在前面两个篇章我们已经普及了中台的基础概念与企业业务动态演化的历程，接下来本篇我们就来聊聊各类中台设计的根本性原则是什么？

一、企业设计中台时在想什么？

回顾2019年可以说是中台概念进入规模化建设的元年，这一年中各大中小企业都开始了自己的建设。

但是正如任何概念兴起后一样，市场上开始有了很多反对的声音，认为现在中小企业去建设中台完全是属于跟风建设，纯属因为看到阿里等巨头开始中台建设自己也想去追一下热点。

但是事实真的是这样吗？实际上各大中小企业之所以会去选择中台建设的一个本质原因是因为当下的互联网已经进入了一个竞争非常残酷的“市场渠道主导”阶段。

也就是说在这个阶段大家基本上没有什么核心竞争壁垒，A公司可以做一个抖音，B公司可以做一个飞音，单纯的技术实现已经不再是制约产品能否被市场接受的关键性问题了。而大家比拼的是谁能找到更好的流量渠道，可以说整个市场已经和传统线下的经销商分销体系一样了，就是在比拼企业的铺货渠道（APP传播渠道）。

进入这种典型的市场时代，各大企业想要生存下去的关键就是能否去提升公司内部运营效率与降低运营成本开支。

从管理学上来说一个公司的成本可以分为固定成本与变动成本两个部分，在互联网公司中固定成本很大一部分其实就是员工工资。

可以给大家算笔账，一个工资1万块的员工，企业最终的支付成本要在1万6左右（因为要加上企业交五险一金等），那么假设一个100名员工的企业，一个月他什么都不干就要付出160万的固定成本。

因此大家可以看到为什么临近年关会出现这么多裁员信息，因为企业必须要进行开支压缩，为自己的主营业务预留足够的现金流。

但是减少研发人员对于互联网企业来说必然会导致项目的研发进度下降，那么有没有什么办法能既减少开发人员的同时又能让项目保持原来的开发效率不变呢？

正是因为这样的需求出现，这个时候主打解决两类问题：企业内部复用率与统一整个公司的设计体验的中台方案，就一下成为了企业主大肆追捧的原因。

这里给大家拓展一下我们互联网产业发展的三个关键转折点。

图：互联网产业的三次关键转折点

这三次发展转变是互联网整个产业发展的关键转折点：

• 第一阶段：早期互联网的补贴型模式，企业给用户钱让用户来使用产品，目的就是快速拓展业务市场占有率；
• 第二阶段：当第一批股权基金到了兑付期，发现大量互联网项目都是失败的，出资人都是亏钱，所以投行不再那么容易拿到钱，互联网创业公司也不再那么容易拿到融资，此时各个公司都变得务实开始追求能盈利的项目，大家可以看到从18年后半年开始为什么整个投融资市场中传统互联网项目不再是最火热的；
• 第三阶段：当从外部融资渠道不再容易后，企业只能暂时放弃对未来还不明朗的项目，大家不要看到这两年鼓吹人工智能，区块链项目，但是真正到了企业开始进入自保决策的时候，这些未来探索型，没有明显盈利点的项目是首先会被砍掉的。

这里我可以肯定的说在2020年必然是企业内部追求效率的一年。

二、中台设计的核心公式

谈完了中台在企业眼中是被赋予什么作用后，我们就来看看设计中台核心原则，现在在网上已经有了很多谈论中台建设的文章，但是这些文章都有很大的局限性，原因就是由于不同企业的具体业务不同，每家企业中台的形式不同，我们在建设中台中应该是摸着石头过河，而不是一味照搬现有的中台设计方案。

中台的设计过程说白了其实就是一个标准的企业级软件设计过程，而且是一个具有高度定制化的企业软件。我们需要抛弃以往的设计一套通用软件可以给所有企业所使用的思考方法，要去针对每个企业的业务现状与需求进行千人千面的设计，就如我们上一篇文章所提到的，一个成功的中台是要能根据企业的业务演化，而去不断扩展自己的覆盖范围。

那么中台设计的原则是什么？我们怎么判断自己设计的中台是否是正确的？

我们在上文已经提出了中台的一个目标就是提升生产效率，节省企业开发资源，那么唯一校验中台是否建设是否正确的就是判断中台为企业带来的效率提升。

所以我们就得出了中台的核心设计公式：

（企业原业务线自行开发模块所用人日-调用中台服务后的新开发人日）/企业原业务线自行开发模块所用人日

例如我们原来新启动一个项目要重新设计注册登录模块，需要10个人日，而直接调用中台需要3个人日就完成了，应用这个公式我们就可以得出中台带来的效率提升为：(10-3) / 10 = 70%

到这我用公式给大家演示了一遍中台带来的威力。

但是相信大家看到这还是没有对中台要解决的问题建立起直观的感受，就像现在很多文章都在说中台能打破重复建设与提升效率，但是在实际在工作中到底什么是重复建设呢？你怎么知道他是重复建设呢？

别急，我给大家分享一个案例大家就明白了。这是案例是某互联网一线巨头内部的一次需求迭代。

在讲案例之前我先在这里给大家再补充一个中台建设的基本概念，对于一家公司我们一般可以将其按照其业务的客户服务载体类型分为两类：

• 统一载体类产品：企业内部各事业线都为同一类用户客服端服务，例如京东（为购物者服务）、在线FM（为音频用户服务）等，虽然作为用户我们看到的只有一个京东APP，但是背后其是有不同的业务线共同支撑的，如：会员中心、订单中心、物流中心、库存中心等组成，也就是一个客户产品背后有多个业务线提供支撑；
• 多载体类产品：企业不同的事业线有不同的客户群体与针对的产品。例如某家公司拥有针对客户管理的CRM产品线，还拥有面向企业的OA产品线，每个业务线都支撑一个独立客户产品。

回到案例中来，这家公司他们是一个典型的统一载体类产品，在他们公司中一共有三条事业线分别负责不同业务板块，分别为信息流版块、音频版块、直播版块。由于他们是属于统一载体类产品，所以每个业务线都有独立的开发团队会维护自有板块的开发。

就以简单的一个注销登录功能为例，而在他们内部不同版块里的注销分别是不同的团队维护的。也就是说虽然用户在客户端看到在不同位置点进去之后按钮都是叫注销登录按钮，但是每一处背后的实现逻辑都是不一样的，具体如下：

• 有的入口是删除用户在本机的个人信息，记录退出日志再退出返回登陆界面；
• 有的入口是硬退出，什么信息也不清除也不记录日志，直接返回登陆界面；
• 有的入口是注销登录要求用户进行二次确认，在执行退出记录；

可以看到不同团队设计的流程完全不同，而且丝毫不兼容，这无疑是大大加剧了代码的维护难度。

而当时他们需要进行一个用户注销登录原因的埋点功能开发，这个需求的推进他们居然需要协调企业内部所有的事业线去同时加上这个用户事件，而且该用户事件的采集结果还不能直接合并，因为每个业务线的注销流程都不同，结果还要独立分析再汇总，这简直是难以想象的灾难。而这次的埋点需求足足做了两个月才让所有业务线完成并上线。

正是如此他们内部下决心要整合项目，将一些已经验证过的模块进行统一开发管理。

所以大家能理解了为什么很多大公司内部需要这么多的研发人员，而有时候生产效率又是这么低下到底是什么了吧，就是因为不同业务线间的各自为政重复建设导致的，而且统一载体类产品在这个问题上导致的连锁反应尤其严重，那么中台其实就是来解决这个问题。

三、产品经理的新方向

伴随着中台这一概念的兴起，另一个副产品就是产品经理这一职业又有了新的细分方向。当下在很多企业中出现这一新的产品经理职位：效率产品经理，如下图所示。

图：效率工程产品经理岗位

这个岗位实际上就是为企业内部的流程进行优化提升，帮助提升各个业务线之间的工作效率。比如在日常工作中最常见的文档管理，在企业内部是否有一个完整的流程，从文档的编写到统一存储、权限管理以及分享，形成一套既简洁又安全的企业内部运作体系。

那么这个岗位就是帮助企业去梳理这些事物。从而提升每个员工的工作效率，而不是将日常的工作重心全放在这些琐事上。

而这个岗位出现的原因与上文我们介绍的原因是同样的，由于企业要减少固定成本也就是减少企业内部人员的数量，那么如何让更少的人完成原来同样的工作量，或者比原来的工作量更大，那么只能通过提升效率来进行了。

四、最后

所以我们来总结一下，面对不同企业不同类型的中台需求，我们要把握的核心关键点就是是否帮助企业提升了生产效率。在这我们可以用一个开发量对比公式进行效率提升衡量，只有真正帮企业节省了开发效率，这个中台的建设才是正确的。

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#专栏作家#

三爷，微信公众号：三爷茶馆，人人都是产品经理专栏作家。曾万达高级产品、MBA特约讲师、独立创业者，现某支付公司产品线负责人，拥有多款集团项目从零到一经验并带领实现商业化布局。

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