本文从产品经理的角度，谈一谈我对互联网生活服务类产品的理解，包括产品的价值、范围、着重点在哪里。当然具体到不同领域、不同模式的公司，肯定各有差别。

1. 谈起业务导向的生活服务类产品，我们会说到什么

我们常说上门生活服务，也就是O2O，是个2015年就已经泛滥的事情。但是这些年，O2O服务依旧拓展到了各个领域，包括日常生活、吃喝玩乐、旅游、房产装修等，服务模式也不局限于上门，已经拓展到了各种不同形式的服务。

广义的生活服务类产品，可以泛指所有以业务驱动、需要线下完成服务的互联网服务，即由用户线上预约服务，然后由商家或服务人员提供服务，通过上门或者到店等形式，在线下完成服务。目前很多行业领域中，都已有这种服务形式，除了外卖打车之外，我们常见的还有租车共享单车，上门家政洗衣维修等等，在旅游、医疗、房产装修等领域也有比较类似的产品服务形态。

具体形式而言，首先这更是一项业务，而不只是一个产品。

在纯线上的互联网时代，我们习惯了把“产品”作为一个互联网公司、服务的定义，比如：我们常说某某某是不是一个好产品。对于社交社区、工具、娱乐视频等形态，我们可以这么定义，因为一个APP或者网站就是这个互联网服务的全部了。

但是广义的生活服务类产品不一样，它不是纯线上的，而是有线下的实体服务。线下服务本身，加上线上的APP网站，才形成了互联网服务的闭环。对比起来，线下服务比线上的产品更重要，用“一项业务”或者“一个互联网服务”形容它，比“一个产品”更贴切。

举个例子，美团饿了么这类外卖平台，串起用户、骑手和商家，完成送餐这项服务，是他们公司的核心。他们的整个服务链条，用户先通过线上产品完成浏览下单，接下来需要由合作商家接单，自己的骑手取餐并上门送达，这两个环节都是线下的业务运作，而不是单纯依靠产品。

在这里面，可以根据业务形式区分为平台，和自营两种形式。平台不用多说，自营模式，指的是整个服务的各环节，都由这家公司直接提供，像京东这种。

不要觉得自营模式的范围和规模比不上平台模式。事实上在生活服务领域中，很多轻型服务自营模式的不少，自营模式能对服务本身做较强的把控，具备自己的优势。现在很火的瑞幸咖啡，就属于自营模式。

本文从产品经理的角度，谈一谈我对互联网生活服务类产品的理解，包括产品的价值、范围、着重点在哪里。当然具体到不同领域、不同模式的公司，肯定各有差别。

2. 生活服务类产品的价值

说到互联网产品的价值，我们都会说满足用户需求是最重要的，要调研目标用户，发掘用户需求，又如何设计产品去满足需求等等。不过我认为这只适用于线上产品部分。

所以生活服务类的产品，不只包含对用户的研究和产品的打磨，还在于通过互联网手段，对一项已有的传统业务进行改造、提升。同样，生活服务类产品的范围，不仅仅局限于面向用户的C端产品，还有面向B端（或公司内部）的商家平台，业务支撑的订单系统等。产品的价值，自然需要从线上，延伸到线下服务的运作过程，在整个业务中挖掘更多的价值。

生活服务类产品的核心价值，是围绕公司的商业模式展开的，如何获得更高的收入是第一目标。具体可以从C端用户和业务两个方面入手。

（1）针对C端用户，通过线上产品和线下服务本身这两个维度来满足用户需求：

线上产品：能快速获取满足用户需求的服务

即各类用户能根据自身需求，获取到自己需要的服务形式，服务信息全面透明，线上下单转化的操作简易快捷，提升用户的体验。

线下服务：能高效的完成线下服务

即服务本身的快速、准时、高质量，以及服务过程中对各场景需求的满足，提高用户的满意度。

（2）针对业务，则是通过B端的服务提供者，和业务运转模式本身，来提升业务的效率和收益。

针对服务提供者：能给这些B端的服务人员，带来更多订单并高效完成订单服务。

服务提供者，根据业务形式的区别，包括外部B端的合作商家，或者公司内部的服务人员。产品价值在于通过更精准的订单匹配、更完善的订单服务，给他们带来更多且更精准的订单，提升订单完成的效率，从而提升自身的收入；

针对业务本身：能对业务本身运作效率进行提升和优化。

即通过业务的线上自动化流转，业务决策的智能计算，提升订单的履约率、业务的运转效率，节省公司运营成本。

还是拿外卖平台举个例子。

• 第一点，用户快速获取服务，即用户能在产品上看到各类自己想要的外卖，和每项外卖的具体信息，并提供搜索、推荐、购物车、到达时间预测、评价等各项参考功能，让更多用户完成下单转化这一步骤；
• 第二点，高效完成线下服务，即外卖送到用户手上够快够准时，尽量避免用户长时间等待、送错等情况；
• 第三点，给B端的服务人员带更多订单并高效完成订单服务，包含合作商家和自己的骑手两个角色。商家端，通过商家展示逻辑带来更多的外卖订单，通过商家系统让他们快速处理这些订单；骑手端，通过准确的派单和路线规划，让骑手能短时间送更多的外卖；
• 第四点，提升优化业务运作效率，比如配送员的智能调度，通过更精准的路线规划对整体配送耗时的缩短，智能化的红包策略，以及在供应链等业务上的效率提升。这一点的价值，自营、模式更重的公司，作用越显著。

这四点，在有些环节上是相辅相成的，比如一个好的派单策略，既能带来更好的用户服务体验，也能提升骑手的做单效率，和平台订单的履约率。

3. 生活服务类产品的基本架构

下文以我所在的公司为例，举一个产品基本架构的具体案例，分析下如何生活服务类产品的价值，具体如何体现。

这家公司是个自营模式的O2O上门服务公司，将用户的订单和公司内部的服务人员进行匹配，然后由服务人员上门完成服务。在这个过程中有实体物品交易，因此公司内部还有供应链业务。在各个城市都有线下的网点，来统一管理该区域内的订单业务。

整个产品线围绕订单业务，分为4个部分：需求端，供给端，服务达成，和后端支持。

（1）需求侧

需求侧即可以理解为针对C端用户的各种策略手段，包括平台用户的获取，和下单的转化。

用户获取的目标就是用户数量，DAU，手段包括拉新、促活、留存、传播、复购等等，就是现在火热的增长黑客做的事情。这一块的核心在于运营，产品要做的事情有红包发放，分享，线上活动页，各种推广的流量入口页面等跟流量、运营相关的事情。

下单转化就是找服务，填写订单，提交订单，目标是下单的转化率。这一块是产品的主战场，通过搜索排序、服务详情页、下单流程等页面功能的优化，让用户能找到自己想要的服务信息，方便快捷地下单，完成下单转化这一事件。不过转化率的提升是有天花板的，几个版本能提升百分之几就已经很好了。

需求侧的产品形式，是我们熟悉的APP、wap站、PC网站等各个渠道的用户端产品。

（2）供给侧

供给侧即针对服务提供者的运维管理，包括人员的管理，服务类目管理这两个维度。显然平台需要有相应的服务和提供服务的人员，才能有用户来消费。

服务人员的管理的目标在于通过线下的服务运营，来维系服务人员的团队，提升他们的专业能力，和服务水平。具体形式包含人员的获取，等级、收益制度，奖惩机制，能力培训考试，线下的会议培训，等等。服务人员不论是直接由公司内部管理的，还是滴滴司机端这种小B端合作的，都是这一套逻辑。

另一块是服务类目的管理，即平台能提供哪些不同类型、多少广度的服务内容，和各服务类目不同的服务形式。目标自然是更多更广的服务内容。

显然，供给侧的核心在于线下的服务运营。产品要做的事情主要就是针对相应业务的线上支持。

供给端的产品形式，包含面向服务人员的APP，和服务管理人员的后台系统。

由于我们公司不涉及到商家端，所以在这个模型里没有商家这一角色。如果是平台形式的公司，那么针对商家的运营管理和市场合作自然也属于供给侧，产品需要考虑如何给B端商家提供更好的服务，以及通过CRM系统来提高市场人员的业务效率，产品的广度又会更深一层。

（3）服务达成

服务达成，指的是从供需匹配，到服务履约的整个订单服务过程，是这套业务运转的核心。服务达成的整体目标是提升订单的履约率和履约质量，也就是保证更多的订单能够完结，订单服务的效率更高，时间更快。

我把整个服务达成的过程分为了3个部分：

• 第一部分是供需匹配，也就是派单，通过一定的规则，将用户订单和合适的服务人员相匹配。这是一个比较复杂的过程，需要考虑到服务人员当前的未完成单量、位置距离、自身实时的业务数据等各方面因素，给出一个平台的最优解；
• 第二部分是订单各环节的流转流程，从响应、预约，到上门（或到店），履约完成服务。这部分要考虑的是如何快速响应用户，如何更快、更准时地上门服务，如何解决各种会影响订单履约的场景，在服务过程中提高订单的完成率。；
• 第三部分是订单售后服务流程，包括评价、投诉，售后的申请和退款的过程。订单出现售后问题是不可避免的，订单完成后，用户对服务的评价、投诉，和出现问题后的售后处理方式，尽可能解决更多的用户售后问题，这也属于订单履约环节的一部分。

整个服务达成模块，业务和产品的作用都很重要。业务方需要对每个订单进行全方位管控，决定了服务的下限；而产品则需要通过后台订单流程的建设，和智能化的匹配策略，来提升各方的订单处理和运转效率，决定了服务的上限，比如订单的响应时间从10分钟提升至5分钟，上门准时率从80%提升至90%，等等。

产品的形式包括3个部分：

• 一是订单系统的后端业务逻辑；
• 二是用户端，服务人员APP中，订单模块的信息跟踪和各项操作的支持，以及我们公司内部客服工单系统，和服务网点的中台系统，同样是为了提升订单流转的效率；
• 三是订单指派和调度的策略算法领域，通常成熟一点的公司，会有策略产品经理专门负责这一部分。

（4）后端业务支持

后端业务支持，指的是支撑公司主体服务流程的各项底层逻辑和延伸业务，通过各个后台系统完成线上的业务支持。产品形式基本上都是各类中后台系统。

一些与主营业务相关性很小的领域，比如OA，用第三方系统比较常见，但跟用户服务的业务有关系的，通常都需要公司自己开发后台系统，实现业务数据相互打通。具体有哪些业务要独立开发后台系统，得看每个公司自身的业务情况。

比较常见的、我们公司涉及到的业务有：供应链领域，对公司进销存业务的线上管理；线上运营领域，红包优惠、平台活动的支持；市场客户合作的支持；财务清结算的支持，等等。

4. 生活服务类的产品范围

在以上架构的基础上，生活服务类产品的产品范围已经能从中罗列出来了。产品线一共包含3个领域：用户端产品、后台产品和策略产品。

用户端产品，即面向C端用户的APP、wap站点、web网站、小程序、活动推广页面，和面向小B端的上门服务人员APP，无需展开介绍；

后台产品，以我们公司为例，我们的后台产品线如下：

1. 订单系统：处理订单从下单到完结正向流程，以及售后退款的逆向流程。我们订单的基本流程为用户下单、系统指派、客服联系用户、上门人员接单并上门服务、用户付款完结订单，在这个流程中，多个角色在各个环节中的各项基本操作和延伸服务，都需要通过订单的逻辑进行。
2. 供应链系统：所有商品进销存的业务，处理一个库存从采购入库、仓库间调拨、物流配送，直到用户手上的整个生命周期，以及仓库的周转、盘点、售后等各项库存管理服务。
3. 商品系统：作为平台商品结构的体系，用户下单时选类目、选SKU、选规格尺寸，就是来自于商品系统的支持。
4. 运营系统：用于平台日常线上的运营，包含折扣、促销、线上活动、拼团、分销等各类优惠的支持，和针对C端用户的会员管理体系；运营系统的好坏直接影响平台用户量、订单量和交易额。
5. 线下网点的中台系统：我们公司在各个城市有线下网点，独立管理自己区域内的订单、上门服务人员和库存。我们针对每个网点提供了中台系统，其形式可以看做很多O2O、新零售领域的线下门店saas系统，用于集中处理各项业务。系统的核心在于提高订单的完成效率和服务质量，以及实现对人员和业务实现标准化管理。
6. 客服工单系统：作为客服处理客户咨询、投诉、售后、回访等业务的系统支持，通过工单流转规则提升客服的工作效率，继而提升面向用户服务的效率。
7. 数据平台：所有业务数据的统一计算口径和出口，订单数据、库存数据、成本收入数据、页面转化数据等。

策略产品，是用户无法直接看到的策略，会运用在具体的业务场景中。最核心的就是订单的指派，和服务人员的智能调度。

此外，如果公司业务量大，服务广泛，还有两个地方会用到策略产品。

• 一是红包补贴策略，给用户发多少数量和多少钱的红包，能留住用户，让用户持续下单；
• 二是推荐策略，也就是猜你喜欢，通过算出用户可能下单的商品，提升用户的下单转化。

通常，策略产品是在公司的产品体系成熟，业务发展到一定规模之后会开始作为产品发展的重点。

#专栏作家#

潘帕斯雄鹰，人人都是产品经理专栏作家，进击、踩坑中的产品狗一枚，关注互联网，写过小说，看过哲学。简书：潘帕斯雄鹰。

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