知名项目管理软件 Basecamp 团队出了一本书It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（《工作何须卖命》），讲述互联网创业和做产品的方法论。本文是根据这本书的内容有感而发，来跟大家讨论下Basecamp的理念，以启发和帮助我们设计、管理和开发出更好的产品。

这是一条基本原则：做出优质产品的要义，不是在每个遇到的问题上都投入更多时间和资源，而是减少人为制造的障碍，让创新流程畅通起来。

我相信，随着技术进步，我们将来只需要做少量工作，但可以做得更聪明、更好。不过，过去这些年我也发现，我们会在工作流程和决策流程上，添加很多人为制造的障碍，最终导致开发的产品和服务也变得复杂。

会议总是越来越多、越来越长。团队在变大，流程也在变复杂，在每一步上花费的时间和资源都更多了。每年，我们都会引入更多管理工具。我们号称追求简洁的产品，但忘了怎么做出有用的产品。我们想要创新，但又死板地根据既定的路线图来开发产品。其实，已经有很多顶尖的公司找到了更好的方法来设计和开发产品，减少在每一步上的浪费。

最近，我看完了 Basecamp 团队成员写的新书 It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（《工作何须卖命》），在书中，他们分享了很多实用的和「看起来不合常理」的知识和建议，都是关于如何运营一家公司、管理产品和团队等方面。对于那些希望开发优质产品，做一家好公司的人而言，Basecamp 的公司和产品本身，就是最好的例证。

我个人很赞赏 Basecamp 的很多理念，这本书整体上是在向人们阐释，如何设计出更好的产品。我总结了其中感触最深的 4 个原则，相信这些原则，可以启发和帮助我们设计、管理和开发出更好的产品。

1. 好主意要想透

通常，当大家想到了新的主意（这里主要指做产品）。接下来的流程是，约个会议，邀请决策者参与，把这个主意讲给大家听，如果前两分钟没被打断，而且每个人都对这个主意感到兴奋，然后就会开始来实现这个主意。但是，这种情况很少见，更常见的情况是，一个新主意刚讲出来，就会被其他人打断，告诉大家为什么这个主意不行，这就是问题所在。

更好的方法应该是，首先在组织一个会议之前，你应该把想到的主意写下来。这一步，保证你的主意可以清晰地表达出来。然后，在开会之前，把你想到的主意分享给所有与会者，给大家考虑的时间。这时候不需要反馈和互动，只是需要提前考虑这个主意。给大家时间，把事情想清楚。

接下来，开会的时候，谁都不许打断发言者。等发言者讲完，大家才能发言，以及给出建设性的反馈。这里的反馈，指的是能指导发言者或者基于讲话内容展开或补充信息，而不是要把这个新主意灭掉。

之后，等开完了会，你就能花几天甚至几周时间，来把这个主意想清楚。之所以花这么多时间，是因为这样才能充分结合会上大家的反馈，进行重新思考。

为什么不直接在开会的时候把主意想清楚，从而节约时间呢？

因为当你把所有关于这个主意的讨论和想法都考虑进去的时候，你就很难真的独立思考。这种会议，通常会陷入每个人都试图维护自己观点的争论中。所以，你一个人在会议之后独立思考，结合大家的想法，把主意想透彻是更好的方式。

来自皮克斯的智囊团会议：

这种方法有点儿像皮克斯的 Braintrust 智囊团会议。在皮克斯开始准备一部新电影的时候，他们就会组织智囊团会议。会议的目标是，放下自己的公司角色，在会议上为展示主意的人提供有指导意义的反馈。

智囊团会议不是用来批判为什么这个主意不行的，而是说：

智囊团会议是希望每个参与者，都能提供他们的观点，这个观点需要能帮助演讲者扩大视野。目标是能从不同的角度，增强演讲者的认知。

在智囊团会议上，不能存在权威。这一点非常重要，因为演讲者或者分享主意的人并不必须听从反馈意见。在智囊团会议之后，由他自己决定下一步做什么。这种会议不能是至上而下的，不能有人讲要做这个、不要做那个。通过在智囊团会议上去除权威，大家就有了创造新事物的灵活性。

开智囊团会议的时候，皮克斯不想要客套话，而是希望大家来提供真诚的和深度的分析。智囊团会议是希望给演讲者提供帮助的，没有各自发表利己观点的议程。相比而言，我们普通的会议中，常常会出现竞争性的环境，大家会拿自己的想法和别人的想法做对比，无形中将会议的讨论氛围变成胜负争论。

2. 三人一组的好处

Basecamp 有一项很好的实践，就是三人一组进行产品开发，这三人通常由两个工程师和一个设计师组成。这种方式，可以减少决策流程中的阻碍因素。这种方式还有很多好处，最基础的一个是，团队人越少，每个人就会越投入。在开会上花的时间少一些，减少沟通中的误差，更快做决定，以及占用更少的资源。

不管是创业公司，还是大公司，三人团队适合各种阶段和规模的公司。三人团队的方式，不只是 Basecamp 在用，耐克公司也在用。在此前的文章中，我举过例子，关于耐克的一个优质产品是如何从三人团队中诞生的。

耐克的 HTM

HTM 是耐克从 2002 年开始的实验性设计项目的名字。HTM 这个名字来自最早的三人小组的名字首字母，他们是：Hiroshi Fujiwara, Tinker Hatfield 和耐克的 CEO 兼设计师 Mark Parker。

HTM 的角色是什么？

三名设计师和主要的决策者进入一个房间，把日常工作丢在一旁，专注于对现有产品设计的重新审视，以及开发新的产品。这也是一个，关于设计师与公司 CEO 一起工作，而非只是听从命令的好例子。

因为只有三人一起工作，所以他们可以充分利用全部时间，加速创意产出流程。在传统公司的运行流程中，很难实现这一点。耐克这种规模的公司，从开发到上市依然能实现快速流程，对其他公司而言是难以想象的。

如果增加到 4 个或 5 个人又能怎样呢？

简单来说，人越多，障碍就越多。如果你的目标是减少障碍，那么增加更多人就会引起问题。人一多，就需要有人来管理团队。但如果是三个人，沟通就可以很畅快，拥有更多时间专注于创造，减少打扰，从而创造出优质产品。如果增加更多人，一定会在流程和汇报中损耗精力，从而让事情变得更复杂。

小团队可以做大事，但是大团队做小事就比登天还难。三人一组坦诚以待，减少沟通障碍以及促进工作协调。

——《工作何须卖命》

当然，三人团队在开发新产品或功能的时候，也会遇到挑战，但这就是「限制之美」。很多人会想当然地以为，画布足够大，你才能画出更好的作品。但是每个创意工作者都明白，并非如此。过多的自由度往往导致中庸。没有边界，就失去了寻求突破边界的刺激。一个有创造力的人，并不会让有限的资源，成为创新和创造伟大事物的障碍。

3. 什么都不做也是一种选项

人类的天性是不喜欢改变，并且抗拒改变。对于产品也是这样。尤其是当我们想让用户使用我们最新发布的版本，但他们不想要或者不需要新版本的时候。

比如：你正要发布一个产品的新版本，但很多用户对旧版挺满意的，并不需要新版本，那该怎么办？大部分公司从来不考虑这件事，因为他们就觉得新版更好，怎么会有人不想升级到新版呢？

我们看看 Basecamp 是怎么做的，当 Basecamp 重新设计他们的 app 时，他们思考一个问题，如果用户习惯了使用旧版本，不想迁移到新版本该怎么办？因为从旧版升级到新版需要迁移数据，转换格式，适应新的界面风格。于是，他们决定不强制迁移，对于已有用户而言，升级与否是个可选项。这样他们就能节省时间和资源，同时让客户感到愉快。

有时候，你必须认识到投入同样的时间不等于得到同样的结果。什么都不做，有时候也是一种艰难但正确的选择。

——《工作何须卖命》

不只是 Basecamp 如此，还有一个我亲身经历的例子是 Freshbooks，他们提供面向小企业的收据和会计解决方案。作为终端用户，我体验了一次升级服务。

当他们改进产品，发布新版本，他们把升级作为可选项。用户可以在任何方便的时候选择升级到新版本。更重要的是，他们允许用户自己在新旧版本直接切换，而不会造成数据丢失。这样用户就能充分体验到底哪个版本适合自己的业务。这样做，减少了客户的焦虑，为他们节省时间，让他们感到愉悦。

对我个人来说，我是在体验了一段时间新版本之后，正式迁移到新版来完成工作。前提是我对新版本进行了充分的了解，我知道还可以退回到旧版本。

4. 上线产品，然后从中学习

我曾经写过很多次，我们在工作中很容易迷失在流程里，在某一个问题上花费太多精力。投入更多时间，更多资源，更多人力，更多测试，更多争论等等。然后，我们就忽视了按照预算和时间交付产品，然后发布到市场上，从中学习的方法。

如果你想知道自己开发的产品是否受欢迎的真相，你必须把产品发布出去。你可以测试，你可以脑暴，你可以争论，你可以做调查，但只有把产品发布出去之后，你才能知道下一步该做什么。

——《工作何须卖命》

相反，很多人会把时间花在无止境地讨论：我们是否部署了正确的功能；这个特性能否让我们的产品变得与众不同；这个功能的演进路线应该如何等等消耗精力的事情。你可以持续质疑，你现在的做法或者设计是否正确，是否交付了用户喜欢的东西。

但是，除非你把产品发布到市场上，你永远都不会知道结果。做更多的用户调研，在实验室里或封闭环境做更多的用户测试，这些事情都不能让你了解产品是否真的做对了。

任何行业都会发生这种事情，不管是拍电影、开发游戏，如果不发布出去，你就不知道人们是否喜爱它。你可以开很多内部会议，进行多轮讨论，但这些都是主观的，很容易产生错误的结论。

只有当用户主动购买或使用了你的产品，你才能知道真正的答案，其他事情都是在模拟和空想。

Basecamp 的同事做得更绝，在产品发布之前，他们不会向客户展示任何东西。他们不做 beta 测试，不会询问客户是否愿意购买，或者询问用户对产品的想法。他们就是发布产品，然后让市场给出答案。

你会错失细节，错过重要的东西，但这些都不是重点。这些风险在任何阶段都存在。所以，为什么明明可以开发产品、发布产品并从中学习，而非要浪费时间去争论呢？

我和一位在游戏设计行业的朋友交流过这个话题。我们讨论了，那些设计出有史以来最伟大游戏的设计师，在产品发布之前并不知道会发生什么。当然，很多东西可以帮助游戏设计师降低失败的可能性，比如：经验丰富的技术人员、引入心理学专家、过去发布的产品、过去学到的经验等等。但是，如果不冒着风险发布出去，就永远不会知道这些经验是否有效。

总结起来，当你想要开发出色的产品或功能，并不是疯狂卖命就行。如果你只是在每个遇到的问题上都投入更多时间和资源，最终只能开发出中庸的产品。只有专注于真正重要的事情，主动减少人为障碍，才有机会开发出色的产品。

作者：Eugen Esanu

原文：https://uxplanet.org/principles-for-designing-better-products-349f463c9ee5

译者：HQ，公众号：产品那些年，社交道路上不断前行的创业产品汪。

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