对于B端产品经理来说，梳理好业务流程的重要性不言而喻，那么具体怎么做呢？笔者将为我们带来答案。

业务流程梳理是B端产品经理常常要面对的工作，虽然可能有的公司前面有流程部，但是事实证明，流程部往往是梳理不出完整而准确的流程的，这事就不可避免地落在产品经理头上，流程梳理不清楚，逻辑往往混乱，场景往往遗漏。你不把流程画好，开发测试人员也很难全面的理解你的设计方案。所以，很多时候B端产品的流程梳理能力就是能否负责复杂项目的重要评判之一。

业务流程有什么作用呢？

其实用5W1H的方法分析下，流程就是告诉你哪些人在什么场景下用什么方法做什么，解决什么问题。

B端产品的用户是组织的成员，于TO C的产品最大不同在于：你得解决组织间成员的协作问题，因为企业高效的运转要靠这个组织的所有成员高效协作，B端产品是一套作业系统，也一定是多人按照规范操作才能达成最终的结果，那么如何解决组织成员间协作的问题？

最基本的就是让每个成员明白这个5W1H，我应该在什么场景下用什么方法做什么，为什么要做？

梳理业务流程是一个斗智斗勇的过程，这时候就充分体现产品经理的行业经验+职场阅人经验+“忽悠”能力+CEO视角了。

怎样算是一个完整而有效的流程呢？

好的流程一般需要达成以下几个目标：

一、搞清楚流程目标

先确定流程的目标是什么？

从上往下一般流程分为战略性流程、运营性流程、支撑性流程，每个类型的流程肩负的使命都不一样，也就是要清楚这个流程是要完成什么或解决什么问题，才能识别流程的关键环节。

不同类型流程参与的部门、岗位也不一样，流程梳理时也要紧密围绕这个目标，辨识是否为核心流程，还是支持性的流程，识别梳理的先后主次，也就是把主线先理出来。

二、基于组织机构的流程先行

流程梳理工作往往从大往小，从粗往细，基于组织机构的流程是基础，也是非常重要费时的一步，跨部门的协调工作量非常大也很难。这个流程梳理过程主要要解决的就是企业内部各部门或企业间分工合理的问题，避免无人干活，或者权责利划分不清晰。

如果你所负责的项目是企业从0-1的项目，那么这个企业的组织架构也是需要你在流程梳理完后给出建议的。机构是信息系统的主数据之一，影响系统流程、系统权限管理，是底层设计。

基于组织机构的流程梳理过程中主要有以下几点要注意：

1. 不要被企业已有的部门职责所左右

很多中小型甚至大型企业，部门间的职责划分本身划分的不合理或者不清晰，那么在梳理机构间流程时就会发现，不知道这个职能该给哪个部门合适。

这种情况下，我们应当基于责权利去仔细分析，网上、同行的经验就可以借鉴，必要时候公司的内审部门是可以发挥较为重要的作用的，内审就是使公司各项工作合法化，合理化就得召集几个业务部门开会讨论了。

甚至有的时候企业确实缺少某个必要的部门，这种情况下就只能找个尽量合法合理的部门来承担这缺失部门的职责了，如果谈不下来，就要找boss来指派。

2. 职责规划要符合内审要求

内审常常强调的一点就是不能自说自话，自导自演，具体是指什么呢？

就是需要跨部门协作的业务，不能自己说了就算了，比如运营部门决定要改良一个生产物料，不能自己制定了方案自己批完给老板审批就行了，必须要经过精益部门、采购部门、财务部门等审批。

所以如果这种情况下流程设置不对，老板直接审批了，完了之后精益说无法落地，采购说要定制，成本翻一倍，结果要么夭折，要么强行上了之后效果适得其反。

3. 内外部组织职责要合理

企业业务难免会与外部合作伙伴产生交互合作，所以流程要完整也必须包含此部分，系统可能还要为外部合作伙伴设计专门的功能，此时非常要注意双方的界限在哪，不要不是一家人非要当成一家人，业务部门往往出于本部门成本的考虑，想把更多的工作往外推，但是实际在梳理流程的过程中发现有些工作推给别人有风险的，双方合作时权责利也很不清晰，从系统设计层面来说是非常不合理的。

那么此时就要坚持自己的意见，了解到业务的痛点之后，找别的办法解决，同时将弊端讲清楚。

这个时候，还要注意的是你的沟通对象，业务负责人难以沟通的时候（往往是顾着自己那点小利益），就得拉上财务、内审这些相关的职能部门一起，一旦妥协，结果就是自己带着研发测试受苦不说，可能到后面还被人骂不专业。

三、基于岗位的流程要清晰

基于机构的流程梳理完了之后，就是细化到基于岗位的流程，这里经常会遇到的问题是如何划分流程环节，如何定岗，这里分享几点主要方法：

1. 先把显而易见的岗位定好

显而易见的岗位怎么定呢？

• 参考行业其他企业的做法
• 基于流程中关键的环节确定
• 把专业性比较强的工作标出来

这几种做法一般能把整个流程里面大部分常见的岗位和职能定好。

2. 模糊地带流程岗位分析方法

基于活动产生的时间、空间和相互依赖性梳理流程环节以及确定是否需要独立的岗位来完成，不同时间或空间发生的活动，肯定要划分不同的流程环节，设立不同岗位来完成，若一个活动要依赖于另一个活动完结的结果才能进行，那么也是需要分开的。

3. 一人多岗不代表一个岗位

这种问题在运营类流程中比较多，生产管理者基于成本考虑，对于部分不饱和的岗位人员就会安排多项工作，经验不足的产品经理在梳理流程的时候就会误解为这都是一个岗位。

所以我常常会给小伙伴强调梳理岗位流程时不要看他现在是谁来做的，运营类流程一般不会按人定岗，因为流程标准化才利于运营效率。一般在较高层管理岗才会有因人定岗的做法。

四、交接流程清晰

流程是一环扣一环的，一项工作需要多部门多岗位协同完成，有协同就一定会有争议，有共同利益就一定有利益分配，部门间或岗位间的交接环节往往会发生货物、资金、权利、责任的转移，所以流程上一定要明确什么情况下以什么形式由谁交接给谁，出异常如何判责，这样才不会在实际生产过程中要么出现三不管地带，要么一锅粥大家都连带责任，责任不清晰的情况就会有空子可钻。

五、不要忘记异常流程&逆向流程

很多新入行的产品同学在梳理生产流程时，容易忽视or拒绝异常流程、和逆向流程，最终结果就会发现流程不闭环，异常无出口，如何去确定哪里会有异常or逆向流程呢？

一般可以基于正常的正向流程基础上，挨个环节用类二叉树的分析法分析每个环节的输出都有哪几种可能的结果，每种结果的处理流程又是怎样的，是否能形成闭环。

最重要的是，一定要在脑海中不停的告诫自己：一个完整的流程一定是包含正向、逆向、异常流程的。那句“没有做不到，只有想不到”的真理最是适合了。

六、各环节的作业单据明确

生产过程中的作业单据就是在没有系统情况下的信息流媒介，也就可能是信息系统的单据类型，单据在作业流程中的流转就是信息流梳理的依据，作业单据的收集就比较简单了，把现场一切纸质文件收集了问清楚现场人员每份纸质文件的用途，在什么场景下使用，由哪些人确认。

七、线下流程与线上流程区分梳理

业务流程这一步里面尽可能的还原线下流程，先不管线上的流程，待线下流程梳理完成再考虑线上如何支撑，否则就无法真实还原业务流程，因为你会受当前系统设计的影响。

但是有些情况下是只有线上流程的，那么就要把这个环节做好标记，颜色或者不同的流程元素均可。

八、业务中产生的财务流程要同步梳理

为什么财务流程也要在梳理业务流程时梳理呢，很多企业往往结算产品和业务产品分开，业务产品梳理业务流程不考虑结算流程，到最后才发现业务流程设计不合理再来改的代价很大。

比如在快递业务环节里面涉及到快递员收费这样的环节，可能业务产品梳理到快递员把钱收回来即可。

但是你会发现，不同的收费方式跟后面的财务处理流程是很耦合的：

线上支付可能直接就到客户账户或者总部账户，但是如果是现金收费又涉及到缴费扣费一套流程，能走哪一套，不能走哪套又跟公司的财务政策有关，反过来影响业务流程。

这种情况最好的方式就是在梳理业务流程时，标注好哪些财务节点，要组织财务人员、产品一起梳理确定。

九、 画流程图时尽可能不要有交叉回路

画流程图时要注意布局，尽量减少或者避免交叉回路的情况，不仅仅为了美观，更重要的是便于查看。

交叉回路太多，还得花精力去找找连接线，容易找错。

遇到有交叉的时候看看布局调整是否可以避免，不行就调整流程的粗细粒度，使用子流程的方式来解决。

那么如何着手梳理一个流程呢，以下工作流程，我称之为“倒推法”流程：

其实这个方法是紧密围绕流程的六大要素（顾客、价值、输入、输出、活动、活动间关系）来进行的一种分析方法。

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