过程更需要一套科学、成体系的方法流程。

有没有一种方法能把前端商业策略成果和产品有效开发紧密连接起来？QFD体系正是为此而诞生。

QFD体系简介

QFD的全称是Quality（质量）Function（功能）Deployment（展开），它是一种在设计阶段应用的系统方法，可以保证将前段市场策略形成的需求目标精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段中去。

QFD于20世纪70年代初起源于日本的三菱重工，由日本质量管理大师赤尾洋二（Yoji Akao）和水野滋（Shigeru Mizuno）提出，旨在时刻确保产品设计满足顾客需求和价值。后来被日本其他公司广泛采用，现己成为一种重要的质量设计技术，得到世界各国的普遍重视，认为它是满足顾客要求、赢得市场竟争、提高企业经济效益的有效技术。质量功能展开首先成功地应用于船舶设计与制造，现在已扩展到汽车、家电、服装、集成电路、建筑机械、农业机械等行业。

当看到“质量”二字可能会诧异，因为我们通常所了解的产品开发周期中的“质量”主要是运用观察与测试的手段针对具体实物进行外观和功能方面的品质检验，是属于后段环节，而QFD则是把融合了商业竞争意识的宏观质量理念提前到具体开发执行之前。

以产品开发为例，QFD主要是将前段市场需求定义转化为技术性的需求框架，对创新开发中的五个重要阶段进行系统性规范和衔接：

1. 将以用户为中心和市场导向的创新需求通过系统科学的方法转化为具体可应用的技术工程特性，并通过竞争力权重分析，梳理出技术特性的重要度层级；
2. 依靠现有经验和资源设计符合技术特性体系的最佳解决方案；
3. 运用零部件展开矩阵，将系统需求转化为下一层级的子产品、零部件的需求和属性；
4. 针对关键零部件，将需求和属性转化为制造操作流程规划；
5. 根据零部件制造流程，确定生产组织结构需求、流程控制以及质量控制。

▲ QFD方法体系中心思想架构一览（图片来自宇威科技，但少了上述五大环节的第一步）

从上述的简易流程可以看到，后三步是很多人都知晓的流程，但在很多企业现状看来差异就在于这几步并没有跟前段进行有效的统一管理，更多是按部就班的单线式规划，没有在开发之前就有效统筹思考，最终就是我们看到的现场常态——出现问题时开发后段跟前段就会消耗在无休止的争讨会上，同时末端的问题要想再反馈干预到设计端非常困难，最后就是将就着不了了之或者等下一代产品开发时再提及。

木已成舟，要实质意义上进行改变，对于复杂体系的创新开发活动需要重新投入大量资源和时间，因此QFD体系应用的效果和效率主要取决于前两步。

QFD体系下的工具模块比较多，涉及到工业制造、服务、产品等很多社会活动推进中的决策分析。接下来以知乎网友分享的一款新铅笔开发案例为例，围绕其中与新产品开发管理最密切的工具——质量屋（House of Quality，因为此工具的基础呈现格式类似一栋房屋外轮廓）进行简明扼要的阐述，前文的五大环节的更详实的细节可以在文末参考文献中进一步进行了解和学习。

在开始学习此案例之前，需要提前说明几点：

（1）案例中的权重参数数据只是演示，无需计较针对一只铅笔的开发细节的评定是否正确；

（2）笔者认为质量屋阶段把待设计开发的产品加入评估是不合理的，因为QFD与传统质量体系的区别就在于是将质量思想提前到设计开发之前，质量屋的目标就是要界定产品开发具体的任务目标和计划，如果在竞品分析中就能够打出分数了，那么质量屋本身就没有指导意义，而成了一套纯粹的测评工具而已。此案例可能是为了增强质量屋应用的操作说明，才将待设计开发产品加入到竞品对比中，这一点在实际应用时需要注意。

（3）此案例中的质量屋格式只是体系中的一种，更为全面的格式需要更进一步系统的了解。

质量屋案例：根据前段提供的需求开发一款新铅笔

（1） 根据市场和用户需求进行质量屋的基础框架建立。此步骤并不是简单地沿用市场和设计部门的需求结果，因为既然要开始进入开发阶段，这里根据产品体系复杂的不同会有新的“需求方的诉求”同样需要考虑。

比如：用户希望产品外观漂亮、价格适中、使用寿命长、有科技含量等等；但制造方希望容易生产，采用可获取的资源，避免临时改造车间、引进新设备、临时增加过多资源、尽量用标准和已有零部件等等；而销售人员希望产品满足用户要求的同时要容易包装、储存、运输等等；售后端还会要求产品耐用、易维护等等，这些经过评估之后都可能会加入到总需求栏。

通过查阅相关资料得知质量屋的框架需要对应的软件或者与EXCEL关联的模块进行建立，当然对于体系要素简单的产品可以通过表格工具建立并管理即可。

（2）设计一个重要度评系统对左边的开发需求栏内容进行权重分析，此步骤的判断需要结合对应的市场和用户调研数据、以及产品和行业经验。

（3） 竞品分析后，在右侧加入与需求栏相对应的竞争力评价，然后设立一个通用的竞争力评价等级，对自主现有产品和竞品逐项进行评定，将表现最优的产品综合分数转化为1，根据各自综合分数计算出其他产品的竞争力能力指数。

（4）将需求栏进行技术特性转化，也即具体产品开发任务的梳理。此步骤才正式开始QFD大框架的第二步，同样因产品体系不同工作量也相差很大。

（5）梳理每个开发工作任务模块与每个需求点的关联程度。这里同样可以根据任务数量建立一个关联评价体系，比如此案例中用1、3、5、7、9来对应关联微弱、关联较弱、关联一般、关联密切、关联非常紧密；而2、4、6、8则介于关联等级梯度之间。

（6）分析自身现有产品和竞品在各个开发任务环节中的表现，算法基本同竞品在需求满足方面的竞争力评定一样，在底部加入评估后的结果。其次，根据评估结果针对每个开发任务依次提出新开发产品的开发任务期望目标；最后计算每个开发任务各自与需求栏的关联度重要度总分数，这样为后续的产品开发目标的权重分级提供了一个系统的依据。

（7）到此步骤，新产品需求权重、现有产品和竞品竞争力评估结果、开发任务内容以及与需求的关联指数均得出，现在离清晰界定新产品开发目标只剩最后一步，也即质量屋要完成屋顶的建设——开发任务内容之间是否存在冲突。

这个环节采用四个关系来界定，即严重负面影响（X）、负面影响（#）、正面影响（+）和特别正面影响（*）。比如：在此铅笔案例中外观设计、笔杆材料、笔套装置和成本控制是有一定矛盾的，这一点需要进行权衡。

（8）经过质量屋直观严谨的系统分析，就可以输出清晰、完整、符合外部竞争力需求和内部诉求的开发任务书，对具体的设计、研发、制造生产工作提供了明确的指导，最终还可以对新产品样机进行系统评测，检验是否符合了开发任务书的各项要求。

QFD的质量屋与需求清单的区别

初看QFD的质量屋体系，可能会觉得这跟工业设计师熟悉的设计方法之一——需求清单（List of Requirements）有点类似，但是从整个产品开发周期来看，前者比后者更具备系统性以及统筹各个职能部门的效用性。

需求清单主要是在新产品前期策划阶段完成后列出一份主要代表市场和用户期望的设计要求清单，尽可能详尽地描述好设计应达成的目标，好让后段各个职能部门对产品开发达成共识。随着产品开发推进，会有更多其他职能部门的意见，清单会需要综合权衡进行调整，因此需求清单的效用性更多取决于前段负责人员拥有的市场数据和自身能力。

需求清单在企业内主要以单线形式进行传递，如果中间某个环节出现调整则会导致已推进的工作重新调整，调整越大造成的麻烦越严重，而质量屋体系提前加入了多部门诉求要素和市场竞争性要素综合分析和权重计算，虽然增加了分析环节的时间，但是有效减少了开发反复而造成的资源浪费。

从OEM、ODM走过来的中国制造业之前都是跟随成功品牌或者完全根据客户需求来开展产品开发工作，“需求清单”这个环节时至今日很多企业都没有充分理解和重视，产品设计师或者产品经理都是草草走个形式，更不提QFD这种更加庞大的方法体系了。如今中国制造业和消费讲升级，开始进入全球化竞争，科学而严谨的新产品开发管理体系更加需要重视。

QFD体系的局限性和应对措施

QFD的局限性主要取决于两方面：

1. 市场和用户需求是调研获得的， 一旦调研数据不够准确，那么随后开展的QFD所有分析结果只会南辕北辙，最后同样面临失败。
2. 用户的期望越来越个性化，而且同一要素在不同产品体系中对用户痛点的刺激度也不尽相同。 作为一项综合的开发管理系统，要顺应如此快速的市场变化会显得不够灵活快捷。

因此在实际应用上，在开展质量屋工作之前可以有效结合安索夫矩阵、知觉地图、（高级）SWOT分析、波特五力模型等竞争策略方法来梳理初步的目标市场、目标用户、大体的产品概念方向。至于灵活度方面，则讲求掌握系统但不能囿于系统，对于产品架构体系越复杂、适合平台化管理，同时同质化越严重时，新产品的开发则更需要QFD体系。

几乎任何方法体系都会有各自的局限性，因此需要在真正理解透和掌握之后，结合自身情况灵活进行应用。同时方法体系的实际效用，取决于主要执行人对目标产品和行业的综合认知能力高低，以及所属组织架构对系统工作开展的支持程度。

有效和高效的创新离不开系统的思维和工作方法

很多商业故事经过媒体的过滤和加工带给人们一种错觉，那就是成功的产品或品牌往往取决于某个关键人物。其实对于苹果，即使伟大如乔布斯同样离不开背后的各色顶尖人才分工和严密的产品开发管理体系。聚拢一群不同方向的顶尖人才虽是不易，但如果连公认的科学的方法体系也不重视学习理解和实践应用，成功的概率肯定变得更低。

因笔者熟悉产品开发领域，所以此文内容主要是围绕产品开发来阐述QFD体系。标题之所以不写”产品开发”而是写成“创新推进”，因为无论个人还是组织，在瞬息万变的社会潮流中，要保持前进都将面临一次又一次的抉择，使决策在对与错的天平中要往正确倾斜必须具备创新思维和执行能力。

有效和高效地创新需要聚焦自身的核心优势，不断有效地学习新知识，利用科学的方法体系去归纳和进化自身系统。除了本文的主题——QFD体系之外，文中提及的另外几个与竞争力分析相关的方法工具（安索夫矩阵、知觉地图、SWOT分析、波特五力模型等）也可以学习、理解并在合适的时候加以运用。

参考资料：

1. MBAlib网站——QFD法专题，网址：http://wiki.mbalib.com/wiki/QFD%E6%B3%95
2. 宇威科技顧問股份有限公司，网址： https://www.astway.com/pro_qfd.html
3. 嘉木（知乎ID）——QFD之质量屋的构建，网址：https://zhuanlan.zhihu.com/p/22820720

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