在系统外包商进行对外实施项目之前，需求调研指乙方对甲方需求进行摸底了解。需求调研将会直接影响到后续商务谈判和研发及验收流程。

需求调研分为三阶段：

• 第一阶段：初次摸底。结果物：是否与该客户合作的主观结果
• 第二阶段：系统边界框定。结果物：大的系统功能模块的认定，SOW交付。客户有初步意向或投标过初轮。
• 第三阶段：mock展示。结果物：系统主用例通过客户认定，商务合同签订或中标。

第一阶段：初次摸底

准备资料：客户当前业务信息收集（包括财务状况，是否盈利），谈判时对方参会人员及职位，欲向对方主推的产品或服务的纸质文档（重要，很有可能客户所在场所不能投影），标准化问卷（不需展示给客户，自己对照检查看问题问的是否全面，主要涉及到自家产品绝不可能做到的大的业务边界）。

交谈过程：倾听为主，若需介绍，泛泛而谈。

无需谈系统，主谈案例，但不应透露其他客户名称。

观察对方状态，若对方为CXO级别，问业务主打方向，无需拘泥细节，主谈远景。

关键点：考察对方是否预期过高，是否不懂法规，是否需求过虚。以上三点有一点，慎选，需回公司讨论。

回公司复盘：产品，商务和技术主管就客户愿景给出解决方案，并评估：

• 与本公司当前主营业务是否匹配
• 本次合作是否有利于产品积累
• 对否有利于公司在业内地位的提升（起码是稳固）。

第三点为最重要。若三点全部占据，放弃。

第二阶段：系统边界框定

准备资料：解决方案PPT和大致的业务框架，竞品报价信息，技术主管作为资源必须出席

交谈过程：主讲解决方案适用的用例场景，颗粒度在10个用例左右。不可过多也不可过少。对方在倾听中提出的问题稍作解释，不应生发跑题，注意控场。用例讲完后集中回答问题。

若对方拘泥于技术细节，告诉对方，技术上的问题不是问题，解决方案是否满足客户需求是本次沟通要解决的问题。（在实际谈判中，甲方的技术是乙方的毒药，且不可被甲方技术主管牵着鼻子走）

关键点：是否漏了第一次沟通中没有讲到的关键用例场景，甲方的技术主管是否非常难缠，甲方对乙方的产品及实施周期是否期望过高。

回公司复盘： 本阶段沟通可能需要往返两次或更多，直到确定下最关键的10个用例场景。

本阶段结束的标志是商务合同的签订（附SOW）

第三阶段：mock展示

准备资料：技术原型（简单的数据库及前后台界面，需要做一些假数据用于呈现）

交谈过程：详细展示mock的每一项功能，仍按用例展示。

本展示需产品经理进行，技术主管作为补充。若对方问起实现方式，需详细解释，甚至出示详细的系统架构图（不是SOW中的系统架构图，需要更细致）

展示后，需听对方业务人员描述具体业务场景，并做好技术重构的准备，因为业务人员的具体操作和高层管理人员的期望并不一致。

关键点：可能需要对接多个业务部门及多个外系统，可以分时分批听取业务部门操作人员的需求，但需要随时和对方项目经理沟通，对于巨大的需求出入（比如与预估工期严重不符的情况），需重启商务谈判，重估工期与报价。

回公司复盘：随时了解需求变更动态，框定版本计划与资源投入。严格控制版本内需求项目，不可超出，不可偏移。若超出或偏移，都需重启商务层面的沟通。

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