每一次的寒冬都迫使创业者不得不进行业务模式的创新和求变，也是每一次的寒冬造就了无数的新物种新势力，毕竟会去春也会来。

一、产品创新的终极目标都是增长

创新有连续性创新和非连续性创新，连续性创新是在原有的性能上做的更好，是线性增长；而非连续性创新不是在继承原有的性能上做的更好，而是寻找到一个新的破局点，是非线性增长。

一切连续性创新都会遭遇失速点，能否找到新的第2增长曲线关系到企业生命周期的长短，那如何寻找第2增长曲线呢？（关于创新方法论可以参考混沌大学李善友教授的系统方法论）

二、寻找第2增长曲线要回归到用户需求这一本质

以2000年第一次互联网寒冬泡沫为时代背景，浅析阿里巴巴如何进行产品差异化创新。

1. 先解决活下去：自下而上的用户需求驱动创新

阿里巴巴从b2b中国供应商平台起家，将国内企业生产的商品卖到国际上去，凭着活下去的目的恰巧又赶上了天时地利人和（中国加入WTO的时代背景+浙江大量中小民营企业土壤+创始成员）的条件从众多百款产品中脱颖而出。

b2b做大做强再到2007年港股上市融资，b2b老大哥融来的70%巨资用来注资给没盈利能力的淘宝以及后来的支付宝，从此增长的接力棒交给了淘宝。

为解决电商买家与卖家之间的信任问题，马爸爸从淘宝单独孵化出来支付宝，无心插柳柳成荫，支付宝意外的开辟了互联网金融的路子来。再到考虑未来支撑淘宝1万亿的交易额必须要开启阿里云计划时，阿里云这几年慢慢的开始准备起了下一任接力棒的交替任务。

纵观阿里巴巴多年履带式的第二曲线增长频频踩中，以前一直认为是马爸爸的战略眼光独到，直到最近听了卫哲的课，才感知到阿里的创新战略与其说是快准狠，倒不如说是特定历史条件下不断满足用户需求的迎难而上。

2. 再解决如何活得更好

为企业未来5年可能出现的天花板进行自上而下的策略实施，而且这是个可分形成第2增长曲线的策略。

阿里的第2条增长曲线“支付宝”和“阿里云”其实都是为了解决当初策略在未来会遇到天花板而规划的，只是这2条第2增长曲线都从前面的第1条曲线中独立剥离出来了，并且在当时天时地利人和都具备的情况下分形成独立的业务闭环，并不受制于原来的第1条也去增长曲线，这才造就了阿里巴巴履带式的接力棒战略。

我们一定要借阿里巴巴案例的“假”修自己的“真”，这样我们至少不会表面的得出马爸爸真的有战略眼光这种浅显的结论，因为从来都只有牛逼的事，没有牛逼的人。

3. 成战略

就是在不断满足用户需求和满足未来业务增长瓶颈需求的过程中不断打出第2曲线。

所谓的创新战略都是你的第2曲线逐渐出现好的苗头时，并为企业未来的增长肩负起重要作用时而产生的，难怪阿里的逍遥子张勇在多种场合下强调阿里的战略是打出来的，不是布局出来的。

三、当下的产品创新战略该如何去做才能挺过寒冬

1. 细分思维+裂变思维+水平思维

寒冬之下许多企业对内都会进行裁员、提效、加薪的策略，目的主要还是人力资源价值的最大化。那企业对外如何把客户/用户资源价值最大化呢？

通过细分抓住头部存量用户，做长远的价值渗透，最后再用存量用户撬动增量用户。

首先用户怎么细分，好的细分是能够促进业务的增长，判断好的细分还是坏的细分一般有3个指标：细分后的用户行为是否存在普遍差异；细分后的用户价值是否能分出大小；细分后的用户是否为高频；寒冬背景下的任何企业任何时间都面临着产品研发与运营的资源短缺，如何把创造平台80%价值的20%头部用户价值最大化关系到企业是否能突破当前的增长瓶颈。

抓住了头部存量用户是为了做长远的价值渗透。2018年阿里系88vip会员1年省2000一经推出，引起了互联网圈人士的频频热议。

首先达到了1000淘气值的用户88元就能购买88会员1年，其次没有到达1000淘气值的用户需要花888元购买，这样用户要么多在平台上产生购买等行为要么直接购买，平台普通用户向高价值用户的成长路径变得很清晰。

88会员可以打通优酷、饿了么、淘票票、虾米等全年VIP会员的权益，再也不用为这些APP单独开通会员，此外会员可享用88个一线品牌的全年9.5折等其它权益。

据说这项目是阿里张勇亲自牵头的项目，不仅提升了整个阿里系高价值用户数量，而且也提升了用户的arpu值，用户的沉没成本再次提升，让忠诚度高的用户更忠诚，让一般忠诚度的用户舍弃其它购物娱乐平台逐渐转向忠诚于阿里系平台，用户的长远价值得到保障并逐渐形成：“成为88会员—购物享权益—续费”的增长飞轮。

当然寒冬下并不是所有企业的产品，都能像诺大的阿里一样拥有庞大的产品生态矩阵，但是作为某个领域某个行业成员之一的中小平台，也是可以通过整合产业链里相关的邻近产品和服务，进行权益打包和互相取暖的方式赋能自己平台的头部用户，做好头部用户价值的长远渗透，不断扩大高价值用户群体和打破高价值用户价值增长的瓶颈。

寒冬里如果只盯着存量用户的一亩三分地注定也会很快遭遇增长的失速点，能否调用现有的存量用户带动增量用户以及后付奖励（概念来源于流量池的作者杨飞）的裂变营销手段，不仅能解决企业的获客成本高企的燃眉之急，更能解决存量用户增长的困境。

几年前淘宝面对因智能机携带微信在4、5线城市快速下沉，立刻做出了亲情账号绑定的功能，通过年轻人为父辈的代付。一来不仅解决了老年人购物操作门槛高的痛点，二来使得淘宝也迅速切入了银发市场这块肥沃的蛋糕。最近微信为了进一步渗透支付市场也开起了微信钱包的亲属卡功能，对方消费由我买单。

寒冬中除了深耕当前的产品和服务，我们能否利用水平思维摆脱固有思维，从多个角度思考当前业务，看看能否做到跨领域，重新定义自己的战场，找到另外的第2增长曲线。

就像当年娃哈哈做饮料市场细分时发现了用户对早餐便捷的痛点，通过常年的品牌宣传“早餐喝一瓶，精神一上午”迅速发展起了营养快线的新品类，迅速从饮料市场切入了餐饮市场，最终做到单品类破200亿的纪录，突破了原有的饮料业务增长瓶颈。

2. 打透产品价值点的4要素（盲点、痛点、爽点、痒点）

盲点是需求背后的需求，是需求的平方，有时候我们经常都停留在解决用户的表面需求上，就像莱维特说：客户不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。

往往产品给用户带来什么好处比产品好用对用户来说更重要，有时候我们经常停留在产品如何如何好用，却忽略了产品本身给用户带来了哪些好处，例如：面对行业各大汽车产商普遍推崇的安全高效，宇通汽车制造产商却提出让你一年多挣3万元，宇通很好的抓住了客车公司客户的背后需求—赚更多的钱。

痛点不是满足用户的需求，痛点是解决用户因需求未被满足后失落带来的恐惧。移动互联网下半场构成用户刚需痛点的衣食住行早已尘埃落定，虽然垂直细分领域里的痛点还有机会，但是单凭痛点解决用户需求的产品方案在如今的竞争态势下已很难脱颖而出，能否给到用户需求解决方案的即时性满足以及对用户虚拟自我的满足，是当前产品解决用户痛点的护城河。

即时性的满足就是用户体验，而用户体验是用户需求的完整交付；痒点是在痛点、爽点解决的基础上的增加值，痒点是叠加在痛点、爽点的关键价值点上从而与竞争对手形成差异。

如何寻找痒点呢？

要结合自身优势范围、消费者需求、竞争对手的优势3个维度去挖掘自身的痒点。

3. 巧用用户体验地图（根据自己资源优势布局用户体验节点的峰值和终值）

用户体验地图无论在线上还是线下，都可以根据当前业务模式以用户和产品接触节点的时间先后顺序为横坐标，以用户对产品的满意度从上到下递减为纵坐标，最后将每个节点用直线连起来就构成了用户在当个产品上的体验地图。

首先任何企业都不可能也不现实让每个节点的用户体验都能做到非常满意，不然成本一定会高企。但是每个企业都要集中资源把用户路径上核心的行为节点体验做上去，比如：电商平台的下单和收货2个节点、出行平台的约车响应时长和乘车体验等。

其次能否把行业内都解决不了的痛点从而带来用户体验差的节点进行置换，转化为爽点。比如：你如果在西贝人流高峰期点完餐后，一般工作人员会给到你一个承诺：如果超过半小时就送你一份饮料或者什么的，瞬间让等候取餐的无聊时刻变得游戏化起来，这样用户体验流程里就避免出现了体验糟糕的环节。

当然有些糟糕的体验节点可能由行业本身所决定的，遇到这样的情况我们也要让用户在体验完整个流程后记得给用户一个爽点，博得用户最后的好感。

比如：宜家家居购物广场，诺大的购物广场虽然提供了场景化的室内家居试用体验，但是每个客户最终都会拖着疲惫不堪的身躯走完整个流程，好在宜家在最后的出门结算处提供了1元购买冰淇淋等物美价廉的点心，瞬间打消了疲惫感，宜家在最后一环节在你内心深深的刷了一次脸。

4. 从旧要素到新组合，从新要素到新物种

创新就是基本要素的重新组合，基本要素的拆解就是创新的基本功，一般可以从尺度和角度2个维度进行拆分。尺度维度的拆解越小就越能接近事物的本质，用第一性原理从物理学角度看待世界，一层层拨开事物表象看到里边本质，再从本质一层层往上走。

马斯克开启特斯拉新能源就是通过第一性原理找到电池成本这一本质，再对这一本质进行解决方案的探索促成了特斯拉新能源车。角度维度的拆解，往往在红海里也能发现蓝海。

拼多多发现在PC互联网时代下是人找信息和或货，移动互联网时代是信息和货找人，以及被淘宝放弃的低端供应链与5环外的用户需求，而微信是信息货找人的最佳场景，再对需求端、供给端、连接端旧要素重新组合形成了新势力。

如何利用其它行业领域的新要素对自身行业的要素进行组合从而形成新物种。互联网的核心3要素就是产品、流量、转化率，而实体行业核心要素分别是产品、空间、流量、转化率。

以亚朵酒店为例：亚朵公司只提供视觉方案、专业管理团队、企业制度考核、线上订单系统、品牌VI等形象推广，空间和流量则以招募当地拥有好房源的房东为手段，解决了房子地段和装修的问题，再以众筹股权融资的方式获得了一批忠实的小股东。

这些小股东有享有相关的酒店权益，这些人既是股东又是消费者，这些人无形当中也成为了亚朵酒店在当地的宣传者，解决了亚朵初期低成本获客的难题。

不仅如此，亚朵还通过了场景电商的形式，让客户体验了酒店的高品质枕头、床垫等家居后，如果用户喜欢可以线上进行下单，无形当中增加了用户和亚朵互动的频率和商业变现。

每一次的寒冬都迫使创业者不得不进行业务模式的创新和求变，也是每一次的寒冬造就了无数的新物种新势力，毕竟会去春也会来。

作者：活着便精彩，5年+产品运营人，专研于产品运营、用户运营，这几年在总结属于自己的运营思维模型。微信公众号：运营心经杂谈，欢迎一起交流。

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