前段时间写了一篇文章《分析To B产品的演化路径》，介绍了To B的产品一个从无到有演化的经过，其中探讨了一种方式是从To C产品向To B产品转化。比较有意思的现象是，作为我们这些做产品的，也都是围城下的人，有些人想进去，有些人想出来。To C的做久了就想做To B，而To B做久了也会动To C的心思。而深入在产业互联网下的我们，今天就来探讨一下，To B的产品如何向To C去演化。

To C 产品分类

要想搞清楚他们的转化路径，首先我们还是要先了解To C产品的具体模式和特点，从而更清晰的知道自己的产品或者所在的领域，更适合转化的方向。

我简单的把To C的产品粗略分成了以下三类：

1. 工具类

产品价值：以效率工具、知识管理工具为主，主要提升个人自我管理、日常事务的管理效率。

特点：

1. 前期研发投入小，中期运营投入也不大；
2. 前期纯投入，一般通过免费工具获客，没有收入；
3. 聚焦细分领域，做的很专，更深入的解决某一方面的问题；
4. 因为大部分互联网工具都是为了替代传统的软件工具，极致的用户体验是成功关键；
5. 知识管理类工具切换成本较高，使用时间越长越产生依赖。

盈利模式：

1. 个人付费版本，这是最常见的盈利模式，但形成规模不容易；
2. 转型To B付费模式，增加团队协作管理的版本（像processon、印象笔记等此类产品，基本上都是以这两种方式为主）；
3. 转型到服务型（比如病历夹）和平台型（比如今日头条、微信等）。

2. 服务/产品类

产品价值：提供特色的，差异化的服务，满足用户独特需求。很多传统型的公司，公司的核心就是资源或者专业化的服务，通过互联网扩大自身服务的范围，从而获得增量的发展。

特色：

1. 具备独特的资源或者商业模式；
2. 具备专业的服务能力；
3. 前期有收入来源，现金流风险较低；
4. 产品切换成本比较低,粘性差，一旦有更好的服务或者产品，消费者很容易更换平台。

盈利模式：

1. 服务收费（像线上类的培训产品，盈利模式极其简单，就是靠服务定价收费获取收益）；
2. 转型到平台型，向B端收费（像京东从自营到品牌店入驻，应该算是电商向电商平台的转变）。

3. 平台/社交类

产品价值：整合各方资源为用户提供更加完整的服务。

特点：

1. 独特的商业模式（比如拼多多，通过拼团特卖的方式，为消费者提供低价的服务）；
2. 资源整合能力（比如好大夫、春雨医生等，需要整合医生资源和医疗资源，才能为患者提供更好医疗服务）；
3. 需要大量的资金支持（流量变现之前要经历一个很漫长的过程，而且为了推广、获客需要大量的资金投入）；
4. 运营是核心，流量是基础（平台型产品，三分靠产品，七分靠运营）。

盈利模式：

1. 交易佣金（平台换句话说就是中介，连接供需双方，平台提供生意机会，收取佣金是天经地义的）；
2. 付费推广（平台的最大资源是流量，流量流向哪里哪里就有机会，广告模式永远都是流量生意的核心）；
3. 增值服务（平台属于厚积薄发，由量变转质变的产品，积累的资源、数据都有可能成为新的增值产品）。

简单列举了几种类型的C端产品，虽然每种类型都有自己的特点，但是它们的共性是直接做C端产品，前期需要大量的资金，回报周期比较长，失败风向比较高。所以即使我们长着一颗做To C的心，也要掂量掂量有没有做To C的资本。

而相反我们这些做产业互联网的公司，通过To B产品向To C产品演变是不是一个更稳妥且可行的路径呢？而且To C方向可能也是To B产品一直眼羡的吧，毕竟形成规模效益后，收益可能比To B更加可观。

从To B走向To C，我认为需要经历三个重要阶段：

• 首先是把To B的项目和产品做好，这是基础，没有B端客户，哪有C端资源；
• 其次要提供面向C端服务的工具，本质上这个工具依然是服务于B端客户，帮助B端客户服务好它的用户，这一阶段要注意流量的承接和沉淀；
• 最后才是To C平台阶段，将平台的服务植入到To B和To C的服务中。

下图总结了这三个阶段各自的能力要求和产品特点：

To B到To C的演化路径

如果说直接做To C产品的方式核心问题在于需要解决服务资源的获取和持续性的问题，那么从To B到To C的方式，其实更多的是解决入口问题以及平台服务植入的问题。

对于入口流量问题，我认为移动互联网环境下，得客户端者得天下。就好比微信，微信上提供的大部分服务都不是微信直接提供的，而是由第三方提供的，但大家都通过微信享受B端提供的服务，微信就把持住C端的流量，它就是一个无价的宝藏。

如何解决入口问题和服务植入问题

解决入口问题和服务植入问题，我们需要从两个方面建设：

（1）商务合作方面

初始阶段平台不成熟，可能更多都是为B端客户定制，甚至被要求继承到它自己的用户客户端，而客户端的内容也是由客户完全说了算。

而到了第二阶段，产品服务更加的成熟，我们在合作上要尽量说服客户使用我们提供的标准的客户端，从价格及服务质量方面，产品提供的用户客户端要优于自己定制。自有用户客户端被越来越多的客户接受使用，那么C端的流量就会逐步的从B端客户那里流向了平台提供的工具产品。

在平台服务的植入上，这并不是说我们想植入什么就植入什么，毕竟B端客户是付费方和使用方，要尊重客户意见，通过对客户及其用户提供的增量价值说服B端客户采用。

（2）产品设计方面

在服务植入方面，还是那句话，不要喧宾夺主，要不干扰客户的需求和使用要求，将平台对C的服务融合到B端的自身服务中，帮他更好的服务自己用户。切记不要明目张胆的做流量转化服务，让你的客户受到损失，要把平台服务用一个很好的产品设计融入进去，客户认可用，用户喜欢用。

平台独立服务需要大范围发展时，建议通过创造新的用户APP，将用户导流过来。但要注意平台服务和B2C的服务要差异化。

案例解析

假设以医院随访产品为例，简单分析并介绍To B业务向To C产品的发展经过：

随访产品的To C演化经过

第一阶段：项目-To B产品阶段

参考前段时间写了一篇文章《分析To B产品的演化路径》，一个新的产品的诞生，一般来自于最初的项目，项目带来了需求，带来了积累，这是做产品风险比较低，成本也比较低的手段。对于这个产品最好也是通过这种方式，通过给医院开发实施随访系统，获取最原始积累。

第二阶段：To B产品线上化流量化阶段

初期的产品依然是To B的，但是这一阶段的发展是要想办法从封闭的软件服务转化为线上的SaaS服务。对于大机构想办法推混合云模式，病例在院内，随访在云端从而实现随访的在线快速定制化开发。而患者端从一般会集成到机构客户自有公众号或者APP上转推微信小程序，小程序和B端公众号进行绑定，通过统一的小程序承接流量，实现以B带C的目的。

第三阶段：To C平台化阶段

当B2C的C端开始聚集大量的流量时，逐步过渡到P2B2C，平台服务比如随访开放知识库、患教知识库、智能客服等开始为B和C提供增量的增长能力的时候，平台和C端的直接触及就可以实现了。然后通过品牌推广，品牌强化开始影响C端用户，将C端对于B端的认知调整为对于平台的认知，从而实现To C的转化。如果平台有能力将医生资源拉倒平台上来直接对C服务，平台就逐步摆脱了对B的依赖，To C之路就充满了更多想象的空间。

这个虚构的例子是一个从工具向C端延伸的案例，一般情况To B靠销售而To C靠运营，这也往往是To B业务的公司转型到To C方面不能适应的。就这个案例，我们也可以简单分析下在C端的运营思路。

分析服务供给者：医疗机构、医生、上游厂商、平台自身（其中以医生最为核心）

分析服务消费者：患者、医生（以患者为核心）

医生和患者的活跃度是衡量运营效果的关键，其中医生是所有参与者中的最核心环节！

B端把医生带上来，就一定能成吗？不能！医生的主动意愿需要解决。

医生把患者带上来，就一定能成吗？不能！医生的可持续性服务需要解决。

所以，B端的政策驱动（机构要求用）转变为C端的利益驱动（我想用）是TO B走向TO C的关键！

运营策略：

（1）医生运营

• 增加对患者的有偿服务
• 增加医生教育的内容
• 打造名医IP

（2）患者运营

• 打造复诊场景下的粘性
• 打造医生充分参与的最靠谱的患教内容
• 病友社区要推动医生广泛参与
• 线上导流线下，解决供需关系

（3）商业化运营

• 药企学术推广
• 药品准入
• 数据服务

#专栏作家#

菜根乱谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术负责人、产品经理等多种岗位，现在负责百洋智能科技的研发管理。关注医疗，早教领域，擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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