“设计”这一术语通常用来描述视觉上的产物—— 形式、颜色、纹理、布局或设计活动。在其他情况下，设计的含义超出了产品的外观， 也涉及它的工作方式和功能。在本文中，我们将探讨：设计如何改变组织并激发创新？准备好通过设计进入创新世界吧。

如今，企业在设计上的投入增多。他们这么做不仅是为了打造更美观且实用的产品，也是为了改善为用户创造和传递价值的方式，这就需要一种创新文化和流程来主导设计。

以下是文章大纲：

• 公司内部设计的成熟度
• 设计为何对商业有利？
• 创新如何发生？
• 设计过程的创新在实践中是什么样的？
• 通过设计推动创新的10个步骤
• 分析市场潜力
• 商业要点

公司内部设计的成熟度

大约20年前，丹麦设计中心提出了设计阶梯。这个模型说明了公司利用设计的不同方式。他们将设计阶梯建立在一个曾经一次次被证实的假设上。在发展的早期阶段，较高的收益与对设计方法的重视是呈正相关的。因此在公司的整体业务战略中，设计处于一个更具战略性的地位。

丹麦设计中心的设计阶梯

设计阶梯包含四步：

第一步：非设计

设计是产品开发团队的潜在组成部分，并且这一任务不是由训练有素的设计师来完成的。团队成员对良好功能和美观的看法通常决定了结果，而用户的观点在这一过程中几乎没有发挥作用。

第二步：为样式设计

许多设计师用“造型”这一术语来表示这一过程。该任务可能由专业设计师来执行，但通常拥有其他专业背景的人会处理它。

第三步：为流程设计

设计并不意味着最终的外观，而是整合了其开发早期阶段的过程。经济可行性、用户需求及痛点都是生成解决方案的驱动力。这一体系需要产品经理、产品所有者、业务分析师、开发人员、营销专家、研究员以及设计师等人的参与和协作。

第四步：为战略设计

设计专家与公司所有者或管理层合作，重新思考商业模式。他们专注于研究与公司商业战略相关的设计流程以及未来预期的市场地位。

设计为何对商业有利？

设计阶梯中较高的层级与收益上的积极影响相关。在介绍新产品或服务时，系统地将设计融入其流程的公司在市场上获得成功的几率更高，因为设计提供了背景洞察力，并有助于定义创新机会和策略。

创新如何发生？

我们发现，真正的创新发生在三个因素的交汇处：

1. 商业战略 (在特定的环境和时间点上，市场认为什么是可行的）
2. 设计（潜在客户的需求是什么）
3. 技术约束 (技术的极限使什么成为可能)

下面这张经典的韦恩图说明了这个交集：

经典韦恩图

该图表明，这三个元素必须结合在一起才能创造成功的创新设计。

但是，这一融合是如何发生的？这并非纯属偶然。设计代表着伟大的想法——它是将技术、客户需求和商业目标相结合的驱动力。

设计过程的创新在实践中是什么样的？

我们可以管理业务创新，使其成为设计过程中的结构体，并利用它来激发组织内创新潜力。但是，这将使设计过程变得不可预测。

此外，它还需要消耗时间。Damien Newman 创造了一个设计曲线，它直观地呈现了设计过程的特征。

Damien Newman的设计曲线

但别气馁，这个结果可能会提供一个强大的新商业模型，以确保您公司的未来发展。

我们制定了一个循序渐进的指南，以帮助您了解如何通过设计驱动商业创新。在这个指南中，我们将重点关注客户驱动的创新。了解客户的需求将帮助您调整您的价值主张，重新考虑您的产品或服务，并最终围绕它们来构建您的整体商业模型。

通过设计推动创新的10个步骤

1. 了解挑战

首先，在旅程的开始，要了解我们为什么需要创新。

通常，商业模型创新的需求源于以下目标之一：

• 当前满足但尚未解决市场需求。
• 为市场带来新技术、产品或服务。
• 用更好的商业模式改善、颠覆或改造当前市场。
• 创造一个全新市场。

在这一步，积极地与利益相关者探讨公司情况，以发现不同的现状和观点。无论情况如何，从理解公司面临的挑战开始。

2. 了解您的商业运作方式

在第二步中，为了实现价值，请更好地了解您的业务是如何运作的（如果它尚不存在，假设它应该如何运作）。分析现有的商业模型是实现成功创新的基础。

最受欢迎的商业模型之一——商业模型画布（BMC）将公司的九个基本要素进行可视化：

1. 客户群体
2. 价值主张
3. 渠道
4. 客户关系
5. 收入来源
6. 关键活动
7. 核心资源
8. 重点合作伙伴
9. 成本结构

Strategyzer 的商业模型画布

在用户体验工作室中，我们建议在研讨会上与其它团队成员共同进行这一步骤，因为其他成员可能有不同的理解。在 Strategyzer 上，可以查找关于“如何填写 BMC？”以及，许多有用工具的有用信息。

3. 了解背景及您的立场

完成 BMC 后，了解业务运营所处环境。缩小范围，关注商业环境，确定您的竞争对手，然后谈谈趋势、宏观经济以及市场力量。

Strategyzer 的商业模式环境画布

了解未来商业模式的运营环境有助于您的团队：

• 识别威胁（例如：新的竞争者）
• 抓住机遇（例如：新技术）
• 应对制约因素（例如：新规则）

您需要解决这些问题，甚至将它们变成您的优势。在这一步中，收集和分析相关背景下的竞争者是最重要的活动。

4. 了解您的（潜在）客户

第三步之后，继续深入。

通过填写 BMC 来确定所有（潜在）客户群体。现在选择您主要的客户群体并专注于此。为了帮助您更好地完成此过程，首先创建一个角色。它会让您的客户群体有一个更易理解的人格，人物角色使客户特征更加真实和具体。

Design a Better Business 的人物角色画布

接下来，创建一个假设的用户旅程图。

同样的，假设意味着您可能还没有做过相关调查研究。绘制用户旅程图将使您和您的团队了解用户是如何体验您的产品或服务的，以及您如何能更好地服务甚至取悦他们。

Design a Better Business 的用户旅程图

在这一点上，您很容易陷入这样一个陷阱：您相信自己十分了解客户，并且不需要去做实地调查。千万不要这样，不然您将犯下一个可怕的错误。把真实地观察与访谈相结合才能够获得最佳见解。对于那些不确定如何计划、进行和分析访谈的人，我们写了这个指南。它可能对您有帮助。

在您的研究中应该回答以下问题：

• 我们的客户在他们的工作或生活中尝试做什么工作？
• 我们的客户在工作之前、期间和之后，甚至完全阻止他们这么做的痛点是什么？
• 当我们的客户完成工作后，会得到什么收获？

为了整合您从面试中获得的见解，请使用价值主张画布。它将使您对您的客户，以及您所提供的产品有不同的思考。

Strategyzer 的价值主张画布

价值主张画布包含两个部分：

1. 在右边，我们有一个客户档案。它有助于阐明您对主要客户群体的理解。
2. 在左边，我们有一个价值图。它有助于描述您打算如何为客户创造价值。

5. 关注值得解决的问题

现在，您对客户尝试去做的工作、他们的痛点和收获有了更好的理解。

接下来，按优先级处理它们，这需要您设计一个价值主张，解决客户真正关心的问题。

将它们排成三列：

1. 最重要的工作在顶层，最不重要的工作在底层。
2. 最严重的痛点在顶层，一般的痛点在底层。
3. 最重要的收获在顶层，“有则更好”的收获在底层。

您应得到类似这样的结果：

Strategyzer 的价值主张设计过程

6. 定义您的价值主张

下一步，确定您希望为您的主要客户创造的价值：您的价值主张。一个卓越的价值主张应该关注客户最重要的工作、痛点和收获。

价值主张画布左边这部分便在这里发挥作用。它将帮助您明确（您所相信的）您的产品或服务将如何帮助客户完成工作、减轻痛苦以及创造收获。

问问您自己：

• 我们（能够）提供哪些产品和服务来使我们的客户完成最重要的工作？
• 我们的产品和服务（能够）如何帮助客户减轻他们最剧烈的痛苦？
• 我们的产品和服务（能够）如何为我们的客户创造预期或渴望的结果和收益？

Strategyzer 的价值主张设计过程

找到客户档案和价值图之间的适配点。当您这样做的时候，您的价值主张将激发客户的兴趣。这仅在您处理重要工作，缓解极度痛苦以及创造他们所关心的重要收益时才会发生。

7. 寻求解决方案

虽然我们对价值主张还没有一个明确的定义，但我们有基本的构造模块。我们能够通过下面的 Ad-Lib，使用价值主张画布中顶层的观点来快速描绘多个价值主张，不要只满足于一个——尝试探索多个方向。

Strategyzer 的价值主张设计过程

接下来，将新的价值主张转化成产品、特征、服务、流程、品牌体验等形式。

请与您的团队进行一场头脑风暴，找出能够提供给客户的可能的解决方案。但是，不要止步于此，尝试着去描述一个产品将具备的特征以及一个服务将具备的结构等。对于数字产品，寻求能够直接减轻用户痛苦并帮助他们完成工作的功能。

8. 解决方案优先级

在头脑风暴环节之后，您应该有了多个需要优先考虑的解决方案和想法。要了解如何执行此操作，请查看我们关于功能优先级排序技术的文章，它更详细地解释了这个过程。同样地，请在研讨会上与团队其他成员一起进行功能优先级排序。

9. 解决方案原型

接下来构建一个原型，将您的想法变为现实。

原型意味着快速粗略地构建您的想法模型，以探索其他选择。在众多原型技术中，从快速手绘草图开始。它们将允许您快速探索同一想法的完全不同的方向，然后再细化一个特定的方向。然后，通过构建线框图和交互原型来实现数字化，这涉及低保真到高保真。

10. 测试解决方案

最后，但同样重要的是：请与您潜在目标群体中的真实用户一起测试您的解决方案。进行访谈和用户测试能够证明用户是否会使用您想到的解决方案，他们还将为您提供许多关于如何改进它的有价值的见解。

测试能够在您商业模型的不同层级上进行，但请关注以下内容：

• 您的产品或服务原型
• 您的价值主张特征
• 客户尝试产品或服务的意愿

根据您收集的用户反馈和分析，开始改进您的商业模型。您可能会意识到客户发现您的价值主张难以理解，或者产品与服务不便使用。无论出现什么问题，这一过程都不会在此结束。

分析市场潜力

在这个过程的最后，您可能拥有了一个可靠的价值主张和理想的产品或服务。您仍需要去评估其市场潜力，以确定该商业模型的可行性。

“市场潜力”是指：

• 市场规模：潜在客户数量及市场价值。这将为您提供关于产品及服务的销售潜力的见解。
• 竞争力：衡量市场竞争，确定各竞争对手的市场位置，并计划好在时机成熟时应对他们的战略。
• 客户群体：确定您的主要（潜在）目标群体的规模，以及它是否根据需求、价格敏感度等驱动因素进行明确划分。

这些量化的市场洞察力将帮助您确定产品或服务所针对的需求强度、潜在目标群体的规模、他们愿为您的解决方案支付的费用、您的竞争对手的威胁等等。

商业要点

任何产品或服务的成功最终取决于人类的动机和行为。

科技能够实现创新，但以人为本的设计在成功且长远的商业战略上发挥着核心作用。无论您是刚刚起步还是已经建立公司，请保持以下操作：

1. 为未来做好准备，不断对当前商业模型进行反思并找出改进方法。
2. 了解您当前的或潜在的客户，找出他们最想达成的目标以及您的业务也许能够解决的最大痛点。
3. 调整您的价值主张，以满足主要客户最重要的需求。
4. 提出解决方案，帮助您的客户解决他们尝试去完成的工作，并减轻令他们头疼的痛苦。
5. 制作原型：特别是容易达到效果的解决方案，并用真实客户对其进行测试。根据您获得的反馈进行迭代。

原文作者：Dan Jecan

原文地址：https://uxstudioteam.com/ux-blog/innovation-by-design/

编译作者：阿钦，无锡，在读研究生（微信ID：Apocalypse-_-）

编辑整理：TTC，翻译特工队

本文由 @三分设 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议