B端产品的决策方是老板和管理层，但使用方是员工。两者需求的不一致使得B端产品的使用困难重重，这让设计人员除了要有业务梳理和产品设计能力外，还需要搞懂人心。

很多做B端或者从C端转入B端做产品的同学都会有一个很深的感受，那就是B端产品尤其是企业内部用的产品，比做出来更难的是用起来。

这其中有利益的制衡，有传统方式的习惯，有对新事物的抵触，因为有各种就是不配合的理由，当然也可能初版产品本身就存在一些瑕疵。原来从事C端时，我们常说：做产品，懂人心，知人性。

转到B端（仅限于为企业信息化数字化助力的产品），除了要有业务梳理和产品设计能力外，还需一种面对和处理上述情况的能力。

一、利益的制衡

举个很简单的例子，原来的业务人员所有自己所得的核心数据都在自己电脑里，领导要什么出一份Excel交上去。

如果公司想进行信息化建设，所有数据在线填报共享，可能对当事人来说会有很大抵触，这个心理相信大家都能理解。

所以，但凡出现有损自身利益的事情，不管是显性利益还是隐形利益，都会引起他们对产品的排斥。

这个时候，如果你只是做产品的产品经理，缺乏一定地位和话语权，不妨把问题交由你的上级去处理，因为这背后已经不单单是产品的问题了。

二、传统的习惯

产品的诞生对于很多用户来说都是在挑战之前的习惯，比如习惯了用Excel，感觉靠文档就能解决的问题又何必上系统做记录。

其实单从解决问题来说，方式多种多样，大部分的事情可能靠Excel都能解决掉，但从长远来看，Excel不利于数据的留存，每次传来传去都是个文档的形式，很不方便。

另外对于历史纪录来讲，系统性的产品会把流程以及过程留存都拴在一根绳上，即使过了几年甚至十几年，只要系统运行，依旧可以查询。

而如果是传统的方式，不说这期间人员的变动，就是个人留存可能也不会留这么久。

B端的公司带有产业的基因，很多时候相比于消费互联网来说略显传统，所以习惯也是需要转变的其中之一。

三、对新事物抵触

《跨越鸿沟》这本书中曾说，一项新技术的出现，采纳人群会分为创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众、落后者等不同角色。

而对于一个新产品的出现，很多人在短时间内会认为这些信息的填写会额外增加自己的工作量，也许长远来看对方会认同这种方式，但就眼前来说必然会增加一些时间支出。

所以对产品经理来说，你无法预料产品问世后会面对一些怎样的使用者，让这些使用者用起来为什么那么难，也许有些是能直言的原因，有些是背后的原因。

为什么说数字化是一把手工程，是需要自上而下去推动，也许很大一部分下面真正的协调带动是需要上层去号召的，否则自下而上会让产品经理进退两难而不得解。

四、结语

前两天看到一个小伙伴在群里问大家：做的B端产品，核心用户不愿意用怎么办？

底下的同学各自发表了看法，有人说：如果流程没问题，那就是利益分配的问题；有人说B端产品更多需要上层去推动；也有人说提高效率受益的是老板不是员工，但产品是给员工用的，所以核心用户才不愿意用。

后来当事人觉得“领导的需求和实际使用方的需求很难一致”，其实，这可能是问题产生的一个根本原因。

就拿常见的B端产品销售来说，决策方通常是老板或者管理层，而实际用户却是员工。

在具体用起来方面，如果产品没问题，结果也是向好的，那实际使用者的排斥可能就基于前文的三方面原因，甚至更多。

所以，作为B端产品经历，如果你也面对这种情况，不妨从用户决绝的背后去找原因，如果超出自己能力范围的，上升到更高一层去解决，毕竟，比捋顺业务更难的是捋顺人。

一起加油，共勉！

#专栏作家#

慕斯姑娘，微信号：musiguniang，公众号：产品那些年，人人都是产品经理专栏作家。关注金融科技和大数据领域，擅长产品规划和落地。

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