构思2B产品是一个比较复杂的系统化过程，涉及到「市场机会」的捕获、「产品核心」的把控、「产品价值」如何量化，等相关方向的思想指导和实践方法。上一篇本人着重市场窗口期预测和把控与大家做了分享，收到了超过3700+阅读和9个收藏反馈，说明大家对这个方向还是有一定兴趣。接下来，本人会就这个方向持续做更新，欢迎阅读~

本篇侧重「产品设计核心」方向，愿能给你点滴的启发，助力你在2B产品经理之路上成就自己期待的那份价值与梦想。

占领：用户的心智只是开始

大家通常这样说：我们做产品就是想办法“占领用户的心智”，当用户被“征服”了，我们设计的产品就成功了。”这话没错，但如何去占领用户心智呢？各位产品大神可能都有自己的思考，本人也归纳、总结了以下几个方面：

• 虹吸效应：“身边的朋友都在用，我不用就没法与他们沟通了。”尤其在社交类产品中当用户达到一定量级的时候会其他未纳入的流量起到吸附效应；
• 社群效应：“圈子里人都在使用「人人都是产品经理」，我也就用了该产品。”
• 用户体验：“以前公司开会大家有人用「skype」、有人用「企业微信」、有人用「全时」，现在大家普遍认为zoom体验比较好用，慢慢其他产品就被弃用了。”
• 个人偏好：“我购物首选「京东」，我爱人就先去「淘宝」看看。”
• 闭合体验：“前几天我打开了「京东」APP买了盒茶叶，无意间发现「京东」上线了「罚没资产拍卖」频道，于是乎，我就浏览了一下待拍的二手车。”
• 利益驱动：“使用「拼多多」买‘五菱神车’就是便宜，18秒就被秒光了。”
• 刚性需求：“「高德地图」、「百度地图」导航就是比「某国外地图」产品靠谱，谁用谁知道。”
• 其他因素

总结下来看：影响C端选择产品的因素很多样化，有些甚至是极其偶然的因素决定的，这也和绝大多数2C产品是免费使用不无关系–切换成本低，无所谓。而对于2B产品而言，这些因素有可能让甲方“知道”我们的产品，但“促使”其下定决心购买产品，绝不会简单依赖以上这些因素，他们会考虑的因素很多，决策链也长。

思考： 2B产品采买的原因

1. 价格因素

多数甲方用户企业在考虑在一项商务采购时，都需要一个复杂的商务审批流程，这过程就是保证价格的合理性，符合该项目的预算。而预算都是提前在年度或季度初期申报过的，如果需要改动就要重新走预算审批；

另外一些项目需要走公开竞标方式采买，评标考评维度也有差异，大体分为：需求满足度、技术质量满足度、实施周期满足度、售后满足度、成本满足度等维度。这其中成本满足度是一个很重要的决策依据之一。

价格本身是一个商务策略，看上去与我们构建产品本身没有什么关系，实际不然，产品本身就是一个商品，商品都有自己价格构成：成本+溢价=定价。

举例子说：一款独立部署的数据产品粗略定价就由以下几个基本部分构成：

• IDC成本：服务器集群+软件许可费用+流量消耗费（这些一般是按月来核算约占定价50-60%）；
• 开发成本：开发人天数*人均成本/销售总数量（这是一个边界成本，如果同款产品销售的数量越多均摊到每个项目上其开发成本就越低）；
• 数据成本：产品中预制的数据资源成本（产品中是可选的，例如：第三方标签数据，预制就有，否则无）；
• 售前、实施、售后成本：产品在打客户阶段成本（人力、POC、Demo、差旅等花费）；实施（产品实施过程的人力成本）；
• 产品溢价：这一项比较复杂，受到很多因素影响：是否具备垄断性？是否具备稀缺性？是否具备品牌溢价影响力？市场商务策略变化等。

每个行业、每个公司、每个产品都有需要考虑自己的独特因素。参考相关行业普遍区间值是比较有用的方法，例如：软件&外包行业，一般占合同额的20-30%区间；阿里2018年度平均利润率是24.8%左右。

回到数据产品来说，按之前做过的项目来看，溢价部分一定要占整个价格的30%，甚至40%以上，否者盈利真的比较困难。因为数据产品一般都需要对接客户的数据系统，做数据的ETL工程，这两个环节往往都是消耗成本最大的环节，是项目实施中“最大的坑”。

啰嗦这么多，其实就是告诉大家，做2B产品一般也不是很容易挣到钱的，我们在构思产品时，一定要有“成本意识”尽可能让产品成本足够低，这样才能具备竞争力。

具体措施大家可以根据自己的产品思考一下，比如：推进研发同学使用一个新的技术架构，让服务器占用，由三台降低到一台；让一个数据计算流程按业务触发来做响应式计算，而不是全部进行预计算。

2. 品牌因素

回头看自己以往做过的项目中，用户很多不乏是行业翘楚、国内个行业的顶级公司（如：百胜中国、鼎新国际、绫致集团、招商银行、上海大众等）。在我们参与这些KA客户早期选型阶段时，也有很多小的公司、创业公司一同与我们参与竞标，但最后我们最终胜出了。

现在分析成功主要原因：一是我们产品满足度高；二是有数据服务能力支撑持续的业务运营；三是我们公司品牌影响力更高，使用我们产品不用担心售后问题。这也是事后甲方反馈给我们的。

如果从构思2B产品角度思考下：产品也需要对UED有更高要求，做出的产品尽可能符合甲方对我们公司品牌的预期。

3. 政治因素

每个甲方公司都存在内部政治和外部资源关系网，在甲方众多参与项目人员中，有两个“关键角色”的意见，会影响到项目商务的进程、产品功能范围、交付验收等，这些点对于我们产品是否能够盈利都会起到关键性的影响。

个人对人际政治方面不是很敏感，但去见甲方客户多了，建议大家要尤其关注两个“关键角色”：

• 项目技术负责人，每个公司都有这样一样以为对我们提供产品方面技术非常精通，我们错觉总是认为得到这个人完全认可，项目基本就搞定了。实际上往往绝大多数上这个角色，并不具备决策权。但建议绝对不要忽略这个人，因为他虽然不能敲定购买我们产品，但他决定可以否定购买我们的产品。
• 项目决策人，项目最终采购决策是该角色下定的，一般时候都是部门老板或公司老板。

我们作为产品经理当然没必要关注甲方公司的政治关系，但通过商务帮助我们找到上面两个关键角色，对于我们采集项目需求，产品方向规划、引导也是至关重要的。

核心：商业价值是构思2B产品唯一核心

简单来说2B产品都是围绕某一个“市场交换”业务流来运作的，从根本上看，任何“市场交换”行为都是为了创造经济价值，这是经济活动不变的驱动力，具体表现为两个方向：

• 在“市场交换”活动中获取直接利润；
• 在“市场交换”活动中提升交换效率，降低自身成本。

我们在构思2B产品时就一定要围绕这两个价值取向，再融合到具体市场交换业务场景中去展开细化。

例如，现在海外电商市场对于国内的中小卖家来说是一个红海市场，现在国内针对海外电商服务平台市场也细分成以下几个方向：

1. 商品选品服务（雨果网等）；
2. 电商平台对接服务（雨果网等）；
3. 运营咨询服务（雨果网等）；
4. 推广投放服务（APP分发、广告投放、短信服务）；
5. 物流服务；
6. 资讯、孵化服务（白鲸出海等）。

看上去整合产业链条已经完善，事实以上各个阶段的服务平台都是相互独立的，而电商业务都是围绕的“商品流”来运营的，仅仅“商品素材资源迁移”这其中一个过程，就需要消耗商家大量的人工成本。

所以面向海外电商的「整合服务平台」方向就具备商业价值了，对于卖家来说，如果有这样的一站式「整合服务平台」，就是为其业务流提升“交换效率”，降低了他们的人力成本。

下篇敬请期待：

《2B产品构思方法（三） ：价值如何落地？》

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