笔者通过对各大家居新零售平台进行了背景调研，并分析了家居新零售的特点与问题，最后通过产品思维和实战内容，来讲了如何系统化搭建家居新零售平台。

关于平台型产品的工作方法论，作者分享了一些自己的看法，希望能够给你带来一些帮助。

文章包含：项目背景调研，项目产品设计方案，项目执行进度规划。

一、项目背景调研

1. 项目线下背景问题

提到家居，大家一定会想到乱蓬蓬的家居市场和一个个卖单品的小店铺。

为了设计装饰刚买的房子，我们虽然身为小白也一头扎入其中，并有可能遇到卖地板的不卖沙发，卖沙发的不卖床铺，卖床铺的不卖柜子，卖柜子的不会定制，做定制的不一定靠谱的循环中。一整套购买到装修完毕平均历时需要128天，4个月之久。更主要的问题还在于这样混搭后装修完不一定好看。

总结起来问题点有：

1. 零售家居市场产品和店铺多乱杂；
2. 家居市场品质不一，不知道店铺历史客户案例和反馈做决策凭证；
3. 家居店铺品类单一，没有集约化解决方案。

2. 项目线上产品调研

调研对象：红星美凯龙，美乐乐，好好住。

调研对象一：红星美凯龙

slogan：高端家装就一站

我们先从红星美凯龙说起，红星美凯龙作为家居界的老大，走的是地产模式，红星美凯龙在全国开设家居商场，将商场内的空间以摊位的形式租给店铺或者各大品牌方，其解决了一个问题就是历史上零售市场店铺分散的情况。红星美开通将店铺整合到一起，并提供良好的商场环境，高要求的入驻标准（目前逐渐降低）为家居行业服务水平得到了提高。

马云老板解释什么是新零售，就是“一个人，一个货，一个场地”，我们围绕着“人、货、场”来思考这个红星美凯龙家居场景下的用户决策路径。

作为用户首先我需要买了一套房，大概率还是新房（大部分新房才会重新布置软装），房子快要交付前开始需要研究下家里应该怎么布置。但是我是个小白，不了解行情，不懂得审美，不知道哪个品牌性价比高，怎么办？

我去了红星的线下商场，在商场里去接受导购员的洗脑，去学习和判断并当场决策我应该如何搭配，在哪家买床，哪个品牌买沙发，颜色都是绿色等等。

作为企业而言用户是在购买家居，而对于用户而言是在布置我未来的家，家对于中国老百姓是极其重要的。

此时我们先左右看看这时候的家居市场是怎样一个欣欣向荣，各个家居市场的小老板和品牌商，为了招揽生意，有哪些办法。

• 第一：买通开发商或者开发商某个小管理，购买业主名单信息，开始夺命连环call；
• 第二：混入业主群，在群内疯狂加好友和推销；
• 第三：买通群主，群主帮忙推荐；自建QQ群，群名：xxx小区业主群，坐等小区业主掉进来。

这三种办法现在仍然在用，但是越来越难。因为用户体验极差，名单难拿，业主群入群门槛极高，群主眼光极高，所以极其需要新的商业模式来对这样的市场进行改变。

改变的不光是用户获取方式和推销方式，而是将人找货的模式改为货找人才能根治。

现在我们回头看红星美凯龙又做了哪些突破。

线下门店无法整合，因为红星美凯龙的商场只是地产生意，管控到门店的运营是很难的，所以红星做了第一款家居版电商APP试图来解决家居行业的问题。

（此图为4.2.0版本）

第一款APP是纯电商模式，解决了整合了门店信息，品牌信息，商品信息，类目信息以单品的形式进行出售，一站式的为用户提供查看和挑选的平台。

结果就是线上无法承接转化，出售的都是泛家居用品，大件商品的成交依然在线下。

2018年红星开始走出电商模式，线上采用家居设计内容进行拉新和留存，成交在线下的导购平台。

 （此图为4.2.0版本）

作为导购平台最重要的是筛选用户需求，将流量导入到可以承接住的门店，门店成交后的数据反哺给线上进行进一步的策略优化，这对于红星来说是一个也是正确的道路。

但是问题点出现了：

第一是红星只是地产，对店铺和品牌的管理是不是抓到商品的，也就是红星app上的所有内容都和商品没有直接关系，那么这个平台就变成了设计质量比拼平台了，谁的图好看谁就有流量的模式可能是另一条错误的道路。

第二是各大家居厂商，品牌商都有自己的收银成交系统，红星没有办法将收银这个环节统计到自己的数据，缺失成交数据这对于内容主导的平台是一个重大的损失。

调研对象二：美乐乐

slogan：家具建材，一站购齐。

美乐乐是一个线上商场+线下直营店的模式，线上可下单，线上也可以为线下导流。

（此图为4.7.5版本）

从首页页面的层级关系（1级活动，2级banner，3级金刚位）和分类，美乐乐是走电商家居的路线，同时有个体验馆的入口为线下美乐乐直营门店进行导流。

（此图为4.7.5版本）

美乐乐的样板间作为底部核心位，内容是小区信息和小区对应的风格图文信息流，已经考虑到用户的实际场景不光是需要提供商品查看购买服务，还需要为我进行一些设计服务，为我服务那就关乎于我住的地方（小区），邻里装修的图文信息，甚至专属我家小区和户型的设计案例，案例中每一个商品都可购买。

（此图为4.7.5版本）

案例详情页直接进入导购员详情页，美乐乐的店每个城市只有1到2个，所以美乐乐的交易链路的逻辑是通过设计案例/设计图文找到导购员，导购员再去转化用户的模式。

这样的模式最大的优势就是无论查看什么案例都可以有导购来承接住，不会有遗漏的现象。劣势也很明显，导购员详情页的商品信息大都是挂在店铺下的，所以导致所有导购员的详情页信息完全一样，视觉严重疲劳。

调研对象三：好好住

slogan：你的家居指南

 (此图为3.18.1版本）

好好住的slogan“你的家居指南”明确的表明好好住是一个内容驱动的平台，金刚位的icon除了“逛商场”和“测评”全部都是围绕着内容的各个纬度进行展开；中间的banner位是运营位；热销商品作为第三层级也应征了好好住平台更重视内容的曝光度。

    (此图为3.18.1版本）

商城的选品多为泛家居用品和小件单品，表示大件家居用品在线上很难转化（好好住DAU20万，数据来源thinkdata），原因大概有商品单价高，试错成本高，用户DIY能力差。

以上两张图可以看出好好住的核心交易链路是：案例图文，回答内容，文章-发布人-加微信，好好住平台的核心在于突出人的IP，所有内容都进入了发布者的个人详情页，feed流和详情页也相当突出关注的概念。

内容没有关联商品代表着好好住的内容并不能承载用户的直接转化，而是通过当粉丝加关注+加微信二次互动+微信交流+线下转化的用户交易流程。

所以好好住的流量变现营收模式应该是基于个人的内容曝光次数进行流量收费。

但是问题在于好好住将无法承载用户交易内容和GMV，所有的内容推荐算法和优化方向的权重会放在个人的关注，点击和内容的曝光上，真正线下用户转化的商品特性无法得知，而真实成交内容和浏览内容可能天差地别。

至于好好住为什么不做线下交易入口，原因有二：第一是抽成模式线下非自营门店必然挑单；第二是个人设计师不是店铺，无承载商品属性很难直接转化。这俩大问题让多数平台都无法拿到正式成交数据和GMV。

所以核心交易流程引入个人IP的概念在产品全流程上是一个错误的概念。

下面我们对家居新零售的特点和问题做一些总结。

二、家居新零售的特点和问题

任何一个新的商业模式都要尊重行业本质，改变行业是一条艰难长久的路，需要从理解顺从行业本质开始做起。

家居行业新零售有什么特点？

1. 从用户购买频率的角度来看，基本都是无复购，超低频的特点（房子多的特例不算）；

2. 从用户客单价的角度来看，都是高客单价的特点；

3. 从CAC的角度来看，行业内所有服务商的获客成本都居高不下；

4. 从行业线下现状来看，线下门店是天然存在的，门店数据庞大，但是服务水平参差不齐，售后保障程度底下，社会负面报道影响严重，部分优质商家缺少拉新能力；

5. 从决策难度角度来看，都属于超重体验类目，买家具谁不去摸一摸才放心购买，线上的天花板无法满足真实场景下的服务诉求；

6. 从用户使用目的的角度来看，都属于超强目的型，用户只有在极其需要的一段时间会大量咨询和使用产品，在这个时间段之前和过后都不会使用，属于拉不来，留不住型；

7. 从时间密度来的角度来看，都属于超高密度型，用户的需求和使用后流失的时间周期密度极高。

得出的结论：第一家居的成交场景未来很长一段时间依然会在线下；第二线上平台的核心作用是拉新和导购；第三重决策低品类目拉新手段需要口碑传播，社群运营是重点。

目前家居行业新零售平台有什么问题？

1. 多以单品电商的商业模式进行产品设计，并不明白用户的真正需求；
2. 线下家居市场门店多，品类乱，产品杂，服务弱，没有平台赋能和管理得到统一；
3. 平台作为流量中枢，线下的跳单情况必然出现，如何规避。

下面我将通过产品思维和实站内容，来讲如何系统化搭建家居新零售平台，并解决以上问题。

三、如何系统化搭建家居新零售平台

第一步，核心交易路径

产品平台化的思考顺序第一步一定要想清楚平台的核心交易路径是什么，其实也是我们的商业闭环是怎样的流程，确定下来主流程后，一切都围绕主流程进行展开梳理就不会走偏路。

我们刚才做竞品的时候已经思考过这个问题，家居这个行业线上平台目前一定是导购平台，作为导购平台的交流路径怎样是最合适的，需要注意哪怕是线下转化也要思考进来，非常重要。

我梳理的家居类导购平台的两条核心交易路径：

第一条：用户进入app-查看图文案例内容-内容关联店铺和商品-找到店铺和商品-通过电话/IM联系店铺导购员。

第二条：用户进入app-搜索到自己的小区-查看到小区关联的社群（业主群）-加入社群-被社群推送的内容吸引-查看店铺／商品-用过电话／IM联系店铺导购员。

第一条是正常的app内的交易流程，导购到店铺而不是个人在好好住的案例已经提到，个人无法承载商品属性，线下转化数据不能归宿于个人上；第二条路径是家居这个行业特点导致拉新需要口碑，也就是老带新，那么这样的特点做社群运营，社群营销尤为重要，所以衍生出了第二条交易流程。

核心交易路径梳理后用流量思维抽象化应该是两种作用：一是扩大漏斗的口子（一般都是通过多展现频道和形式最终导入到交易核心页面）；二是新增漏斗（一般是独立的新的交流流程）。

每一个交易流程都需要对应的前台的展示功能和后台的服务支撑，确定1到2个核心交易流程对应的产品模块就是产品一期的核心开发部分，其它的部分全都属于细枝末节的功能。

第一步梳理核心交易路径的作用是聚焦。

虽然梳理了核心交易路径，但是作为产品经理最重要的能力叫全局考虑，分步迭代。

第二步，产品架构图

使用工具：ppt，processon

产品架构图是产品经理用来表达自己产品设计机制的一张概念图。

在绘制架构图前，产品核心交易链路、营收模式和业务流程应该思考清楚了（无需到非常细节的点如流量分发如何收费等）。作为导购平台，营收模式有两大方式：第一是广告流量分配、首页推广、推荐流量分发、rank排名费等都是流量费用；第二是交易抽成，每笔订单大概在5%-10%之间进行抽成。

但是要考虑一个问题就是抽成模式的跳单情况如何规避，如何把控线下门店的交易数据。后面会有一些产品上的解决方案思考。

家居新零售产品架构图：

它将可视化的具象产品功能，抽象成信息化，模块化，层次清晰的架构，并通过不同分层的交互关系，功能模块的组合，数据和信息的流转，来传递产品的业务流程，商业模式和设计思路。

画产品架构图的作用（之后单独讲如何画架构图）：

1. 梳理自己对产品方向的判断

思考这张图如何设计的过程，也是帮助产品梳理半年内自己的产品该往何去处，需求应该如何分期和落地，和其它馋哦的依赖&竞争关系是什么，未来的可拓展性在哪里等问题的过程。

家居新零售这个项目，业务流程为BD拓店-商家入驻-签约合同-商家后台操作-平台运营审核；结合消费者核心交易流程和营收模式，产品框架就出来了。

首先端口需要消费者端app、小程序、公众号、H5和PC端（根据需求分批迭代）；商家端需要PC端的店铺运营后台和APP数据查看和移动工作后台；运营侧需要PC后台进行运营管理；BD团队需要APP和PC后台（CRM后台）；

根据业务流程， 我们可以考虑到CRM后台基础功能有店铺管理，合同管理，商户管理和部分数据功能；核心交易路径考虑到app端基础功能有内容展示，店铺展示，订单信息，商品信息；全部内容和营收模式考虑到运营需要CMS系统，店铺商品相关管理，订单管理，广告后台，结算系统；中台需要会员系统，标签系统，数据BI，可视化管理；最后底层数据需要哪些，这些数据从哪来，用到哪去在进行不断梳理的过程。

2. 为技术&业务方的输出形成支撑

当这张图被设计出来后，按照产品架构图的结构和路径，项目的里程碑（roadmap)就可以被清晰地拆解出来；同时，项目成员也可以根据这张架构图产出与运营计划，技术系统架构方案等强依赖产品方向的方案。

3. 让他人可视化的理解你的产品架构

能较为清晰简单地呈现自己的思路，明确自己的产品边界，指明发展方向，常用于在项目规划或项目总结中进行演示，帮助不了解你的产品的人快速建立对你产品结构，功能，复杂度的认知。

一个好的产品架构图，具备以下特点：

1. 清晰的模块功能边界；
2. 功能经过抽象，做到标准化，相互独立；
3. 上下游产品功能边界清晰，架构分层明确合理；
4. 具备迭代优化的能力。

根据你的产品架构图进行梳理具体功能，之后也要记得根据你的产品架构图更新迭代你的产品，同时更新完善你的架构图（每次修改都会有巨大的进步）。

架构图梳理后如何表达每个模块下需要开发哪些主要功能。

第三步，产品核心模块功能图

使用工具：ppt，processon

前端产品核心模块图：

后端产品核心模块图：

根据自己设想的产品机制，基本产品形态和用户的使用路径，列出需要的页面&功能&前后端模块和逻辑。

将刚刚得到的多个流程图中所有功能类似或者范围有包含关系的机制/功能放在一起，以模块化的形式形成一张简单的矩阵图。

展示出核心的功能（一般是简单增删改查），一个产品的形态，核心模块和交互逻辑就已经基本展示出来了。

这时候和需求方、运营人员、老板和各部门leader沟通产品设计思路就会非常清晰明了。

需求明确后就是所有人都关心的时间周期，因为运营需要配合产品的上线和开发节奏，进行产品的冷启动和业务过程中弥补的作用。

第四步，RoadMap

roadmap就一个作用，确认开发时间周期，确认产品里程碑的时间节点。用来指导产品运营的工作规划。

四、总结

产品在确认是项目，在写PRD前的所有准备工作只会比这更细，后续会将部分实战内容，各个系统模块进行拆分讲解。

产品经理是一个承上启下，需要全局思考，把握节奏的人。

提前规划是重点，但是懂得拆解任务，有主次地分批迭代，寻找各方资源的配合在产品薄弱期共同度过难关的产品经理的核心垂直能力，商业思考是产品的平行矩阵能力。

作者：凤梨，CRM产品经理，CRM产品规划及设计，增长产品经理。

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