本文笔者将与大家分享：什么是中台？为什么要建中台？中台建设的切入点在哪？企业如何做中台架构的转型或升级？等等。

建中台是今年很多企业转型过程中特别关注的一个课题：

• 为什么要建中台？
• 哪些企业一定要建中台？
• 中台的价值在哪里？
• 企业如何建中台？
• 企业建中台要注意哪些问题？

今天我们的主题是中台，为什么要建中台？

这一年中台确实是比较热，我们是在三年前开始做中台建设，过程当中积累了经验性的东西，今天在这里我会结合我们的经验做分享。

01 为什么要建中台？

其实建中台，企业可能更多会从业务技术方面去思考，我这里可能更多会从企业业务价值的角度去思考这个问题。

现在的企业包括品牌企业、渠道企业或者是零售企业，目前最大的挑战是当前数字时代消费者本身的进化速度。90后或者00后逐步变成主消费群体之后，他们的需求方式发生的变化。

这种变化对企业提出的要求，就是要提升对用户需求的响应力。

现在营销主要的挑战在于：我们的用户到哪去了？

这些用户的喜好又有了怎样的改变。这些对于企业的营销部门来说，就需要做到快速响应用户的变化。

怎么去响应？

显然企业就必须要做到对用户，也就说我们常说的人、货、场，在这几个环节中实现数字化。这就是基于业务驱动之下，我们企业的数字化就日趋重要。

我们一起看数据，近两年，大家对数字化的追求及建设已经提上了日程，很多企业开始从原来的信息化往数字化提升。预计在2022销售增长的80%来自于数字化产品和服务。从这个角度可以看出企业为了提升用户的响应率在数字化方向的提速。

对于数字化企业来说，它的本质关键还是在于“链接”，与消费者的链接，与内部员工及设备终端的链接都很关键。

再就是企业基本数据沉淀以及智能化。在企业数字化的过程当中，大部分都在不同程度的建设了系统，这个过程也存在很多挑战。比如：性能方面，以及链接一旦多了，数据量迸发等情况，都对企业的it技术挑战非常大。

还有，建了很多系统之后，由于各系统之间是烟囱式的，用隔墙的方式来建设，使得我们数据之间的互通也是个问题。

还有就是能力复用这一块，有的公司在不同业务线建设的时候是互相独立的，所以在建设过程当中会存在重复建设、能力不符等这些问题，这些都属于我们企业在数字化过程当中面临的困境。

对于企业数字化的效果来说，目前显然达不到企业所需的链接数据和智能的目标。企业对于数字化又思考了另外话题，就是现在架构产生的问题，能不能用一种新的架构来解决，于是便提出了中台的概念。

02 中台本身能实现什么？

目前我们企业无论是品牌企业还是零售企业，不同的业务线，不同的区域，甚至于现在很多触达消费者的端，所有这些业务线区域或者端所需要面对需求变化，能不能快速被某个平台生成的能力所支撑？当然这里也会涉及到数据的融合问题，最终反哺不同业务线、不同区域、不同端的诉求。

这个架构就是我们说的中台架构。我们需要提升整体架构的能力，需要往中台去转。

从中台应用的形式架构来说，首先是会基于云的基础设施上，能够动态的基于云的利用，来解决我们刚才说的高迸发大数据的挑战。

在此基础上，在中台环节更多地会强调用微服务架构快速适应变化的方式，来解决数据不互通，或者能力不重用的问题。当然，这在整个中台的建设过程当中，我们也希望要用互联网的开发工具，通过敏捷组织和我们持续集成、持续交付的方式来提升我们整体的研发效率。所以，可能也会涉及到研发中台等这些技术层面的东西。

对于我们中台架构的建设来说，更多强调的是在微服架构和分布式部署。所以，这里我们大家常规或者大家普遍讲的中台主要是包括业务中台、数据中台和技术中台，这个是在数字化层面说的中台。

跳出技术这个层面，我们来理解中台，可能我们可以泛化成企业层面的大总台概念。

从这个层面来看，我们把中台理解成是把企业的资源整合转化为前台，就我们业务前台使用的能力，主要是支撑前台业务的快速变化，最终目的还是要提升企业的用户响应力。

所以，这样综合的理解可能更业务一点，或者更站在企业的层面这个场景看中台，它通常除了我刚才说的技术层面的业务中台、数据中台、技术中台甚至研发中台之外，他还会包括我们说的组织中台。

还原的数字化语境下，我们再看中台，今天我主要是有点偏技术来讲中台，还原的数字化语境下看中台，通常我们会看的是数字化工具层面的东西。

所以，这么理解，我们通常会把中台看成是介于前台和后台中间的场。我们说前台主要说的是跟消费者端，也就C端碎片化、产品化的应用，比如：我们品牌企业或者是零售型企业，它的官方商城、积分商城、客服等这些应用是前台。

中台刚才说的是在前台后面，在前台和后台之间的场，更多沉淀的是前台碎片化、场景化的应用。这些应用里面会存在通用的能力，我们会放到中台，当然也会存在后台，需要支撑前台的能力，我们也会把它抽取到中台来。

后台自然就是说我们传统意义上的内部管理系统，比如财务系统、ERP系统、全人力资源系统、oa系统等。这些传统意义上的业务管理层面的应用就称为我们的后台。

所以，在数字化语境之下，中台它更像是我们前台和后台之间的场，也就是应用方面的东西，他强调的是我们的共享能力，把响应前端快速变化的能力放在中台来。这个能力更多的是对前台业务的赋能，使得我们前台碎片化场景应用能够快速的调整，快速的适应我们的业务营销部门的业务变化诉求。

基于这样层次我们再更精准的理解中台，或许可以这么去打个比喻：中台是企业业务能力素质的平台。相当于前台需要复用的东西都可以放到中台来。所以中台更多强调的是赋能企业快速、低成本的创新。

从业务的理解来说，它是提升企业的用户响应力，它的核心是构建业务加数据的能力服务平台。中台他所构建的是可复用的能力，主要讲的是业务能力和数据能力。它最终对于企业来说，会形成我们通常说的大中台、小前台，或者叫小前台的组织和业务机制。

所以，基于这样定义，我们拆解开来看，实际上会强调的是业务层面，业务能力的复用。业务能力的复用本身是支持我们前端业务的快速创新，快速试错。就相当于我们会强调的是我们有共同的能力，在中台企业来说，当有新的创新业务需要做的时候，它可以在中台里面拿取可复用的能力组装起来，就可以支撑新业务的发展。

对于IT来说，它相当于可以提升IT对业务部门的响应力。

举个例子：原来传统的玩法，业务部门提需求，可能IT部门要做三五个月。当有了这种共享能力之后，把这些共享能力相当于组件放在中台之后，新的业务需求来的时候，IT部门就不需要从零开始构建新的应用，而是在共享能力的基础上快速调整界面的方式来实现我们业务部门的诉求，这个时候从原来的三五个月可能降到一两周就能够实现开发新的东西。

03 业务能力共享在中台的优势

我们说业务能力共享在中台的优势，同时刚才也说到：我们在中台能力互动环节，除了业务能力的复用之外，还有数据的复用。

中台建设过程当中会把统一的数据，或者说我们需要共享的数据沉到中台来，通过算法以及我们的服务封装，形成前台可用的数据产品，也是起到快速共享，提高数据利用效率的效果，最终加快业务的决策。

同时，刚才也讲到技术层面的共享我们叫做技术中台，也是作为能力的共享，或者输送到赋能的前端，做研发效率的提升，或者我们资料就交付这块的质量保障。

刚才讲到业务能力复用还是有点抽象，如果去到我们具体企业里面的场景，可以举以下例子。我们说的业务能力的复用通常表现出的结果就是流程的复用，是数据的复用。

在我们做中台交涉过程当中，都是围绕着这两个维度的场景展开来帮企业做规划，比如说在流程复用这一块，企业也会存在这两种情况：

第一种情况：涉及到企业需要标准化流程，可能会需要不同的业务线，需要规范的流程。我们把流程规范好之后，放到中台，不同的业务线可以调用这样的流程来实现我们说的复用。

第二种情况：相当于我们会有多元化的业务支撑，多元化支撑里边可能会涉及到共享的流程，这些流程也会放到中台里边，用不同的业务线来分别调用进行共享。

这两种情况的流程放到中台了之后，他要么就运用SAAS的方式来给不同的单位或者业务线去用，要么就通过服务封装API接口的方式来给不同业务线调用。

我们说的流程复用这种情况是一种场景的形态。第二个场景的形态就是说数据服务、数据风控，其实也好理解，它也会存在三种情况。

第一种情况：就是说我们企业中不同的业务环节或者不同的业务线，有主数据需要统一规范的这类数据，我们会通过治理的方式进行统一和规范，最终会在数据中台这边进行沉淀和统一数据的利用再利用，也会通过封装的方式来提供给前端的应用去调用。

在数据复用这一这块的第二种场景或者形态会表现就是我们有数据，比如：会员数据，在那种集团型企业，有多行业、多业态的集团性企业的时候，可能会需要某业态的会员开放给另外业态。这个时候就需要把这些数据先沉到中台来，也是通过服务封装的方式，通过API的方式按需或者按权限分享给不同的业态去调用、去利用。比如：像在阿里巴巴里里边就比较典型，他可能在淘宝、天猫上的会员数据，需要开放给比如说飞猪或者是其它的业态去用。

对于数据复用这块还会存在着相当于交易类的数据沉淀了之后，他可能经过一定的加工，实现前端业务的创新。

这些在企业里面会存在很多类似这样的例子，这些创新的数据产品也会通过服务封装的方式，通过API的方式来对前端的应用去调用。这个就是我们说的业务能力服务这一块，包括流程复用和数据方面的场景和形态。

所以，结合刚才说的企业中台这块，从数字化语境下看，这个中台在技术层面来看，就是业务能力复用这块展现的场景和形态。

04  中台的价值在哪里？

我们说的性能这块，你比如说很多企业上中台的架构或者上互联网的架构，最先解决的一定是性能的问题。我们说的秒级的实时交易的问题，现在很多企业可能会存在这样场景，就是秒杀的场景。平时交易量可能不大，但到秒杀的时候并发量就会剧增，这个时候对系统的挑战就非常大。

中台的第一个价值支持高并发性能的价值。

第二个价值是对于企业来说可能会更看重长远的价值，是沉淀业务的能力。刚才说了就是说作为中台来说，它更强调的是业务能力的复用，支撑我们前台业务的快速的创新，这个也是我们说的中台的第二个价值。

第三个价值就是会强调在数据层面的价值。企业里面其实作为未来的数字企业，可能最看重的还是数据本身。所谓数字化最终还是要看数据在企业里面沉淀，最终形成资产，之后驱动我们业务的运营。

这个是我们说的作为中台来说，长远来说核心的价值了。

前面讲的主要是：从业务的价值角度来理解，为什么要建中台？从数字化的视角来看，什么是中台，以及我们中台的价值是什么？

05 中台到底是怎么来的？

中台这个词如果在数字化领域里面，最早还是要从15年阿里巴巴提中台战略开始，当然到了今天，特别是今年很多互联网公司也提中台的概念，所以慢慢就流行起来。

这个词大家讲的时候，可能会更多的结合美国的特种兵的模型来提这个东西，它会体现出就相当于美国的特种部队，在中台的炮火群对前端的机动部队的支撑。它更多强调的前端机动部队的协同效率，把握战机的敏锐度和调整方向的快速来看的。

所以，从这个层面来看，其实可以理解成一句话，就是：把我们企业资源整合转化为前台使用的业务能力。

对于中台来说，阿里巴巴一开始就有中台？也不是的。

在接触企业过程当中，很多人都会问我，我是不是马上可以建中台，或者我们是不是马上应该建中台？我通常会拿出阿里巴巴的中台的演变路径和立场跟大家去分享。

对于阿里巴巴来说，他在中台之前，整个开发团队几十个人到上千人到几千人到现在的几万人，他其实是有很长的过程。在淘宝的早期，他就是小团队，几十个人建网站，这个时候它是远远没有中台的概念。

到了上千人几千人的时候，它存在效率的因素。考虑这个事，再慢慢做业务抽象和领域平台化的诉求，这时候更多的会强调的是平台化或者组织化的东西。到了15年前后，整个研发团队变大了，变成几十个PU的业务单元，几万人支撑，这个时候他就提出了效率的问题，存在大量协同的要求，才提出做中台来支撑前端应用的要求。所以，15年之后提出了综合战略，阿里巴巴的立场。

对于传统企业、一般企业来说，我们也会去思考是不是马上中台，要根据自己的实际情况来看。

这里我们可以看阿里的中台架构，阿里的架构它蛮有意思的。就是说它其实是有组织中台的概念，它一开始会有共享服务事业部作为组织单元，组织单元里边会有共享单元维护起来，包括我们说的业务中台和数据中台里面的东西，包括用户中心、商品中心、交易中心、评测中心等。

在这个上面支撑它的业务单元包括蚂蚁金服、电子商务里边的包括C to C、B to C、天猫、聚划算、1688，还有物流、文娱、新的业务、业态，这些都是属于在中台之上的就是我们说的业务单元。基于这样架构之下，大家能够看得见，也是感受得到，就相当于它很多新业态，包括当时说的聚划算，在中台的架构上很快两个月就构建出来了。

相当于现在盒马先生在起初业务开展之初，它也是快速的在阿里的中台生育，快速的去构建它的新业务，快速的发展。这些都体现了典型的中台的容易复用的价值。

对于阿里巴巴的中台应该说在业界可以这么理解。在综合实践就数字化中台，阿里实践上应该是最早的，所以往往我们看中台的时候也会看阿里中台。

阿里最早团队，其中有一位大咖这样对中台的定义，或者是对中台的理解，是这么几句话：第一个它认为中台是基础的理念和架构，这个我的理解，中台是要把所有的基础服务用中台的思路来建设，基于这样理念和架构来建设进行联通，共同支持端的业务。

应该说，是选了比较核心对中台的定义的一句话，认为业务中台更多的是支持在线业务。

数据中台主要是提供基础数据处理能力和很多的数据产品，给所有业务方去用，也就是说相当于数据中台也是，对前端业务主要输送的是数据产品。

现在越来越多的中台的分法，包括业务中台、数据中台其实都是有类似的理念和架构，都是一起提供对上层业务的支撑。这个是阿里巴巴里面对中台的比较经典的理解。

回到我们在这群里面的各位朋友，可能更多的是品牌企业，或者是零售型的企业。

我们快消行业来看，其实我们在零售环节里边，我们的POS，我们整个架构和我们零售的运营模式，也是在中台架构这个方向。我们从开始传统连锁零售的时候，我们的信息化体系更多强调的是各个店，每个店部署的是CS架构。

五年前我们有线上的电商有线下的门店的时候，那个时候我们可能在线上和线下都有不同的系统在用，线上有电商、线下有POS，这个阶段的架构，更多强调的是BS的架构。走到今天，我们线上要走到线下，线下要融合线上，表现出全渠道的态势之下，我们是非常需要中台架构，也是我们说的云架构，这个其实跟我们零售的运营模式演进是相关的。

06 企业建中台要注意那些问题？

业务驱动技术，也同时驱动了业务进行互相融合。

回头看，我们应该思考什么？既然我们零售行业或者是我们快消品行业，在整个模式演进过程当中，我们是需要这种互联网架构或者做中台架构，但是每个企业选用中台架构或者是怎么样选用中台架构，所有的建设的方式其实都有很大的差异，哪些企业比较合适建中台？哪些企业应该目前比较适合引进中台？

我的建议：更多地去看企业的业务价值驱动。

价值驱动怎么理解呢？

首先，我们来看中台架构它的适用性：中台架构通常是大型复杂应用的选择。咱们企业目前业务规模相对比较小的时候，不适合马上就要用中台架构。

需要去衡量一下，我们通常从这四个维度去看：

第一个维度：就是业务的变化，也就是说我们前端的业务，我们触达消费者端，在不同的区域，不同的业务线，不同的业务经营模式，是否存在着很多需要快速调整的东西。这个就是决定了我们作为中台应用的价值。

第二个维度：主要是考虑交付成本的问题。对于业务共享服务能力是不是存在着很多共享的。建设中台是有投入成本的，投入产出是不是匹配？

第三个维度：其实是在快速创新和业务变革的诉求。对于中台架构或者说我们的微服务架构来说，更多的是能够做到真真切切用数字化的工具手段来快速支撑我们的业务创新，如果这块的诉求不是大，也是考虑的因素。

第四个维度：是在数据价值这一块，这个当然就是很多企业可能都会觉得我的数据肯定是有我的价值，也要看很多企业可能目前这个阶段数据的收集整理治理各方面可能都不具备条件的情况下，在中台的建设可能都要考虑一下先后。

我们现在应该说所触达的企业，或者帮企业建设中台这类型的企业，主要还是为各个行业的龙头，比较大型的企业，做中台建设会比较多，对于中小型或者腰部企业做中台建设这块相对会比较少，他们怎么去享受或者使用这种中台架构？

我们是有一种选择，不一定说自己单独建设或者部署中台架构系统，可以通过引进SAAS产品的方式使用中台的产品来解决一定程度因为性能的问题。或者刚才说有些快速创新的问题，端的创新的问题，带来的挑战，这个时候这两种方式可能成本相对会低。

对于需要引入中台架构的企业，相当于具备条件，或者是确实需要综合架构的企业来说，怎么选择启动中台架构也是非常关键的方面。

我们在做综合架构的整体策略的时候，会有建议，就是：你现在企业里边系统会很多，哪些合适在中台上构建，哪些可以保留？

还是用传统的架构来支撑，我们会分稳态和敏态之分。所谓敏态就是相当于它是面对面向外部的关联方，包括我们的客户、消费者，或者是我们上游的供应商。

这些都是外部的关联方，关联方在互联网上通过互联网跟我们企业进行交互，进行互动。这些面向外部的应用，它通常会需要快速的创新、快速的应变，而且要对外开放高并发、高扩展，这些应用都会建议在中台架构上去建设。

更偏向于内部的业务管理的，比如：财务管理，人力资源管理协同办公，或者是我们相应的ERP的应用。这些应用它会强调的是逻辑要严谨规范，这些最好还是建议作为稳态的东西可以不在中台上构建，当然这里边可能也会存在共享的能力，它需要支撑前端应用的这些可以通过相当于抽取到中台的方式来解决。

07 企业该怎么做中台架构的转型或者升级？

企业通常都已经有了很多信息化系统，基于系统存在的情况下，企业要做中台架构，就会存在切入点的问题。

所以，企业到底该用什么样的策略，来做中台架构的转型或者升级？

我们通常建议会有三种策略：

第一种：固旧立新

我们要保留原有的系统，利用新建的系统来做中台架构的试点，或者叫搭建，逐步沉淀能力。为旧有的、已有的系统改造重建，迁移到综合架构做好基础。

这也就是我们所说的雇旧立新就是切入点的问题。这种的策略或者这种启动的方式，我们在很多企业是这么做的，包括中国石化、宝洁，包括原来阿里做的中国化工集团都是类似这种方式。就是旧的系统不动，新建的系统就用重开架构来建设，逐步沉淀能力的方式，逐步去把旧有的系统进行迁移改造。

第二种策略：平滑迁移

就是我们保持现有系统正常运行，在中台层面逐步沉淀中台的共享服务中心，或者叫能力中心。

刚完成中台建设以后，前端界面不动，中台作为插件插到原有的系统体系里边，把前端应用，逐步把调用关系改到中台来，实现升级改造。这种方式就对于前端的运行是不影响的，也就是我们的用户操作是无感知的。就实现了中台升级的迁移，所以我们叫平滑迁移。

第三种策略：不破不立

这种策略相对来说动作就比较大了，它基本上就会把原有的体系都会颠覆掉，所以我们叫不破不立——把原有的系统，那些不能满足业务要求的，利用中台架构全部重新构建。

这些企业包括我们服装的客户，鞋服的行业的，还有茅台，中国联通这些企业都会有这种情况。

比如：茅台，基本上把原来的电商进行化改造。茅台电商有点像跑在国道上，性能各方面都不具备，他现在用中台架构就相当于帮它升级成高速公路，在上面买东西，或者是整个秒杀营销方面得到了大大的提升，这些是综合架构之后带来的价值和效果。

08  企业要建中台架构，该从哪切入？

一般企业会比较关注的是哪些系统应该建立在中台上，哪些系统不应该建？

如果我企业要建中台架构，中心综合系统，我应该从哪个点开始或者选择哪个作为切入点？

刚才讲了三种策略，实际上在整个建设过程当中，因为中台建设其实虽然经历了有两三年的时间，大部分企业都在往前走，其实会存在很多实战经验性的东西需要企业去注意。

整个中台的建设过程，具有很多实战性的经验的东西去分享。因为时间关系，我这里只是大概讲一下。

做中台建设的路径里边，它会涉及到我们传统意义上的需求调研开发实现大的过程。

细节里面可能会对传统企业来说，挑战比较大的就在于他对业务架构变革，或者说我们领域驱动的设计架构师本身要求比较高，所以其中环节里面包括我们需求调研完了之后，对企业的业务梳理清楚后，在领域划分架构设计，特别是核心能力的详细设计，这一块可能对企业的开发团队或者设计团队要求比较高，这块都会有方法论来支撑。

对于企业怎么快速的去建设或者具备自己的综合能力，这里面是需要借助有经验的团队，最好这些经营的团队里边具备了产品，比如中台，比如说我们行业中台的产品，让企业不要从0到1去构建中台，希望能够又基础的产品来提供过来，这样就对于企业建设过程里面走很走少很多弯路。

举个例子：大家知道茅台它有电商，原来电子商务这块做的官方商场和茅台运营商本身是跟经销商一起，就形成O to O的体系的电商平台。当然也会包括它的营销策略里面，渠道管理，费用管理的运用。

在中台改造之前，他们算下来有20多个类似这种营销侧、渠道管理到电商这块的系统。在改造之前的问题，主要还是是性能的问题。原来他茅台一上线基本上都是秒杀，一旦秒杀，基本上也都一两分钟就登掉。

还有就是相当于他二十几个系统各个系统资金的数据，在系统之间的隔离，形成孤岛。包括它的库存，其实整个渠道到门店或者整个通路的库存都是不统一的或者不标准的。

还有典型的就是：由于飞天茅台酒都是抢手货，经销商其实都有囤货的，因为茅台集团，他希望这些到了经销商里手里的酒，必须要卖到消费者手里的。这就存在茅台集团的要求和经销商的诉求之间的矛盾。茅台集团要求经销商在线上卖的酒，通常经销商也会通过黄牛的方式把酒再买回到手里。这个时候也是有诉求说能不能通过大数据做法来反黄牛。

这些其实都是相当于在整个经营过程当中，茅台存在的业务诉求，或者是数据诉求。于是，茅台云商就决定通过中台的方式，首先是把二十几个系统里边存在共享复用的能力存到中台来，支撑前端业务的重新构建，当然这里面基本上把电商这块重建了。原来营销策的系统还是保留，只是做中台的对接。

中台建设最终带给茅台的价值或者是效果，主要是体现三大价值：第一个价值是在于性能，比如在18年双11双12，包括今年的618，都是通过秒杀的方式来上茅台酒，这几个环节里边的整个秒杀的体验是非常好的。

还有就是基于中台构建完了之后，茅台再开辟新的业务，比如：老酒业务或者定制酒业务，基于中台它就可以快速的去构建新的应用。对于经销商的数据沉淀，或者是经销商登录用户的数据收集以及画像的比对。通过这些数据来实现反黄牛的应用，对于他们来说也是蛮有价值和意义的。

宝洁用中台的方式，先是实现了线上，它的经销商线上电商的商品组数据和线下供应链的主数据的统一规范，相当于有了商品中心，在这个基础上来拉通整个供应链的数据分析，对他的供应链进行优化。

比如：渠道库存的及时补货等这方面的数据应用。他的电商主要是通过经销商在线上开店的方式，它自己的供应链的商品数据，原来跟经销商线上电商的商品数据是对不上的。他要进行供应链的跟踪，基本上实现不了。

他需要把这两部分的数据类似主数据的方式，通过中台商品中心来进行规范统一，相当于还是保留自己供应链的管控和优化。

作者：罗家鹰，云徙科技副总裁

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