产品的范围（Scope）是要尽可能的将目标间的关系囊括在内，并且对这些关系的内在关系做出清晰的定义。这些目标到产品范围的推演框架可遵循下图的框架。

目标本身涉及的产品范围放在后面逐个分析，这里先对目标间“制约和冲突”关系所涉及的产品范围作下罗列：

• 对品类良性扩充的管理：品类规划管理系统
• 对品牌调性的控制：招商评估中心
• 对商品价格以及重品的管理：价格监控与重品监管
• 人货精准匹配：商品属性完善与搜索推荐
• …

以上交代了目标间的关系和对应的产口范围，接下来梳理各阶目标的内在逻辑。

一阶目标：品类扩充

POP一阶目标比较具体，以“品类”出发，可以落脚到“品牌、类目、商品、商家”等维度，围绕“扩充”，可以延展到“ 入驻、铺货、展示、引流 ”等动作。

两个维度综合考虑，一阶目标的内在逻辑可以表述为下图的“目标矩阵”。

该矩阵的九宫格对应的要点分别是：

• 品牌、类目入库
• 目标商家入驻
• 商品铺货
• 品牌展示
• 店铺装修
• 商品展示
• 品牌塑造
• 店铺引流
• 新品培养、爆款打造

对应的产品范围、系统能力要求可以概括为：

• 商家连接，灵活、高效：招商平台、商家平台、开放平台…
• 品类管理，高效、精准：品类系统、数据系统…
• 商品运营，灵活、高效：开放平台、数据系统、商品中心…
• 店铺管理，灵活、高效：营销中心、促销中心、用户平台、店铺系统…
• …

这些产品范围的实现，构成了POP连接赋能产品矩阵，对应的产品形态和架构找机会在“基础赋能产品矩阵概述”里阐述。

二阶目标：优质体验

电商优质体验的内涵非常丰富，有来自设计层面的信息、交互、视觉等体验，来自商品、内容、促销等层面的品质、价格、物流、客服、售后等体验，也有来自营销、传播、公关等层面的品牌、口碑、声誉等体验，更有来自技术层面的稳定性、流畅度、精准度等。

团队当初主要关注 商品、内容、促销 这一层面的体验，目标是将品质、价格、物流、客服、售后、纠纷处理等体验提升到自营水平，具体可以展开为：

• 品质：评价好，不断货；
• 价格：有比较优势，性价比高；
• 物流：一日达、二日达、三日达覆盖率达到自营水平；发货以及整体物流时效远高于竞品；
• 客服：售前、售中完整覆盖，商家客服开通率达到竞品水平；客服回复及时率、问题解决率、回复满意度高于竞品；
• 售后：整体售后率达到自营水平、远低于竞品；售后响应时效远优于竞品；售后满意度远高于竞品；
• 纠纷：纠纷率远低于竞品、纠纷处理时效达标；

以上这些维度是POP优质体验的几个基本面，也是 天猫、京东 店铺 DSR 模型的核心维度。为了支撑这些具体目标的落地，团队从“监管”、“激励”、“培训”等方向界定了产品范围，逻辑关系如下图：

监管方面，团队一直瞄准“场景、数据、模型”几个靶点努力。场景和数据注重的是深度和广度的完善，模型注重的是适用性和智能化，目标是为了高效精准的发现问题、解决问题甚至预防问题。

激励方面，我们从商家生意的角度去思考。平台期望商家提供服务，为此，商家必须额外付出更多成本，商家愿意付出更多成本的前提是获得更多生意回报。基于这个的逻辑，将“流量、货款、资源”等影响商家生意的要素作为基础，从“搜索、活动提报、结算、营销”等维度去构建激励体系，完成相关的产品范围定义。

培训方面，产品层面更多是让培训与商家业务运营过程做无缝连接。让商家在日常运营中获得针对性的帮助和支持，培训的目标是为了不培训。相应的产品范围除了支持培训内容的沉淀输出外，更多的努力是场景化、智能化的问题诊断，建议输出以及解决方案提供。

围绕优质体验的目标，POP团队构建了比较完善的商管、培训、激励产品体系，后面找机会介绍。

三阶目标：占领心智

零售行业的心智塑造一般是从“多、快、好、省”几方面去寻求出路，这是电商心智塑造的基本心法，在这些之上，我们更多的是对两重具体用户心智场景的探索。

• 心智占领的第一重场景：是让用户在“要买XX的时候想到上XX”-核心是“来买”
• 第二重场景：是用户在“不想要或者不知道要买XX的时候就上XX”-核心是“来逛”。

在电商界封神的阿里系也仅仅是在部分网民上实现了第二重心智的塑造，它们的所有服务是为了完成更大用户规模的心智提升，并且努力持续维持，以不被对手给替换掉。

第二重心智的塑造难，第一重心智的实现也不容易：

考拉通过几年努力，也仅仅是在一小撮用户里勉强做到了“买进口尿不湿上考拉”或者“买洋奶粉上考拉”。仅是这一点小小的成果，就帮助考拉实现了跨境行业市场份额第一的成绩（来自艾媒数据，关于市场份额的计算口水官司很多，不做纠结），由此可见心智与品牌在商业世界的力量是何等强大。

心智塑造，初期是突出“正品”、“低价”，塑造“正品跨境电商”平台。

品牌2.0升级，采用“我的美好世界”做slogan，突出的是“品质”、“美好”，想达成从“买”到“逛”的升级。

结合这个目标，公司出了一套组合拳，包含品牌2.0、正品溯源、种草、短视频、直播、跨境购物节、会员、自建仓、三中心仓网 等。对这些玩法，POP是作为一种供应链模式来支撑，做了以下产品范围的定义：

• 品牌2.0：优化商家供应链层级和品类结构
• 正品溯源：POP溯源开放平台，清关合规
• 种草以及视频：商家品牌号、商家直播
• 会员：商家供品以及返利
• 跨境购物节：营销招商与激励
• 自建仓：商家入仓
• 三中心仓网：商家物流时效承诺（promise）

以上，相对完整的还原了从战略到范围的产品逻辑，汇总的产品范围见如下地图：

PS：以上仅是在POP初级业务形态下，从平台视角推演的POP战略目标；扩大到中级形态和高级形态，POP这个业务模式的战略目标更精彩丰富，大家可以多做思考。

2. 策略规划

承接战略，策略描绘产品实施图径，可以具象为产品规划、roadmap等一系列输出物。

产品规划的静态理解是“一份描述如何达到目标的产品计划”，动态解读为“一个战略和战术结合的策划过程”。roadmap是一份可视化的产品路径。

策略要回答的是“何时做？什么先做？怎么做？做出哪些效果？要做哪些准备？要哪些支持？…”等一系列跟优先级、时间、资源相关的问题，策略本身的沟通宣导也是策略的一部分，而且比其他更重要。

因为策略和规划动态的特性，我们并没有一开始就做完整的POP规划，采用的是大战略小规划的方式，按年度/季度来做规划，不断迭代和完善（现实是，团队没有人有能力出一份三年以上的规划）。

现实是一个迷团，但记录历史的人可以有自己的魔法。在这里，我打算启用一个拼接魔法和浓缩魔法，将POP的一些规划拼接成一张概略大图来展现，具体见下图。

这张产品图，我在目标、范围的基础上加入了用户、场景和时间因素，以便更清晰的展现产品的优先级。

• POP产品的第一阶段，主要是完善业务场景的基础支撑，将平台与商家间建立系统连接，实现“入驻铺货-店铺运营-营销推广-订单履约-售后服务-财务结算”的业务闭环，支持“品类扩充”的核心目标；
• 第二阶段，进一步践行平台化的思路，通过开放平台，实现平台、商家和合作伙伴的能力协同，为业务进一步赋能；另一方面，也开始对全链路的业务场景进行监控，沉淀业务数据，为了“优质体验”的实现，提供一系列监管、分析、诊断平台；
• 第三阶段，重点是夯实场景化、智能化，并进一步开放流量、数据等能力，开始在商家激励、广告等商业化方向进行了探索，并且为商家提供物流、客服等系列服务产品。

3. 行动实践

行动是以产品规划为指南的一系列交付过程，包含产品文档、设计文档、项目计划、数据复盘、思考总结等交付物。这一部分，结构庞杂，内容体量很大。本篇，仅以核心交付过程为主线列一个提纲，后面找机会分篇详述。

POP产品行动提纲：

1. 开放与连接

• POP开放平台的构建
• KA支撑系统
• 招商平台
• 商家门户系统

2. 赋能与激励

• 四大基础能力中心
• 商家监管平台
• 商家激励体系
• 商家结算平台
• 商家营销中心
• 商家用户平台
• 商家促销平台
• 用户与私域运营体系

3. 服务与商业化

• 广告商业化探索
• 内容与社区探索
• 商家短视频服务
• 商户直播服务
• 跨境物流清关一体化服务

最后附上与行动对应的产品架构图，以便更直观感受。

在互联网产品行业工作已经小有年头，以前只是一昧的从这个行业获取，今天码下这些文字也算是对行业的一些回馈，虽然心有惶惶！

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题图来自Unsplash， 基于CC0协议。