国内目前潜在研发管理相关市场近千亿规模，从工程实践到项目管理及协作软件，整体的营收规模还处于起步阶段。笔者从16年开始做研发管理产品，给大家分享一些关于企业服务产品战略的思考和实践经验。

国内企业服务产品市场现状

企业服务产品发展的三个阶段

产品研发，PMF阶段

PMF，即 Product-Market Fit，也就是产品市场匹配阶段，这个周期可长可短。在这个阶段，企业主要的目标是找到定位的客户，确定产品的方向，包括说产品方向怎么细分，解决什么场景，怎样去服务客户。

产品技术完善，商业化验证阶段

当能找到5-8个客户，能够以相同的功能解决相同的场景痛点时，我们认为这个典型的场景已经成熟了，可以完成产品市场匹配阶段了，这时候要注重的是底层架构，包括产品理念的逐渐成熟。

产品服务体系成熟，高速发展阶段

在这个阶段，最重要的一点就是规模化复制。这个阶段产品结构稳定成熟，销售服务体系成熟，这时候需要考虑的是，要不要开始划大边界，去做更多的别的产品覆盖更多的行业更多的解决方案。

市场匹配期的产品战略

做自己擅长的，具备商业价值的事情

在一开始选产品、选方向、选路径的时候，一定要去想想自己擅长做什么东西。有些人会选那些时下红利多的，这是无可厚非的，但是只一味关注热门的方向而不是自己熟悉的，学习的成本就会非常大，失败的风险也会很高。当然只是自己擅长的也是不够的，这个产品还必须具备足够的商业价值。这样一来，首先你对选定的方向足够熟悉，以往有实际的经验，其次这个方向是有市场的，这就可以显著缩短 PMF 阶段的时间。

举个例子，神策数据，他们的创始人是从百度出来的，原来就是做数据 BI、数据分析、大数据、高性能计算这些的，所以他们非常顺利地就把他们的产品思路，甚至是底层的一些技术设计搭建起来了。他们不需要太多的探索，出来的产品就达到一个可售卖的状态，所以他们的产品市场匹配阶段只花了1-2年的时间就完成了。

还有一点我的经验，一开始最好是能找到一个在海外能对标的，这是因为现在整体的创业，都会依赖资本来给我们做一个加速。

产品方向与定位应该做到场景闭环

当你想好自己擅长的一个事情，而且是有商业价值的一个事情，还要特别注意闭环。这个怎么去理解呢？

如果从一个买企业服务的客户来看，假如是银行或证券公司，我们知道在金融业里面，对研发更多的是通过购买外面的服务去满足的。

这个时候对于他们公司来说，更重要的是解决方案。

解决方案怎么理解它呢？

它需要满足某个人或团队工作里面的90%的需求，而不是要买很多工具自己来拼的，这一整套方案应该是使得工作更加高效的。

对绝大部分的真正客户来说，并不知道你的产品是什么，他们真正需要的是一个解决方案，例如说游戏行业是如何使用IaaS来去做的？前端我需要有什么，后端需要有什么架构，诸如此类的才叫解决方案。

如果切口太小的话，就可能形成不了解决方案。

举个例子，比如在整个 DevOps 里面，一般是从代码仓，到提交代码，到编译，做很多自动的检查工具，到最终打包，到上线等等一整个环节。

如果只做中间的某个环节，你可能会做出来一个很好的产品，但是结果会很难卖。

同样是 DevOps 这个方向，如果在研发做得非常深入的公司，这个单一的产品就像是一把非常好的刀子，公司直接把刀子买过来，就知道怎么跟敌人打仗。

但绝大部分的客户是说，买了一把很好的刀子，但不知道怎么去用它，你要教他们怎么去用它。有很多时候，有一把刀子还不够，还要有一个盾。

如果没有形成闭环的话，经常会出现的情况是要找合作方，一旦找合作方的话，整个上游下游的体量就会变低，你需要找平台，找合作方，一起去找客户，最终就会使得销售服务效率低，独立能力差。而我们判断到底哪些东西是在环里面，哪些是不能闭环的，这些都是由客户决定的。

举个例子，文档工具就是这样子的一个例子，包括腾讯文档、石墨文档，他们都会有这么一个点，他们最希望做的是合作。最希望的是他们的产品可以嵌入到别人的产品里面一起卖给客户，中间拿到分成。

为什么呢？

因为没有客户单独买文档产品，可能是因为 office 在中国已经售卖了很多年，大家都已经有文档了，再买文档的话，就不只是解决文档的需求了。

要选择可以做到第一的方向

再来就是要做到第一，这一点其实适用于任何产品方向，互联网时代只会加剧马太效应。To C 产品肯定是这样子的，社交、互联网使得品牌特别厉害，当然在做 TO B 的时候同样也会有这样的感觉，我们现在做任何项目都离不开资本。资本、品牌、人才都聚集在头部企业，所以必须要去计算说到底有没有机会成为第一，如果没有机会成为第一，第二已经是非常困难了，第三是完全没有机会了。

有一个行业，就是资源密集型行业，譬如说 IaaS，现在已经有华为、阿里、腾讯这些头部企业。IaaS 的整个成本跟服务器的采购规模有关系的，如果没有一个足够大的启动资本是非常难做的。对于资源密集型行业，一开始是很难找到切口的，所以还是应该尽量避免这个行业，除非你找到一个足够让你觉得OK 的打法，可以打进去。

慎重参考国外产品

在企业服务产品这块，甚至是 To B 行业，国外有很多成熟、优秀的产品，所以在创业的过程中，都会参考很多国外的产品。但是其实国外的产品会有一个问题，因为中国和美国首先国情不一样，而且很多国外的产品已经发展很多年了，他们的体量是很大的，如果直接参考他们的产品的话，会有一种步子迈太大的状态，也并不适合 PMF 阶段。

而且很多国外的产品模式中国是不接受的，比如企业服务这块，美国一些好用的产品，都是用 SaaS 的方式的，但是中国情况不是这样子的，中国的各种大企业，都会比较倾向于私有部署。

从一开始就为「私有部署」设计

我们在创业一开始的时候，就在想怎么样可以做出一个足够灵活，可以服务更多客户，同时让客户又能非常顺利的用得上的产品。但这里其实有一个矛盾，我们产品做8年、10年以后可能会有这个状态，但是你要一开始就想好整个路径是什么样的，怎样能够到达这个状态。我们认为私有部署就是这样的，我们一开始就应该为私有部署去做设计。

大型客户必然选择私有部署的交付方式。有很多的企业服务一开始会依赖IaaS 去做，这样做快嘛，在阿里云上面有主机，用它的推送，用它的负载均衡，很快产品就能上来。但是当要把这个产品真的交付给一个大型客户的时候，使用的是一个私有部署方式的情况下，阿里云暂时没有提供相关的方案的，怎么办？这些东西都得切成自己的服务，虽然一开始这些基础设施自己去做的时候，整个业务节奏会变慢，但是这样在之后会有更多的主动权。

这是本次分享的上期内容，下期着重给大家分析「成长期的产品战略」。 

文中数据来源：国家统计局、工信部数据、《2018年中国软件行业经济运行报告》、《2018年企业年度报告》

第二期：企业服务产品战略的思考和实践（二）：成长期的产品战略

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